Managementul organizatiilor: arta sau stiinta?

1. FORTE CARE AU CONTURAT EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

Fortele sociale se refera la acele aspecte ale unei culturi care ghideaza si influenteaza relatiile dintre oameni - valorile, nevoile si standardele comportamentale. Aceste forte contureaza ceea ce este cunoscut sub numele de contract social - care se refera la regulile nescrise si perceptiile referitoare la relatiile dintre oameni, dintre angajati si management.

Fortele politice se refera la influenta institutiilor politice si legale asupra oamenilor si organizatiilor. Fortele politice pot include convingerile de baza care sustin sistemul politic, cum ar fi dorinta de auto-guvernare, drepturile de proprietate, drepturile contractuale, definirea dreptatii, determinarea gradului de vinovatie, etc.

Fortele economice sunt fortele care afecteaza disponibilitatea, producerea si distribuirea resurselor unei societati intre utilizatorii concurenti. Guverne, armate, biserici, scoli si organizatii de afaceri in cadrul oricarei societati au nevoie de resurse pentru a-si realiza obiectivele, iar fortele economice afecteaza alocarea resurselor limitate. Resursele pot fi umane sau materiale, fabricate sau naturale, fizice sau conceptuale, dar in timp ele sunt limitate si trebuie alocate utilizatorilor concurenti. Limitarea economica este adesea un stimulent pentru innovarea tehnologica cu care sa se mareasca disponibilitatea resurselor. Perfectionarea liniei de asamblare mobile la Ford in 1913 a redus numarul de ore de munca necesare pentru asamblarea Modelului T de la 12 la 1,5. Ca urmare, Ford a dublat salariul zilnic la 5$, a redus numarul de ore de munca si a redus pretul modelului T pana cand cota sa de piata a atins 57% in 1923.

Perspectiva clasica

O perspectiva (conceptie) asupra managementului care a aparut in sec. XIX si inceputul sec. XX, care a evidentiat o abordare rationala, stiintifica de studiere a managementului si a cautat sa faca organizatiile eficiente printr-o mai buna operare a a masinilor

Cuprinde trei curente de baza: managementul stiintific, organizatiile birocratice si principile admistrative.

1. Scurt istoric

Intotdeauna au existat diverse teorii despre management, dar ele au devenit importante mai ales incepand cu sec. XIX si XX, odata cu revolutia industriala. Aceasta a produs o nevoie de a aborda sistematic managementul datorita dezvoltarii de noi tehnologii si concentrarii de mari cantitati de materii prime si unui numar mare de muncitori intr-un singur loc. Atelierele si mai apoi fabricile produceau mari cantitati de bunuri care urmau apoi sa fie distribuite pe scara larga. Trecerea de la o economie auto-suficienta la diviziune muncii a creat nevoia de coordonare, care a atras atentia asupra problemei managementului.

Dezvoltarea teoriilor economice bazate pe factori de productie (Adam Smith - The Wealth of Nations) a evidentiat relatia dintre munca, capital, materii prime, ca elemente separate, si intreprindere. Aceste teorii se aliniau acelora privind diviziunea muncii bazata pe specializarea oamenilor intr-o singura sarcina si dezvoltarea unui numar limitat de abilitati.

Linia de fabricatie este un exemplu clar al acestui lucru. Ideea era ca se poate analiza fiecare operatie din procesul de productie astfel incat diferitele abilitati sa poata fi izolate.

Charles Babbage, profesor de matematica la Cambridge a publicat in 1832 o carte pe probleme de management si diviziunea muncii; era convins ca aplicarea pricipiilor stiintifice la procesele de munca ar duce atat la cresterea productivitatii cat si la reducerea costurilor. Fiecare operatie din proces ar fi analizata astfel incat diferitele abilitati implicate sa poata fi izolate. Punctul sau de vedere era ca repetarea constanta a fiecarei operatii ar conduce la imbunatatirea acestor abilitati si astfel la marirea eficientei muncitorilor.

Teoria managementului era un fenomen nou in secolul XIX, astfel incat afirmatia lui Henry S Towne in 1886 ca managementul era un domeniu de studiu la fel de important ca engineering-ul constituia o noua abordare radicala.    A fost co-fondatorul si presedintele companiei "Yale and Towne Manufacturing' din USA si si-a exprimat acest punct de vedere in fata Asociatiei Americane a Inginerilor Mecanici. Observatia sa a fost ca munca era condusa in mod dezorganizat si in principal intuitiv, fara sa se bazeze pe nici un principiu sau teorie. Dezvoltarile asa numitei scoli clasice in teoria managementului pot fi vazute ca un raspuns la afirmatiile lui Towne si ele se regasesc in principal in operele lui Frederick W. Taylor si Henry Fayol. Opiniile lor erau bazate pe idea lui Adam Smith de "om rational", pe idea ca oamenii tind sa aleaga un curs de actiune care maximizeaza castigul lor personal. Pe baza acestei abordari rationale, Taylor si Fayol au crezut ca se poate obtine controlul comportamentului uman prin implementarea unei structuri logice.

Managementul stiintific

Un subdomeniu al scolii clasice a teoriei managementului care prezinta schimbarile in practicile manageriale "determinate in mod stiintific" ca fiind solutia pentru imbunatatirea productivitatii muncii.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

La sfarsitul sec XIX oferta de muncitori calificati era redusa in USA, astfel incat, pentru a satisface cererea trebuia marita productivitatea prin cresterea eficientei acelor muncitori care erau disponibili. In acest scop, Taylor a dezvoltat un set de principii si teorii care au devenit ulterior cunoscute sub numele de "Taylorism" si care i-au adus statutul de "parinte al managementului stiintific".

El si-a bazat sistemul managerial pe studii de timp asupra liniilor de productie. A analizat fiecare operatie (job) prin descompunere in parti componente si apoi a proiectat cea mai rapida si cea mai buna metoda de executie a fiecarei componente in parte. Astfel el a fost in masura sa determine cat de mult pot produce muncitorii, luand in considerare echipamentele si materialele disponibile, precum si in ce masura plata poate fi relationata nivelelor de productivitate.

A dezvoltat un sistem de plata diferentiata, bazat pe o plata mai mare pentru o productivitate mai mare care la randul ei, se argumenta, ar conduce la profituri mai mari. Platile marite ar continua, credea Taylor, deoarece erau stabilite "corect si stiintific" la un nivel care era cel mai bun atat pentru companie cat si pentru muncitori. Profiturile marite ar incuraja companile sa se extinda si sa continue sa angajeze acei muncitori care putea satisface standardele de productivitate. Aceia care nu puteau atinge aceste standarde, puteau gasi usor de lucru, in opinia lui Taylor, datorita lipsei de forta de munca calificata. Acest proces poate fi considerat o forma timpurie a ceea ce se numeste acum plata pe baza de performanta si este interesant de retinut faptul ca Taylor s-a gandit sa puna in practica ideile sale, in calitate de consultant, inca din anul 1893.

Un exemplu clasic al muncii sale de consultant (consultant management engineer) este legat de Simonds Rolling Machine Company. Aici, in cadrul unei operatii 120 de femei inspectau rulmenti cu role pentru biciclete. Taylor a studiat si a cronometrat miscarile celor mai bune muncitoare; dupa care a instruit restul muncitoarelor in metodele colegelor lor mai eficiente si a transferat sau a concediat pe cele mai slabe.

A introdus perioadele de odihna in cadrul zilei de lucru si un sistem de plata diferentiata. Rezultatele au fost cresteri in productivitate, calitate, castiguri, moral mai bun al angajatilor si o scadere a costurilor.

Problema abordarii lui Taylor o constituiau concedierile. De asemenea exista teama ca o productivitate marita inseamna ca munca ar putea fi terminata mai devreme, ceea ce ar putea determina mai multe concedieri. Pana in 1912 opozitia la taylorism a condus la greve si la membri ostili in Congres care cereau explicatii ale ideilor si metodelor sale. Taylor a raspuns ca filosofia sa se bazeaza pe cateva principii:

Dezvoltarea unei adevarate stiinte a managementului, astfel incat sa poata fi determinata cea mai buna metoda de efectuare (executie) a unei sarcini.

Selectia stiintifica a muncitorilor astfel incat fiecarui muncitor sa i se dea responsabilitatea pentru sarcina pentru care era cel mai potrivit.

Educarea si dezvoltarea stiintifica a muncitorilor.

Cooperare stransa, prieteneasca, intre management si muncitori.

Conceptia lui Taylor este prezentata in cartea sa "Scientific Management". El credea ca, pentru ca aceste principii sa aiba succes, era necesara o schimbare in atitudinile si practicile existente, "o completa revolutie mentala" atat din partea managementului cat si din partea angajatilor. Considera ca nu profitul ar trebui sa fie punctul de concentrare al tuturor eforturilor, ci ca atat managementul cat si angajatii ar trebui sa se concentreze pe o productie tot mai mare care, credea el, ar insemna ca profiturile ar creste pana la un nivel la care managementul si angajatii nu ar mai trebui sa concureze pentru el.

HENRY L. GANTT

A reconsiderat si dezvoltat sistemul de stimulente al lui Taylor;

A dezvoltat Graficul Gantt - un grafic cu bare care masoara munca planificata si executata, la fiecare stadiu al productiei, prin timpul consumat.

FRANK B. and LILLIAN M. GILBRETH

FRANK GILBRETH (1868 - 1924) - studiul timpului si al miscarilor de munca. A pus un accent foarte mare pe eficienta si a fost cunoscut pentru cautarea sa de a gasi "cel mai bun mod" de a munci.

Este cunoscut mai mult pentru munca sa in fabricile de caramizi si mai putin pentru impactul pe care l-au avut cercetarile sale in domeniul medical, mai ales in chirurgie si anume reducerea substantiala a timpului pe care un pacient il petrecea pe masa de operatie. Chirurgii au fost in masura sa salveze nenumarate vieti aplicand studiul timpului si al miscarilor de munca.  

LILLIAN M. GILBRETH (1878 - 1972) a fost interesata mai mult de aspectele umane ale muncii. Cand sotul ei a murit la varsta de 56 de ani, ea a ramas cu 12 copii cu varste intre 2 si 19 ani. Insa "prima doamna a managementului" si-a continuat munca. A prezentat lucrari in numele sotului ei, a continuat sa tina seminarii, prelegeri, sa desfasoare activitate de consultanta si in final sa ajunga profesor la Universitatea Purdue (USA). Este considerata a fi pionier in domeniul psihologiei industriale si a avut contributii substantiale in domeniul managementului personalului.

Tabelul 1. Caracteristici ale managementului stiintific

Desi managementul stiintific a condus la imbunatatirea productivitatii, incapacitatea sa de a considera contextul social si nevoile muncitorilor a condus la conflicte tot mai mari intre manageri si angajati. Sub acest sistem angajatii s-au simtit adesa exploatati, ceea ce contrasta puternic cu armonia si cooperarea pe care Taylor si urmasii sai o preconizasera.

3. Organizatiile birocratice

Un subdomeniu al scolii clasice a teoriei managementului care abordeaza managementul pe baze impersonale, rationale, prin elemente cum ar fi: autoritate si responsabilitate clar definite, tinerea evidentelor, separarea managerilor si a proprietarilor.

O abordare sistematica, dezvoltata in Europa, care trata organizatiile ca un intreg

MAX WEBER (1864 - 1920), un teoretician german, a introdus majoritatea conceptelor legate de organizatiile birocratice.

Spre sfarsitul secolului XIX, multe din organizatiile europene erau conduse pe baze "personale", familiale. Angajatii erau loiali unui singur individ si nu organizatiei sau misiunii acesteia. Consecinta disfunctionala a acestei practici manageriale era ca resursele erau utilizate pentru satisfacerea unor dorinte individuale si nu pentru realizarea unor obiective ale organizatiei. Angajatii erau in fapt proprietarii organizatiei si utilizau resursele pentru castigul lor personal si nu pentru satisfacerea consumatorilor. Weber a prefigurat organizatii care vor fi conduse pe baze impersonale, rationale si a denumit acest tip de organizatie birocratie.

Tabelul  Caracteristici ale organizatiilor birocratice (dupa Weber)

Caracteristici ale organizatiilor birocratice

Diviziunea muncii, cu definirea clara a autoritatii si responsabilitatii care confera legitimitate indatoririlor oficiale

Pozitiile sunt organizate intr-o ierarhie a autoritatii, fiecare pozitie situandu-se sub autoritatea alteia mai inalte

Toti angajatii sunt selectati si promovati pe baza calificarilor tehnice, care sunt evaluate prin examinare, sau in functie de nivelul de pregatire si experienta Eseu: Stiluri de negociere practicate in afacerile internaționale Eseu: Grupul Aquila - distributie active, transportul international si intern si a serviciilor logistice

Actiunile si deciziile administrative sunt inregistrate in scris. Pastrarea evidentelor ofera organizatiei memorie si continuitate in timp.

Managementul organizatiei este separat de proprietarii acesteia

Managerii trebuie sa respecte anumite reguli si proceduri care sa asigure un comportament de incredere si predictibil. Regulile sunt impersonale si se aplica in mod uniform tuturor angajatilor

Weber credea ca o organizatie bazata pe autoritatea rationala ar fi mai eficienta si mai adaptabila la schimbare, deoarece continuitatea este legata mai curand de structurile si pozitiile formale si mai putin de o anumita persoana care poate trai sau muri. Pentru Weber, rationalitatea in organizatii insemna selectia anagajatilor si avansarea pe baza competentei si nu pe baza principiului "pe el il cunosc". Organizatia se bazeaza pe reguli si evidente scrise pentru continuitate. Un manager, pentru a da ordine (a comanda) cu succes, nu mai depinde de personalitatea sa ci de puterea formala/legala investita in respectiva pozitie manageriala.

Termenul birocratie a capatat o conotatie negativa in organizatiile de astazi, fiind asociat cu reguli si proceduri fara sfarsit, cu frustrarea pe care o simtim stand la cozi nesfarsite sau urmand proceduri aparent prostesti. Pe de alta parte, regulile si alte proceduri birocratice ofera o modalitate standard de a lucra cu angajatii. Toti sunt tratati la fel si toti stiu care sunt regulile.

4. Managementul administrativ

Un subdomeniu al scolii clasice a teoriei managementului care se concentreaza pe organizatie ca intreg si nu pe muncitorul individual, delimitand functiile managementului de planificare, organizare, comanda, coordonare si control.

Taylor era preocupat in general de detalii ale functiilor organizatiei si de modul in care acestea pot fi conduse astfel incat sa aduca beneficii pentru intreaga companie. Alte idei contemporane se bazau pe organizatie ca intreg si pe influenta managementului companiei asupra functiilor si eficacitatii acesteia.

In teoria organizationala clasica se credea ca practicile manageriale se incadreaza in anumite tipare care pot fi identificate si analizate.

HENRI FAYOL (1841 - 1925), contemporan cu Taylor, a fost interesat mai curand de managementul grupurilor largi de oameni si mai putin de functiile organizatiei.

Fayol credea ca "prognoza stiintifica si metodele adecvate de management vor conduce in mod inevitabil la rezultate satisfacatoare".

El sustinea ca managementul este o abilitate ca oricare alta, astfel incat managerii nu se nasc ci se fac. Odata ce erau intelese pricipiile de baza si era formulata o teorie a managementului, managementul putea fi predat si invatat. Aceasta constituia o schimbare majora in abordarea leadership-ului si a managementului si constituie baza multor atitudini moderne.

Fayol a divizat activitatile organizatiei de afaceri in unitati pe care le-a descris ca fiind tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile si manageriale, toate fiind in stransa interdependenta una cu alta.

Prima sa preocupare a constituit-o managementul domeniilor operationale pe care l-a definit in termeni de cinci functii:

Planificare - un curs de actiune pentru ca organizatia sa-si realizeze obiectivele

Organizare - asigurarea disponibilitatii si co-ordonarea resurselor materiale si umane ale organizatiei pentru realizarea planurilor

Comanda - a da angajatilor un curs de actiune

Co-ordonare - a face ca resursele si activitatile organizatiei sa lucreze impreuna pentru atingerea obiectivelor stabilite

Control - monitorizarea planurilor si asigurarea ca acestea sunt realizate.

Henri Fayol era un inginer minier francez care a parcurs toate etapele ierarhice pentru a deveni Managing Director (1888 - 1918) al unui grup minier important cunoscut sub numele de Comambault. Comambault supravietuieste astazi ca o parte a concernului Le Creusot - Loire, cel mai mare grup minier si metalurgic din centrul Frantei. Ca urmare a experientei acumulate Fayol a scris conceptia sa asupra administrarii organizatiilor de afaceri (productive), cea mai importanta lucrare a sa fiind " Administration Industrielle et Generale" (1916).

Abordarea lui Fayol a functiilor si elementelor managementului reprezinta prima incercare reala de a identifica substanta activtatii manageriale. Insa Fayol a mers chiar mai departe. El a propus 14 principii generale de management, care sa ajute managerii in rezolvarea problemelor cu care se confrunta.

Tabelul 3. Principiile clasice de management (dupa H. Fayol)

MARY PARKER FOLLETT (1868 - 1933) a studiat filosofia si stiintele politice la ceea ce este astazi Colegiul Radcliffe (USA).

A aplicat cunostintele dobandite in multe domenii, inclusiv psihologia sociala si management. A scris despre importanta obiectivelor majore comune in reducerea conflictelor in organizatii. Munca ei a fost populara in randul oamneilor de afaceri contemporani, dar a fost trecuta cu vederea de scolile de management.

Ideile lui Follett contrastau cu managementul stiintific si ele renasc ca aplicabile pentru managerii moderni care trebuie sa faca fata schimbarilor rapide din mediul global contemporan. Modul sau de abordare a leadership-ului subliniaza importanta oamenilor in fata tehnicilor ingineresti. A analizat dinamica interactiunilor management - organizatie.

Follett a abordat probleme contemporane anilor '90, cum ar fi aspecte legate de etica, putere si cum sa conduci anagajatii intr-o maniera care sa-i incurajeze sa dea ce au mai bun. Conceptele de empowerement, incurajarea angajatilor mai mult decat controlul acestora, si de a permite anagjatilor sa actioneze in functie de gradul de autoritate al unei situatii au deschis noi arii de studiu pentru alti cercetatori, cum ar fi Chester Barnard.

CHESTER I. BARNARD (1886 - 1961) a studiat economia la Harvard

A lucrat la departamentul de statistica al companiei AT&T si in 1927 a devenit presedinte la New Jersey Bell.

Una dintre cele mai importante contributii ale lui Barnard a fost conceptul de organizatie informala. Organizatia informala apare in toate organizatiile formale si include "clici" si grupari sociale care apar in mod natural. Barnard argumenteaza ca organizatiile nu sunt masini si ca relatiile informale sunt sunt forte puternice care pot ajuta organizatiile daca sunt conduse intr-un mod adecvat.

O alta contributie importanta a fost acceptarea teoriei autoritatii, care spune ca oamenii au libertatea de vointa si de alegere si ca au posibilitatea de a alege daca sa urmeze sau nu ordinele managementului. De obicei oamenii urmeaza ordinele deoarece percep anumite avantaje pentru ei, dar au totusi posibilitatea de a alege. Managerii trebuie sa trateze in mod adecvat angajatii deoarece acceptarea autoritatii de catre acestia poate fi critica pentru succesul organizatiei.

In ansamblu, perspectiva clasica de abordare a managementului a avut un impact foarte mare si a dat companiilor abilitati fundamentale pentru cresterea productivitatii si tratarea eficace a angajatilor.

In America s-a mers mai departe in descoperirea de noi tehnici de management, iar alte tari, cum ar fi Japonia, au imprumutat cu succes multe din ideile americane.

3. Perspectiva umanista

O abordare a managementului care a aparut spre sfarsitul sec. XIX bazata pe intelegerea comportamentului, nevoilor si atitudinilor umane la locul de munca.

Mary Parker Follet si Chester Barnard au fost promotorii timpurii ai unei perspective umaniste asupra managementului care evidentiaza importanta intelegerii comportamentelor, nevoilor si atitudinilor umane la locul de munca, ca si a interactiunilor sociale si a proceselor de grup. S-au conturat trei subdomenii importante ale perspectivei umaniste: miscarea relatiilor umane, perspectiva resurselor umane si abordarea stiintelor comportamentale.

3.1. Miscarea relatiilor umane

O miscare in gandirea si practica manageriala care subliniaza ca satisfacerea nevoilor de baza ale angajatilor este factorul cheie de crestere a productivitatii muncitorilor.

Scoala relatiilor umane considera ca un control cu adevarat eficace vine din interiorul muncitorilor si mai putin sub forma controlului strict, autoritar. Acest curent de gadire a recunoscut si a raspuns presiunilor sociale pentru un alt tratament al muncitorilor. Cercetarile anterioare din domeniul psihologiei sociale si al selectiei personalului nu s-au bucurat de mare atentie, datorita impactului mare al managementului stiintific. Au aparut insa o serie de studii, efectuate la Western Electric Company Chicago, cunoscute sub numele de studiile Hawthorne care au produs o schimbare radicala.

Studiile Hawthorne - o serie de experimente asupra productivitatii muncitorilor, desfasurate intre anii 1924 - 1932 la amplasarea Hawthorne a Companiei Western Electric Chicago in Ilinois; conform acestora rezultatele mai bune ale angajatilor se datoreaza modului deosebit in care au fost tratati de catre managerii lor in timpul studiului.

In anii 1920 cercetatori americani precum Elton Mayo (1880 - 1949) au dezvoltat conceptul de "om social" pentru a-l complementa pe cel de "om rational". Desi se recunostea ca nevoile economice personale raman o importanta sursa de motivare, se sublinia faptul ca si nevoi sociale, precum satisfactia muncii sau presiunile grupurilor de munca, erau de asemenea foarte importante. Acesti factori sociali puneau un accent foarte mare pe stilurile de management, pe modul in care isi desfasurau activitatea managerii si ce faceau efectiv. Elton Mayo a fost implicat in faimoasele experimente Hawthorne care au constituit un important studiu al comportamentului uman la locul de munca si care isi pastraza influenta pana astazi.

Richard Daft (1997) argumenteaza ca aceste studii au pornit dintr-o ratiune economica. Spre sfarsitul secolului xix exista o concurenta foarte mare intre producatorii de dispozitive de iluminat cu gaz si cei care fabricau dispozitive electrice. Deja la inceputul secolului xx iluminatul electric incepuse sa castige teren dar dispozitivele de iluminat electrice, desi erau din ce in ce mai eficiente, nu erau ulitizate inca la intreaga capacitate. Ca atare, producatorii acestora au inceput o campanie de a convinge marii utilizatori industriali ca aveau nevoie de mai multa lumina pentru a mari productivitatea. Atunci cand reclama nu a mai dat rezultate, industria a inceptul sa utilizeze testele experimentale in scopul sustinerii argumentelor lor. Astfel au inceput experimentele desfasurate la amplasarea Hawthorne a companiei Western Electric Chicago.

Primele studii au fost efectuate de catre ingineri din companie in colaborare cu Academia Nationala de Stiinte. Au urmat apoi sase ani (1927 - 1932) de cercetari aprofundate efectuate de catre o echipa de cercetatori de la Harvard University, condusa de Elton Mayo si Fritz J. Roethlisberger, ambii profesori la aceeasi universitate.

Cercetarea a avut ca scop determinarea influentelor iluminatului asupra productivitatii muncitorilor. Au fost luate in observare, intr-o prima faza, doua grupuri de muncitori: un grup de control, pentru care conditiile de lucru ramaneau neschimbate, si un grup experimental, pentru care au fost variate conditiile de iluminat. Rezultatele experimentului au fost insa destul de ambigue, deoarece desi productivitatea a crescut atunci cand s-au imbunatatit conditiile de iluminat, cresterile erau aleatoare si inconsistente. De asemenea, productivitatea continua sa creasca chiar cand conditiile de munca erau inrautatite. Pentru a mari confuzia, productivitatea grupului de control a crescut de asemenea, pe perioada cat au fost modificate conditiile la grupul experimental. Rezultate similare s-au obtinut si in noile seturi de experimente care au luat in considerare ca factori de influenta frecventa pauzelor de odihna, durata zilei de munca, sanatatea fizica, durata somnului si chiar dieta anagajatilor.

Cercetatorii au sugerat ca grupul experimental de muncitori muncea mai bine datorita atentiei speciale de care s-au bucurat: este posibil ca acest lucru sa fi dus la dezvoltarea unui sentiment deosebit, a unui spirit de echipa, la cresterea motivatiei si la dezvoltarea unor relatii speciale atat intre muncitori si management cat si intre muncitori (presiunuea grupului)

Este ceea ce a devenit cunoscut ulterior in litaratura de specialitate sub numele de efectul Howthorne - muncitorii care se bucura de o atentie speciala vor avea rezultate mai bune doar ca urmare a faptului ca sunt tratati in acest fel.

Dincolo de ambiguitatea interpretarii datelor, rezultatele acestor experimente si publicarea lor au constituit catalizatorul care a declansat miscarea relatiilor umane. De asemenea, au influentat puternic teoria si practica manageriala pentru mai mult de 25 de ani, iar convingerea ca relatiile umane constituie cea mai buna abordare pentru cresterea productivitatii persista si astazi.

3. Perspectiva resurselor umane

O perspectiva, o abordare, a teoriei managementului care sustine ca posturile ar trebui proiectate astfel incat sa satisfaca nevoile de ordin superior ale indivizilor, prin a oferi angajatilor posibilitatea de a-si utiliza pe deplin intregul potential

Combina deci elemente de proiectare a posturilor si sarcinilor cu elemente ale teoriilor motivationale

Abraham Maslow (1908 - 1970), psiholog de profesie, a sesizat ca majoritatea problemelor pacientilor sai rezultau din incapacitatea de a-si satisface anumite nevoi.

Astfel el a generalizat munca sa si a sugerat o ierarhie a nevoilor umane care incepe cu nevoile fiziologice si continua cu nevoi de siguranta (securitate), nevoi sociale (de afiliere), stima si auto-realizare.

Desi Maslow nu a dezvoltat aceasta ierarhie cu intentia de a o aplica situatiilor de munca, totusi aceasta a avut un impact important asupra abordarilor manageriale a motivatiei si asupra proiectarii muncii in organizatii in vederea satisfacerii nevolilor individuale ale angajatilor.

Frederick Herzberg prin "Teoria celor doi factori" a identificat doua grupuri de fractori care influenteaza motivatia si satisfactia muncii.

Primul grup cuprinde acei factori a caror lipsa cauzeaza insatisfactie; se numesc factori "igienici" sau "de intretinere" si sunt legati de contextul postului, de mediul de munca si sunt extrinseci postului insusi

Insa pentru a motiva muncitorii astfel incat fiecare sa lucreze la potentialul maxim (sa dea tot ce are mai bun, tot ce poate) trebuie avuti in vedere si un al doilea grup de factori, numiti factori "motivationali" sau "de crestere", care sunt legati de continutul muncii

Doulgas McGREGOR (1906 - 1964) pe baza experientei sale ca manager si consultant si a pregatirii sale de psiholog, a formulat doua ipoteze ce au devenit cunoscute sub numele de "Teoria X" si "Teoria Y".

Credea ca scoala clasica a managementului era bazata pe presupunerile despre munca si oameni enuntate in teoria X

Ca urmare el propune teoria Y ca o abordare mai realista a angajatilor, atat pentru teoria cat si pentru practica manageriala

3.3. Abordarea stiintelor comportamentale

A dezvoltat teorii privind comportamentul uman pe baza unor metode si studii stiintifice

Stiintele comportamentale se bazeaza pe sociologie, psihologie, antropologie, economie, si alte discipline pentru a intelege comportamentul angajatilor si interactiunile dintre acestia in contextul organizational

Aceasta abordare poate fi intalnita practic in toate organizatiile

De exemplu, atunci cand General Electric conduce cercetari pentru a determina cel mai bun set de teste, interviuri si profile ale angajatilor, in procesul de selectie a noi angajati, utilizeaza in fapt tehnici ale stiintelor comportamentale

In contextul stiintelor comportamnetale, economia si psihologia au avut o influenta foarte mare asupra modului in care managerii abordeaza structurile si strategiile organizationale

Psihologia a influentat abordarile manageriale ale motivatiei, comunicarii, leadership-ului, si intregului spectru al resurselor umane

In mediul contemporan, cresterea intensitatii competitiei globale a determinat un interes tot mai mare in abordarile comportamentale, care la randul lor au evoluat si se poate astepta si in viitor dezvoltarea de noi tehnici

4. Perspectiva MANAGEMENTULUI CA STIINTA

S-a dezvoltat dupa cel de al doilea razboi mondial ca raspuns la nevoile factorilor decizionali de atunci pentru intrumente si tehnici mai sofisticate care sa-i ajute in rezolvarea problemelor deosebite care aparusera

Trasatura distinctiva o constituie utilizarea matematicii, a statisticii si a altor tehnici cantitative la luarea deciziilor manageriale si la rezolvarea problemelor

In timpul celui de al doilea razboi mondial, pentru a rezolva unele probleme de natura militara erau formate grupuri speciale de matematicieni, fizicieni si alti oameni de stiinta. Deoarece acele probleme implicau adesea miscarea unor cantitati mari de materiale si a unui numar mare de oameni intr-un mod rapid si eficient, tehnicile si metodele dezvoltate atunci si-au gasit aplicabilitatea si in cazul firmelor de dimensiuni mari

Cercetarea operationala s-a dezvoltat in timpul celui de al doilea razboi mondial si are ca obiect construirea de modele matematice si utilizarea altor tehnici cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale

MANAGEMENTUL OPERATIILOR se refera la acel domeniu al managementului care este specializat in productia fizica de bunuri sau servicii; utilizeaza metode si tehnici cantitative pentru a rezolva problemele de fabricatie; cateva dintre cele mai utilizate metode sunt: tehnicile si modelele de prognoza, modelarea stocurilor, programarea liniara si neliniara, teoria firelor de asteptare, modele de programare, simulare, analiza pragului de rentabilitate, etc.

Sistemele informationale pentru management, aparute relativ recent in teoria si practica manageriala, au scopul de a oferi managerilor informatii relevante intr-o maniera rapida si economica; progresul rapid din domeniul tehnicii de calcul a determinat o evolutie rapida a acestui domeniu al managementului.

5. Abordari contemporane

Managementul este, prin insasi natura sa , complex si dinamic. Elemente diferite ale abordarilor mentionate anterior sunt utilizate si astazi. Un impact deosebit are inca abordarea umanista, care a suferit o continua transformare in ultimii ani. Doua extensii importante ale acestei abordari sunt teoria sistemelor si teoria contingentei.

5.1. Teoria sistemelor

Sistem - un set de componente inter-relationate care functioneaza ca un intreg in vederea atingerii unui obiectiv comun

Un sistem functioneaza luand resurse (intrari/inputs) din mediul extern, transformandu-le intr-un mod oarecare si lansand rezultate (outputs) din nou in mediul extern

Figura 1. Abordarea sistemica a organizatiilor - cadru conceptual

Elementele de baza ale acestei abordari sunt:

Intrarile in sistem (inputs) - resursele materiale, umane, financiare si informationale utilizate pentru a produce bunuri sau servicii

Procesul de transformare - managementul utilizarii tehnologiei de productie pentru a transforma intrarile in iesiri

Iesirile din sistem (outputs) - sunt definite in principal de produsele si serviciile organizatiei

Feedback-ul - reprezinta capitalul informational al rezultatelor care influenteaza selectia intrarilor pentru un nou ciclu al procesului

Mediul - de refera la forte de natura sociala, politica si economica care pot influenta activitatea organizatiei

Unele concepte apartinand teoriei sistemelor au avut un impact foarte mare asupra gandirii manageriale. Cateva dintre acestea sunt:

Sistem deschis - un sistem care trebuie sa interactioneze cu mediul pentru a supravietui

Sistem inchis - un sistem care nu interactioneaza cu mediul

In perspectiva clasica si cea stiintifica a managementului, organizatiile erau privite ca fiind sisteme inchise. Cateodata se utiliza aceasta abordare, care semnifica in fapt absenta perturbatiilor externe, pentru a simplifica unele probleme in vederea unei analize cantitative a acestora. In realitate insa, toate organizatiile sunt sisteme deschise care interactioneaza cu mediul, iar ignorarea acestor interactiuni poate induce costuri foarte mari pentru organizatie.

Entropia - este o proprietate universala a sistemelor care se refera la tendinta naturala a acestora de a se distruge si de a muri.

Daca un sistem nu primeste in mod continuu resuse si energie din mediu, in cele din urma va inceta sa existe. Organizatiile trebuie sa cunoasca mediul in care actioneaza, sa se adapteze la schimbari si sa se aprovizioneze continuu cu input-uri de ultima ora pentru a supravietui si a prospera. Este deci sarcina managerilor de a crea acele interfete organizatie - mediu care sa reduca entropia sistemului si sa asigure o functionare eficienta a acestuia.

Sinergia - conceptul conform caruia intregul reprezinta mai mult decat suma partilor componente. In context organizational, conceptul sugereaza ca departamentele sau unitatile unei organizatii pot realiza mult mai mult atunci cand lucreaza impreuna, cand colaboreaza, decat atunci cand lucreaza separat. De exemplu, departamentul de vanzari trebuie sa colaboreze strans cu departamentul productie si ambele cu departamentul marketing.

Subsistemele - sunt parti ale unui sistem care depind una de cealalta pentru a putea functiona (ex.: unitati, departament, sectii, etc). Daca au loc schimbari intr-o anume parte a organizatiei, acestea vor avea un impact si asupra altor parti. Managerii trebuie sa inteleaga interdependenta subsistemelor si impactul acestora asupra organizatiei ca intreg.

Granitele sistemului - la sistemele inchise sunt rigide, spre deosebire de sistemele deschise la care granitele cu mediul sunt intr-o continua schimbare

Fluxuri - conceptul se refera la fluxurile de informatii, materiale si energie umana care parcurg sistemul si sunt transformate in produse finite (bunuri sau servicii)

Feedback - procesul de monitorizare a informatiilor despre sistem in vederea evaluarii functionarii acestuia

In ansamblu, teoria sistemelor subliniaza faptul ca managementul de la orice nivel trebuie sa fie sensibil la complexitatea unei organizatii si sa fie capabil sa proiecteze sau sa accepte acel sistem care va permite organizatiei sa functioneze eficient.

5. Teoria contingentei[1]

Teoria contingentei reprezinta o extensie a perspectivei umaniste conform careia rezolvarea cu succes a problemelor organizationale este considerata a fi dependenta de capabilitatea managerilor de a identifica variabilele situatiei date[2].

Sugereaza ca diferite probleme si situatii necesita solutii diferite

Aceste solutii depind mult de experienta mangerului si este de la sine inteles ca ceea ce poate merge bine intr-o anume situatie poate sa nu mearga intr-o alta. Sarcina managerului este de a identifica ce tehnica va functiona cel mai bine in anumite conditii specificate.

Scoala clasica a managementului avea ca fundament un punct de vedere universal: conceptele si principiile manageriale erau considerate a fi universale si se presupunea ca aceleasi tehnici putea fi aplicate oricarei organizatii

In domeniul educatiei in management exista insa si un alt punct de vedere, si anume cel al cazului, conform caruia fiecare situatie este considerata a fi unica. Nu exista principii universal valabile si se pot invata multe lucruri despre management din experienta unui numar cat mai mare de situatii/probleme caz. Managerilor le frevine sarcina de a selecta metoda cea mai potrivita pentru fiecare situatie nou aparuta

In esenta teoria contingentei stipuleaza ca rezolvarea cu succes a problemelor organizationale depinde de abilitatea managerilor de a identifica variabilele (contingentele) cheie ale unei anumite situatii organizationale.

Figura  Teoria contingentei - cadru conceptual

Tendinte si dezvoltari recente

Fortele care influenteaza managementul sunt in continua schimbare, ceea ce are un impact direct asupra teoriei si practicii manageriale. Schimbarea care afecteaza la ora actuala cel mai mult managementul organizatiilor este competitia internationala.

Globalizarea

Lumea contemporana a comertului se bazeaza pe astfel de sisteme complexe si interconexiuni incat poate fi asimilata cu un circuit integrat care nu a lasat pe dinafara nici o natiune

Competitia internationala a dus la cresterea standardelor de performanta in ce priveste calitatea, costurile, productivitatea si timpii de raspuns

Evenimentele istorice recente au avut de asemenea un impact asupra pietei mondiale (ex.: caderea Uniunii Sovietice si a Blocului de Est, largirea Comunitatii Europe, etc)

Globalizarea a determinat o nevoie tot mai mare de inovare si nivele tot mai ridicate de servire a consumatorilor. Companiile trebuie sa-si reduca timpul de dezvoltare a produselor noi, iar acestea trebuie sa aduca o contributie tot mai mare la venitul total, deoarece si concurentii internationali promoveaza inovarea produsului

Globalizarea a accentuat de asemenea nevoia de noi abordari si stiluri manageriale care sa puna accent pe implicarea muncitorilor si delegarea de autoritate

Implicarea angajatilor este promovata din ce in ce mai mult, incepand cu anii '80, avandu-si originea in managementul japonez

Succesul firmelor japoneze este atribuit adesea orientarii de grup. Cultura japoneza se bazeaza pe incredere si intimitate in cadrul grupului si familiei. In America de Nord elementele culturale de baza promoveaza drepturile si realizarile individuale. Aceste diferente dintre cele doua societati se reflecta si in modul in care sunt conduse firmele din fiecare tara.

Totusi datorita succesului inregistrat de firmele japoneze multe din companii, in special cele americane, incearca sa imprumute si sa adapteze unele elemente ale stilului japonez, stiut fiind faptul ca o abordare (manageriala) bazata pe cultura unei tari nu poate fi pur si simplu importata si grefata pe cultura altei tari

S-a dezvoltat astfel "Teoria Z" care propune un hibrid al stilurilor american si japonez si care poate fi utilizata pentru revitalizarea culturii organizationale

Tabelul 4. Caracteristici culturale ale stilurilor manageriale