Manageri: - trasaturi, caracteristici, profilul unui manager de succes

Despre manageri: - trasaturi, caracteristici, profilul unui manager de succes

Procesul de management in cadrul firmelor, se realizeaza prin intermediul managerilor.

Conceptul de manager inseamna a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija , a explica, a coordona, a influenta, a integra, clasifica, admite si perfectiona.

Managerii trebuie sa fie cunoscuti, respectati si acceptati, rolul lor este:

sa stabileasca obiective

organizeaza

motiveaza si comunica

stabileste standarde si evalueaza

dezvolta potentialul oamenilor

In caracteristicile definitorii ale managerilor se includ urmatoarele:

dubla profesionalizare, ceea ce presupune, pe langa cunostinte de un inalt profesionalism si cunostinte specifice oferite de stiinta managementului

caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate

autoritatea cu care este investit, insotita de responsabilitatea juridica si morala

cunostinte economice, juridice, psihologice, sociologice si ecologice

suprasolicitarea in desfasurarea muncii, determinata atat de continutul cat si de extinderea muncii in timp

Trasaturi:

inteligenta

receptivitate la cerintele celorlalti

intelegerea sarcinilor

initiativa si perseverenta in rezolvarea problemelor

incredere in sine

dorinta de a accepta responsabilitati

dorinta de a ocupa o pozitie de dominare si control

Calitati (trasaturi) pentru managerii secolului XXI:

autoritate;

capacitate de anticipare;

aptitudini de comunicare;

bun simt;

rigurozitate;

adaptabilitate la conditii noi;

imaginatie;

umanism;

dinamism;

competenta profesionala;

energie fizica;

curajul de a risca;

cunoastere lingvistica.

Cultura organizationala

Cultura unei organizatii determina "personalitatea' acesteia, respectiv modul in care ea functioneaza.

Cultura organizationala ="modul (felul) in care se procedeaza in organizatie'.

"Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creaza contextul activitatii in organizatie'.

Elementele culturii organizationale:

comportamente tipar;

normele de grup;

valorile adoptate;

filosofia oficiala;

regulile jocului;

climatul;

aptitudinile;

tipare de gandire, modele mentale si/sau paradigme lingvistice;

intelesuri comune;

simboluri integrate.

Valorile culturale specifice ale unei organizatii trebuie sa cuprinda:

misiunea si imaginea organizatiei (tehnologie performanta, calitate superioara, leader in domeniu etc.);

autoritatea si vechimea in munca;

politicile de personal (modul de selectie si pregatire, garantarea locurilor de munca, modul de motivare a angajatilor etc.);

criterii de selectie pentru posturile manageriale (competenta profesionala, calitati de leader, criterii politice, etnice, influenta relatiilor neoficiale etc.);

organizarea muncii si disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea schimbarii rolurilor in munca, forme de organizare a muncii etc.);

stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate in adaptarea stilului etc.):

procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul etc.);

modul in care circula informatiile si gradul de accesibilitate al acestora;

modul de organizare a fluxurilor de comunicatii (gradul de flexibilitate in utilizarea unor canale de comunicatie, modul de organizare a sedintelor);

modul de abordare si rezolvare a conflictelor (preferinte pentru modul de abordare oficiala sau neoficiala);

modul de evaluare a performantelor si modul de valorificare a acestora (oficial sau neoficial, confidential sau public etc.);

identificare cu obiectivele si politicile organizatiei (loialitate, spirit de echipa etc.).

Manifestarea culturii organizationale

Subculturile

Cultura organizationala se manifesta prin doua mecanisme diferite:

simboluri de sprafata;

simboluri de profunzime.

Simbolurile de suprafata sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a organizatiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele si bilanturile anuale, uniforma etc.

Simbolurile de profunzime sunt manifestarile concrete ale modului in care se realizeaza activitatea. Se poate chiar afirma ca aceste simboluri pot face deosebirea dintre fata stralucitoare a reclamei (mitul) si realitate.

Simbolurile de profunzime se clasifica in patru categorii:

practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri;

formele de comunicare: istorisiri, mituri, "epopei', "legende', simboluri si sloganuri ce pot fi gasite in organizatie;

manifestarile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina, costume sau vestimentatie pentru ocazii speciale, afise, retele de calculatoare, mobilier etc.

Eseu: Stiluri de negociere practicate in afacerile internaționale Eseu: Grupul Aquila - distributie active, transportul international si intern si a serviciilor logistice

limbajul ca forma prescurtata si acceptata de comunicare, afectand comportamentul oamenilor.

Atunci cand se vorbeste de cultura organizationala, se descrie "personalitatea' intregii organizatii si se refera la o cultura "dominanta'. Cu toate acestea in cadrul unei organizatii exista grupuri mai restranse care au culturi specifice. Specialistii folosesc termenul de "subcultura', pentru a defini orice forma de cultura locala, care se manifesta in cadrul uneia dominante. De exemplu, cand structura organizationala este conceputa pe criterii functionale sau geografice, fiecare departament functional sau fiecare sucursala regionala adopta propriul sau stil de actiune.

Subculturile unei organizatii pot fi complet diferite, daca luam in considerare continutul activitatilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, productie etc. Cu toate ca aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexista perfect in cadrul aceleiasi culturi dominante, data de organizatie in totalitatea sa.

Importanta culturii organizationale

Literatura de specialitate sugereaza o serie de motive pentru care managerii trebuie sa inteleaga cultura organizatiei lor. Dintre acestea cele mai importante sunt:

managerii pot lua decizii fara a-si analiza problema pe deplin;

se poate ca managerii sa nu inteleaga pe deplin motivele care stau la baza optiunilor lor;

managerii pot adopta decizii bazate pe o experienta anterioara, care poate sa nu mai fie relevanta in momentul actual;

managerii pot sa-si raporteze mai bine activitatea la organizatia lor daca ar reusi s-o inteleaga mai corect;

managerii ar putea sa-si sporeasca eficacitatea in munca daca ar fi capabili sa anticipeze comportamentul subordonatilor lor.

Se cunoaste ca un manager trebuie sa dispuna de informatii ample si exacte despre cultura organizationala, pentru a putea valorifica initiativa angajatilor sai, pentru a-i mobiliza pentru realizarea obiectivelor si politicilor organizatiei, respectiv pentru impunerea schimbarilor atunci cand este necesar.

Valorile si convingerile cu privire la schimbare ocupa un loc important in cultura organizationala.

Toate culturile moderne privesc schimbarea ca fiind necesara si benefica, fara ea organizatiile nu pot progresa, iar societatea nu poate prospera.

Prezenta factorilor culturali care stingheresc sau intarzie schimbarea poate fi usor de trecut daca grupurile conservatoare de indivizi isi dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci cand ea este impusa de influente exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului de trai. In acest sens, o contributie importanta la acceptarea schimbarilor o are informarea corecta, educarea, contactul cu culturile mai dinamice si cu noi tehnologii.

Atunci cand managerii lucreaza intr-un mediu in care rezistenta la schimbare este importanta, ei trebuie sa cunoasca masura in care felul schimbarii este acceptat, sa cunoasca punctele de vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbarii. De asemenea o problema importanta este alegerea ritmului schimbarii, respectiv gradualitatea impunerii schimbarilor in mai multe etape si evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De exemplu, daca se doreste adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizatiei economice, trebuie sa se tina seama de avantajele si dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.

Se cunoaste ca un ritm excesiv de intens raspunde dorintei de a profita la maximum de sansele oferite de un mediu economic favorabil, dar poate sa aiba o influenta negativa asupra lichiditatii, respectiv a capacitatii de a continua activitatea in situatia in care dezvoltarea incetineste brusc.

Un ritm lent de dezvoltare poate insemna neadaptare la schimbarile de mediu si chiar faliment.

Desigur, alegerea unei strategii fezabile trebuie sa se bazeze pe optiuni realiste referitoare la marketing, capacitatile de productie, competenta personalului, compatibilitatea si flexibilitatea structurilor organizatorice cu strategiile firmei.

In acelasi timp, managerul trebuie sa asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul organizatiei pe care le aduce schimbarea. Este importanta si problema alegerii nivelului managerial si a persoanelor (autoritatea) prin care se promoveaza schimbarea pentru a fi acceptata si aplicata.

Trebuie sa subliniem si faptul ca rezolvarea tuturor acestor probleme nu este suficienta daca nu este insotita si de un efort educational, pentru a convinge oamenii ca mentinerea situatiei existente, neacceptarea schimbarii nu este in interesul lor.

Un manager, in conditiile unei culturi sociale traditionale, in care comportamentul uman este caracterizat de conservatorism, de credinte si prejudecati ce reflecta conditii de viata mai dificile trebuie sa posede pe langa competenta profesionala si competenta in munca sociala si culturala. El trebuie sa fie capabil sa traiasca si sa lucreze in conditii grele, sa stie sa construiasca scenarii de dezvoltare in conditiile folosirii unor resurse limitate si a unui mediu cu un grad relativ mare de incertitudine. (trebuie un rezumat! ! ! ! !!!!!!)

Managementul calitatii totale

Conceptul de calitate

Definirea calitatii intr-o viziune transcedenta determina dificultati in operationalizarea ei ca baza a avantajului competitiv si a gestiunii calitatii. Cei care au o viziune transcedenta spun "Nu putem defini calitatea dar o vom recunoaste cand o vom vedea'.

Definitiile bazate pe produs vad calitatea ca o caracteristica (atribut) a produsului, cuantificabila, masurabila, exprimata sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi masurata, iar un inginer poate proiecta produsul dupa un anumit standard. Avantajul acestei abordari consta in caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordari a calitatii constau in faptul ca atunci cand calitatea se bazeaza pe gusturile si preferintele individuale ale consumatorilor, standardele pentru masurare nu sunt considerate intotdeauna hotaratoare.

Definitiile bazate pe utilizator sau consumator, pornesc de la ideea ca, calitatea este o problema individuala, iar produsele care satisfac cel mai bine preferintelor unui individ (calitatea perceputa) sunt de cea mai buna calitate. Este un mod de abordare rationala, dar implica doua aspecte:

in primul rand, preferintele consumatorilor variaza foarte mult, ceea ce face dificila includerea acestora in produse care sa atraga cumparatorii, ceea ce impune producatorului adoptarea unei strategii de segmentare a pietei sau a unei strategii de agregare a pietei, aceasta din urma incercand sa identifice acele caracteristici ale produselor care satisfac preferintele unui numar foarte mare de consumatori;

alt aspect porneste de la raspunsul la urmatoarea intrebare: "Este calitatea echivalenta cu satisfactia consumatorului?' Raspunsul este cu mare probabilitate negativ.

Definitii bazate pe productie, se bazeaza in primul rand pe inginerie si pe metodele si tehnicile de productie care promoveaza definitia universala a "conformitatii cu standardele'. Standardele sau specificatiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea inseamna o reducere a calitatii.

Acest concept este valabil atat pentru produse cat si pentru servicii. Limitele acestei abordari, dezavantajele pornesc de la faptul ca perceptia calitatii la nivelul consumatorului este asociata cu conformitatea fata de standarde. Punerea accentului pe proiectarea si producerea unui produs de incredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceasta reducere este perceputa in mod limitat - se fac investitii in imbunatatirea proiectarii si productiei pana cand aceste costuri in crestere egaleaza costul noncalitatii, al rebuturilor. Aceasta abordare este in contradictie cu conceptul lui Ph. Crosby, dupa care "calitatea este gratuita'.

Definitiile calitatii bazate pe valoare opereaza cu termenii de cost si pret, la care se adauga si alte atribute. Astfel, decizia de cumparare este bazata pe calitate (indiferent cum este ea definita) la un pret acceptabil. Nu intotdeauna produsul de cea mai buna calitate are cea mai mare valoare, aceasta caracteristica este atribuita produsului sau serviciului care se cumpara cel mai bine.

Conceptul de management al calitatii totale

Teoria managementului calitatii totale trebuie adoptata ca o filosofie a managementului si un mod de existenta, care inseamna luarea in considerare a urmatoarelor aspecte:

calitatea nu reprezinta doar o functie tehnica, ea nu vizeaza un singur domeniu al firmei, ea reprezinta un proces sistematic care cuprinde intreaga activitate a acesteia;

calitatea reprezinta o sarcina a intregului personal, de la executant la managementul de varf, ceea ce presupune o organizare formala adecvata;

imbunatatirea calitatii trebuie stimulata nu numai in fazele procesului de productie, ci in intreaga activitate a organizatiei.

realizarea unor produse si servicii de calitate, care sa tina seama in primul rand de cerintele consumatorilor (factor extern) si nu numai de cerinta realizarii programului de fabricatie si de crestere a eficientei (factor intern);

metodele si instrumentele de imbunatatire a calitatii trebuie sa se bazeze pe o tehnologie noua, incepand cu faza de programare si pana la masurarea si controlul calitatii cu ajutorul calculatoarelor electronice;

imbunatatirea semnificativa a calitatii trebuie sa se bazeze pe contributia intregului personal de executie si nu numai a echipei de specialisti.

Asadar, managementul calitatii totale consta in integrarea tuturor functiilor si proceselor din cadrul unei organizatii, cu scopul de a realiza o imbunatatire continua a calitatii bunurilor si serviciilor, respectiv pentru a obtine satisfactia clientilor.

Aplicarea teoriei managementului calitatii totale, se bazeaza pe:

Acceptarea de catre managementul firmei a ideii de imbunatatire a calitatii, ca obiectiv strategic de baza. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie sa stabileasca nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de conceptia consumatorului cu privire la calitate, astfel incat calitatea devine o tinta miscatoare a carei directie de variatie este crescatoare.

Dupa acceptarea ideii de calitate totala, de catre managementul firmei, este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizarii acestui obiectiv, respectiv cel al imbunatatirii calitatii, directie catre care trebuie orientat intregul personal.

Schimbarea atitudinii firmei, in ceea ce priveste calitatea, aceasta trebuie sa renunte la metodele traditionale, vechi de imbunatatire si control a calitatii care se bazeaza numai pe specialisti. Noua orientare, privind calitatea, presupune participarea tuturor factorilor din organizatie: management, specialisti si executanti, pentru realizarea unui nivel asteptat al serviciului catre consumator.

Stimularea, educarea si perfectionarea personalului. Pentru imbunatatirea calitatii, o importanta deosebita prezinta realizarea unei stimulari continue.

Orientarea catre consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor si metodelor de imbunatatire si control a calitatii, incepand cu faza de planificare si pana la productie pentru satisfacerea exigentelor consumatorilor.

Elementele specifice ale managementului calitatii totale

Conducerea in cadrul Managementului Calitatii Totale

Caracteristicile unei conduceri excelente:

vizibila, hotarata si avizata: pune accentul pe calitate, pe cunoasterea detaliilor si a nivelului de performanta a firmei. Se implica personal in educare, instruire, recunoaste meritele. Este accesibila nivelelor inferioare si mentine un contact permanent cu angajatii, clientii si furnizorii;

calitati, zel in incercarea de a efectua schimbarile posibile, folosind toate oportunitatile pentru promovarea calitatii. Lideri activi in promovarea calitatii in afara firmei;

obiective curajoase: depasirea fazei de imbunatatire a proceselor, cautarea unor noi posibilitati de crestere a profitabilitatii prin orientarea tuturor angajatilor catre conceperea de noi metode si procese si nu doar pentru imbunatatirea celor vechi;

impulsuri puternice: scaderea duratei de fabricatie, zero defecte, sanse sigure sau alte tinte care sa impulsioneze progresul. Defineste clar modul de satisfacere a cerintelor consumatorilor si obiectivele de imbunatatire a calitatii;

impartaseste valorile: efectuarea schimbarilor in cultura organizationala legate de calitate. Canalizeaza printr-o comunicare eficienta, clara si consistenta eforturile angajatilor spre valorile calitatii ce trebuie urmarite;

organizare adecvata: structuri orizontale care permit mai multa autoritate la nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel incat managerii apar mai degraba ca "antrenori' decat ca "sefi'. Procese de management interfunctionale, focalizate pe clientii interni si externi. Echipe de realizare a imbunatatirilor - interdepartamentale.

Comunicarea

Mijloacele prin care se realizeaza o comunicare de calitate, selectate ca si componente ale Sistemului de Management a calitatii totale, sunt urmatoarele:

Instruire si dezvoltare pentru manageri si angajati. Managerii trebuie sa inteleaga procesele pe care le conduc, impreuna cu conceptul de baza al optimizarii sistemului. Instruirea angajatilor trebuie sa se concentreze pe integrare si pe utilizarea corespunzatoare a instrumentelor statistice si a metodelor de rezolvare a problemelor.

Participarea la toate nivelele ierarhiei organizationale, stabilirea de puncte de referinta si mijloace de masura a calitatii. Implicarea trebuie sa fie atat pe verticala, in ordine ierarhica, cat si pe orizontala, prin echipe interfunctionale.

Imputernicirea angajatilor prin delegarea autoritatii pentru luarea de decizii asupra procesului de imbunatatire a calitatii, bazata pe responsabilitatea individuala, astfel incat individul "sa posede' un moment particular al acestui proces.

Asigurarea calitatii in toate procesele organizatiei, nu numai in productie si sistemele de operare, dar si in procesele aditionale din cadrul organizatiei. Obiectivul, in toate procesele este imbunatatirea permanenta a calitatii.

Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care sa faciliteze contributiile angajatilor la toate nivelele structurii organizationale, pe verticala si pe orizontala.

Cultura

Pentru multe firme, o strategie bazata pe managementul calitatii totale presupune o schimbare importanta in modul de gandire al oamenilor.

Angajamentul managementului de a imbunatati calitatea trebuie sa fie acceptat in intreaga organizatie. Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente si activitati care vor fi facute cunoscute in intreaga organizatie, cum ar fi:

Semnalarea: include declaratii sau actiuni care sa contina ideea de calitate, ca de exemplu: declaratii de misiune, elemente care sa sustina importanta satisfacerii clientului.

Focalizarea atentiei intr-o anumita directie. Fiecare angajat trebuie sa cunoasca misiunea firmei, partea pe care o are de indeplinit in cadrul acestei misiuni si ce trebuie facut pentru a o atinge. Se cunoaste ca atunci cand toate sistemele si functiile urmaresc acest lucru, imbunatatirea calitatii este mai usor de obtinut.

Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie sa fie expresia cea mai clara a culturii, cel putin din punctul de vedere al angajatului. O cultura a calitatii poate fi usor adoptata prin politici adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promovari, instruiri si alte actiuni referitoare la resursele umane.

Stresul organizational

Stresul organizational: raspunsuri fizice si emotionale, vatamatoare, ce apar atunci cand solicitarile locului de munca nu corespund capacitatilor, resurselor, trebuintelor persoanei, putand conduce la deteriorarea sau chiar vatamarea starii de sanatate.

"Stresul reprezinta reactia individului expus la o presiune excesiva sau la alte tipuri de solicitari ale mediului sau".

Cauzele stresului organizational

1. Cauze generate de stres specifice  managerilor

• complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate a sarcinilor curente cu care se confrunta managerii
• Responsabilitaaile mari care insotesc funcaiile manageriale
• Preocuparea pentru viitorul organizatiei
• Ritmul alert de adoptare a deciziilor
• Stilul managerial neadecvat
• Centralizarea excesiva a autoritatii
• Subordonati  slab pregatiti
• Prelungirea duratei zilei de munca

B. Cauze generate de stres la nivelul subordonatilor

• Incompatibilitatea cu tipul de manager
• Delegarea in exces
• Teama de pierdere a postului

C. Cauze comune generatoare de sters

Dispozitii si ordine inaplicabile

Presiunea termenelor

Motivatia nesatisfacatoare

Lipsa aptitudinilor sau a pregatirii necesare potului

Aspiratia spre functii manageriale

Tensiunile familiale

Deficiente in proiectarea postului

Sistem informational neadecvat si ineficient

Organizare informala puternica

Strategii -Tehnici pentru a face fata stresului:

Pregatirea angajatilor pentru a face fata factorilor de stres: prezentari realiste ale postului, a naturii muncii pe care o va depune inca inainte de angajare

Reproiectarea postului

Suportul social: la serviciu, de sefi si colegi, inafara serviciului de familie si prieteni (incurajarea , informatii, intelegere, resurse materiale sau financiare)

Politici de personal de tip "family-friendly"(suport social, suport material, flexibilitate in program)

Programe de management a stresului: meditator, relaxare musculara . . . , programele de fitness.

Trasaturi si abilitati manageriale

Trasaturi

inteligenta

receptivitate la cerintele celorlalti

intelegerea sarcinilor

initiativa si perseverenta in rezolvarea problemelor

incredere in sine

dorinta de a accepta responsabilitati

dorinta de a ocupa o pozitie de dominare si control

Comportament organizational

Def: Studiul indivizilor si grupurilor in organizatii. Implica intelegerea, previziunea si controlul comportamentului uman.

Studiul si intelegerea comportamentului individual si de grup, a modelelor si structurilor pentru a imbunatati performanta si eficienta organizatiei

Domeniul de studiu

Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este importanta intelegerea relatiilor cu celelalte variabile care sunt incluse in intreaga organizatie. Studiul comportamentului organizational implica intelegerea:

􀂃 comportamentului oamenilor;

􀂃 procesului de management;

􀂃 contextului organizational in care are loc procesul de management;

􀂃 proceselor organizationale si a muncii;

􀂃 interactiunilor cu mediul extern din care face parte organizatia.

Comportamentul individual apare ca urmare a interactiunii intre persoana si diversi factori de mediu pe care aceasta ii intalneste. Comportamentele intalnite in organizatii sunt evident foarte diverse. Diversitatea de personalitati care interactioneaza cu medii organizationale diferite rezulta intr-o varietate de comportamente.

Grupurile au influenta asupra indivizilor. Atitudinile, valorile si comportamentele sunt influentate de ceilalti membrii ai grupului. Influenta grupurilor nu este exercitata numai asupra indivizilor ci si a altor grupuri si a organizatiei. Studiul grupurilor si a dinamicii acestora ajuta la intelegerea comportamentului organizational.

Tipuri de grupuri

Pentru a intelege de ce oamenii devin membrii intr-un grup si de ce grupurile au impact atat de mare asupra comportamentului trebuie sa distingem intre grupuri formale si informale.

Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organizatiei si sunt legate de coordonarea activitatilor. Organizatia creeaza un astfel de grup pentru a realiza o sarcina specifica, care implica utilizarea resurselor pentru a crea un produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conducatorul unui grup formal este responsabil pentru performanta grupului si realizarile acestuia, dar toti membrii contribuie la munca necesara. De asemenea conducatorul grupului joaca rolul de legatura intre grup si restul organizatiei. Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.

Grupurile formale permanente sau grupuri de comanda in structura verticala apar adesea in organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pietei), divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit dintr-un supervizor si subordonatii sai. Asemenea grupuri pot varia ca marime de la departamente mici sau echipe de cativa oameni pana la divizii de peste o suta de persoane. In toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o functie specifica. Ele continua sa existe pana cand se ia o decizie care sa restructureze organizatia.

Grupurile temporare sunt grupuri de sarcina special create pentru a rezolva o problema sau pentru a indeplini o anumita sarcina. O data ce sarcina a fost realizata ele inceteaza sa mai existe. Exemplele iau in considerare comitete temporare si alte echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organizatiile de astazi tind sa utilizeze mai mult echipele cros-functionale sau grupuri operative pentru eforturi de a rezolva anumite probleme. Presedintele unei companii poate crea un grup operativ pentru a analiza posibilitatea implementarii unui program flexibil pentru angajati. Uzual asemenea grupuri raporteaza unei persoane care este tinuta la curent cu rezultatele. O alta forma este echipa de proiect care este formata, uneori cros-functional, pentru a realiza o sarcina cu un punct terminal clar definit. Tehnologia informatiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la locul de munca. Acesta este numit grup virtual, un grup ai carui membrii sunt convocati si muncesc impreuna electronic prin intermediul unei retele de calculatoare. Este noua era a internetului si intraneturilor si aceste grupuri virtuale sunt din ce in ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot sa faca aceleasi lucruri ca si membrii unui grup care s-ar intalni in realitate: sa partajeze informatii, sa ia decizii si sa realizeze sarcini de munca.

Grupurile informale apar fara sa fie oficial create de organizatie. Ele se formeaza spontan si sunt bazate pe relatii interpersonale sau pasiuni speciale si nu pe o necesitate a organizatiei. De cele mai multe ori le gasim in grupurile formale.

Grupurile de prieteni, spre exemplu, constau in persoane cu afinitati naturale una fata de cealalta. Ele tind sa munceasca impreuna, sa stea impreuna, sa ia pauze impreuna si chiar sa realizeze lucruri impreuna in afara locului de munca. Grupul bazat pe pasiuni sau interese consta in persoane care impartasesc interese sau pasiuni comune. Acestea pot fi interese legate de munca, precum dorinta de a invata mai multe despre calculatoare sau interese legate de activitati sociale, sport sau religie.

Un grup de referinta este un tip special de grup informal pe care oamenii il folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup serveste doua functii importante: validare sociala (ne ajuta sa justificam sau sa consideram legitime valorile si atitudinile noastre) si comparare sociala (ajuta sa ne evaluam comparativ cu altii). Grupurile informale ajuta de multe ori ca oamenii sa reuseasca sa duca lucrurile la bun sfarsit. Prin intermediul retelei de relatii interpersonale reusesc sa dea rapiditate lucrurilor pe masura ce oamenii se ajuta unul pe celalalt in moduri in care liniile formale de autoritate nu ar reusi. In acelasi timp ajuta indivizii sa-si satisfaca nevoi care sunt nepotrivite si neimplinite in grupul formal. In acest fel grupurile informale pot oferi membrilor lor satisfactie sociala, siguranta si sensul de apartenenta.

Componenta grupurilor informale poate sa treaca peste structura formala. Pot cuprinde indivizi din diverse parti ale organizatiei si de la diferite niveluri. In acelasi timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot sa-si aleaga un lider care isi exercita autoritatea prin consimtamantul membrilor. Liderul informal poate fi ales ca persoana care reflecta atitudinile si valorile membrilor, ajuta la rezolvarea conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor si asigura legatura cu managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi schimbat in functie de diverse situatii. Desi nu se intampla de obicei, este posibil ca liderul formal sa fie una si aceeasi persoana cu liderul formal.

􀂄 Motive pentru formarea grupurilor

Pornind de la influentele grupurilor vom identifica cateva motive pentru care grupurile trebuie formate sau pur si simplu se formeaza. Indivizii vor forma grupuri, formale si informale dintr-o multitudine de motive care tin de performanta muncii si de procesele sociale:

􀂃 Unele sarcini nu pot fi realizate decat prin efortul combinat al unui numar de indivizi care sa munceasca impreuna. Varietatea experientei si expertizei printre membrii ofera acel efect sinergic de care vorbeam mai sus si care poate fi aplicat problemelor care cresc in complexitate din organizatiile moderne.

􀂃 Grupurile pot incuraja intelegerea dintre membrii pentru a modifica conditiile formale de munca spre unele care sunt mai placute. De exemplu de a imparti prin rotatie sarcini de lucru neplacute.

􀂃 Grupul ofera companie si o sursa de intelegere reciproca, plus un sprijin din partea colegilor. Aceasta ajuta in a rezolva probleme de munca si a face fata unor situatii de stres.

􀂃 Grupul ofera indivizilor un sens de apartenenta, un sentiment de identitate si sansa de a construi un statut si a primi recunoastere.

􀂃 Grupul ofera o directie ghidata asupra comportamentului general acceptat. Aceasta ajuta in clarificarea unor situatii ambigue, ca de exemplu gradul in care regulile oficiale sunt acceptate in practica, regulile jocului. Organizarea informala poate sa exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicitari din partea

managementului vis-a-vis de cresterea rezultatelor muncii sau schimbari in metodele de munca. Loialitatea fata de grup poate sa serveasca ca modalitate de control asupra comportamentului individual. Grupul poate sa disciplineze indivizii care nu respecta normele grupului.

􀂃 Grupul poate oferi protectie membrilor sai. Membrii grupului colaboreaza pentru a-si proteja interesele fata de presiunile si amenintarile externe.

Normele grupului

Normele unui grup reprezinta idei sau credinte despre cum ar trebui sa se comporte membrii. Ele pot fi considerate ca reguli sau standarde de conduita. Normele ajuta la clarificarea asteptarile asociate cu apartenenta unei persoane la grup si ajuta membrii sa-si structureze propriul comportament si sa prevada ce vor face ceilalti. Ele ajuta membrii sa gaseasca o directie comuna si intaresc o anume cultura a grupului. Cand cineva incalca o regula a grupului ceilalti membrii raspund in asa fel incat sa intareasca regula.

Tipuri de norme:

􀂃 Norme legate de mandria organizationala sau personala - "Pe aici e o traditie a oamenilor sa sustina compania atunci cand altii o critica pe nedrept."

􀂃 Norme legate de realizari - "in echipa noastra oamenii incearca intotdeauna sa munceasca din greu." sau "Nu are rost sa muncesti din greu in echipa noastra. Nimeni nu o face."

􀂃 Norme de sprijin si oferire a ajutorului - "Oamenii din acest comitet stiu sa asculte si sunt atenti la ideile si parerile altora." sau "Aici functioneaza principiul "care pe care" si "salveaza-ti pielea"

􀂃 Norme legate de imbunatatire si schimbare - "In departamentul nostru oamenii cauta mereu cele mai bune solutii." sau "Aici oamenii sunt conservatori, chiar daca sunt constienti ca sunt ineficienti."

Coeziunea grupului

Coeziunea este forta dorintei pe care o au membrii de a ramane in cadrul grupului si de a merge impreuna cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exista intre obiectivele grupului si cele ale participantilor luati in mod individual. Un grup coeziv va avea o interactiune mai mare intre membrii, ajutor reciproc si satisfactie

sociala. In acelasi timp cooperarea este mai buna. Membrii dintr-un grup coeziv au un moral mai bun si se gandesc la ei insisi ca la un grup. Pentru a dezvolta eficacitatea grupurilor managerii trebuie sa acorde atentie acelor factori care contribuie la coeziunea grupului si care pot cauza frustrare si discontinuitate a operatiilor grupului. La randul ei coeziunea este influentata de:

- Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispusi sa faca parte dintru grup al carui membri impartasesc aceleasi interese, valori si credinte. Grupul va fi mai coeziv cu cat este mai omogen. In scopul gestionarii eficiente a unei organizatii, este util a favoriza omogenitatea spontana ca rezultat al interesului pentru sarcina sau activitatea profesionala si  ai putin pe cea bazata pe atractia inter-personala predominant afectiva.

- Acordul cu privire la obiectivele grupului: daca membrii grupului nu vor fi de acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mica si sansele ca grupul sa se destrame vor creste.

- Numarul membrilor grupului: coeziunea variaza invers proportional cu numarul membrilor. Astfel grupurile mai mici tind sa fie mai coezive si pe masura ce cresc coeziunea are sanse sa scada.

- Comunicarea: o comunicare de calitate intre membrii grupului favorizeaza o mai mare coeziune a grupului. Cu cat numarul de interactiuni intre membrii unui grup este mai mare cu atat grupul poate fi mai coeziv.

- Amenintarea externa: ca reactie la o amenintare externa grupul are tendinta de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fata amenintarii exterioare.

- Competitia inter-grupuri: tot ca o amenintare externa, competitia exterioara favorizeaza coeziunea, fortand membrii grupului sa-si uneasca eforturile, pentru imbunatatirea parametrilor intregii activitati (productivitate, comunicare, organizare etc.).

- Succesul grupului: oamenilor nu le place sa se identifice cu un grup care nu are succes si, in caz de esec repetat, tind sa atribuie cauza esecului celorlalti membrii ai grupului. Coeziunea grupului se intareste, ca urmare a succesului, reusita grupului actionand asupra fiecarui membru a grupului ca o recompensa simbolica.

- Cadrul fizic: atunci cand membrii unui grup muncesc in aceeasi locatie, aproape unul de celalalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea in birourile mari exista tendinta ca sa se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri sau dulapuri, plante.

- Tehnologia: natura tehnologiei si modul in care munca este realizata poate contribui la coeziunea grupului. Atunci cand munca presupune folosirea unor anumite talente este de asteptat ca grupul sa creasca in coeziune. Daca tehnologia este deja una standard coeziunea tinde sa scada.

- Managementul si leadershipul: activitatile grupurilor nu pot fi separate de cele ale managementului si procesul de leadership. Forma managementului si stilul de leadership influenteaza relatia dintre grup si organizatie si sunt factori importanti de coeziune. Coeziunea va fi influentata de maniera in care managerul ofera directie si incurajeaza grupul, ofera ajutor si sprijin, ofera oportunitati pentru participare, incearca sa rezolve conflictele si acorda atentie atat problemelor angajatilor cat si sarcinilor de realizat.

- Politicile si procedurile de personal: armonia si coeziunea in cadrul grupului au sanse mai mari sa fie realizate atunci cand procedurile si politicile de personal sunt bine dezvoltate, percepute ca echitabile si trateaza corect membrii grupului. Trebuie acordata atentie si efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de evaluare a performantelor, promovare si recompensare, precum si dezvoltare.

Echipele si munca in echipa

O echipa este un grup de oameni cu abilitati complementare care muncesc impreuna pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili in mod colectiv. Echipele sunt un factor important in schimbarile care au loc la nivelul organizatiilor. Tendinta de viitor in ceea ce priveste organizarea este din ce in ce mai mult orientata spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de viteza intr-un mediu din ce in ce mai competitiv.

Tipuri de echipe

Una dintre cele mai mari provocari pentru organizatii este aceea de a transforma grupurile formale in echipe performante. Aceasta transformare poate sa fie data de una din circumstantele urmatoare. In primul rand sunt echipe care recomanda anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme si a recomanda solutii. Aceste echipe lucreaza intervale de timp bine stabilite si existenta lor inceteaza odata ce problema este rezolvata. Ca si denumiri pentru acest tip de echipa vom intalni: echipa de sarcina, echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie sa fie capabili sa invete sa lucreze rapid impreuna, sa duca la indeplinire sarcina de lucru si sa faca recomandari pentru continuitatea actiunii. In al doilea rand sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt constituite din oameni care au responsabilitate formala pentru a conduce alte grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organizatiei: de la o unitate de munca formata din dintr-un lider si membrii echipei pana la o echipa de top management alcatuita din CEO si alti executivi. Echipele pot adauga valoare proceselor muncii la orice nivel si ofera oportunitati speciale pentru rezolvarea problemelor complexe si situatiilor incerte. In al treilea rand exista echipe care fac sau realizeaza diverse lucruri. Acestea sunt grupuri functionale sau unitati de munca implicate in realizarea diferitelor sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau productie. Membri acestor echipe trebuie sa aiba relatii bune pe termen lung, sisteme bune de operare si sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioada mare de timp.

Diferenta dintre grupuri si echipe

Toate echipele sunt, prin definitie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca sa fie adevarata, adica toate grupurile sa fie echipe. In literatura exista tendinta de a folosi termenii de grup si echipa unul in locul celuilalt si nu este usor sa se faca o distinctie dintre grupuri si echipe. Echipele apar cand un numar de persoane au un obiectiv comun si recunosc ca succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. In practica, aceasta inseamna ca in cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abilitati diferite. De asemenea inseamna ca tensiunile si comportamentele contradictorii vor fi demonstrate in echipa.

Leader vs. Director