Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrata organic in scenariul metodologic de remodelare manageriala sau abordata de sine-statator, reproiectarea sistemului organizatoric implica un demers laborios, structurat in:

a.      Aspecte privind conceperea si functionarea sistemului organizatoric

Documente organizatorice

ROF

organigrama

descrieri de functii

fise de post

Numarul de posturi si functii si denumirea acestora

Numarul si denumirea compartimentelor functionale si operationale

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total si pe categorii socio-profesionale

Dimensiunea medie a compartimentelor functionale si operationale

Numarul de niveluri ierarhice

Ponderea ierarhica medie

Ponderea ierarhica medie a structurii de management si a managerilor de nivel superior

Ponderea ierarhica medie a structurii de productie

Principalele categorii de relatii organizatorice existente in actuala structura organizatorica

Stilurile de management predominante

Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de functiuni:

cercetare-dezvoltare

productie

comerciala

financiar-contabila

personal

Lista obiectivelor fundamentale, derivate I si II si a activitatilor necesare pentru realizarea lor

b.      Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate in etapa precedenta permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere si functionare a sistemului organizatoric, axata pe urmatoarele aspecte:

Analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale componentelor primare ale structurii organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.)

Analiza activitatilor implicate in realizarea obiectivelor

din punct de vedere organizatoric (al delimitarii si dimensionarii organizatorice a acestora)

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric

Se vor identifica principalele deficiente ale sistemului organizatoric si, mai cu seama, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerintelor unor principii, precum:

suprematiei obiectivelor (necesitatea conceperii si functionarii sistemului organizatoric astfel incat sa fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)

managementului participativ (constituirea si functionarea unor organisme participative de management si crearea si intretinerea unui climat organizational si motivational propice participarii personalului la conducere)

flexibilitatii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influentele exercitate de mediul contextual)

asigurarii unei concordante depline intre natura posturilor si caracteristicile titularilor de posturi ("dotarea" posturilor de management si executie cu personal cu competenta necesara)

aplatisarii structurii organizatorice (apropierii managementului de executie prin reducerea numarului de niveluri ierarhice)

permanentei managementului (existenta unui inlocuitor al managerului in absenta acestuia)

armonizarii posturilor si functiilor (definirea adecvata a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor posturilor si ale functiilor, ca elemente de generalizare a posturilor)

variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)

eficientei sistemului organizatoric (compararea permanenta a eforturilor reclamate de functionarea si perfectionarea sistemului organizatoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta)

Analiza incadrarii cu personal cu ajutorul unor indicatori si indici specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau executie in total personal, structura socio-profesionala a personalului (ponderea salariatilor cu pregatire superioara - tehnica, economica s.a. - medie si de cultura generala), ponderea ierarhica medie a managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic etc.

Analiza documentelor organizatorice, atat din punct de vedere al structurii, cat si din cel al continutului

Alte aspecte de analiza a sistemului organizatoric

Simptome pozitve si negative ale conceperii si functionarii sistemului organizatoric

c.       Reproiectarea sistemului organizatoric

Modalitati de reproiectare

delimitarea si dimensionarea corespunzatoare, functie de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit in realizarea acestora (sarcini, atributii, activitati, functiuni)

determinarea necesarului de posturi si functii (si, in acest context, infiintarea/desfiintarea/ comasarea de posturi)

infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

determinarea necesarului de personal, pe total si structura socio-profesionala, functie de natura si caracteristicile posturilor de management si executie

echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic

aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice

"imbogatirea" si "largirea" posturilor

proliferarea relatiilor organizatorice de cooperare si de autoritate de tip functional

stabilirea tipului de structura organizatorica

Inserarea acestor modificari in documente organizatorice - regulament de organizare si functionare, organigrama, fise de post etc.

Regulamentul de organizare si functionare cuprinde:

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare si functionare.

Continutul acestuia trebuie axat pe urmatoarele aspecte mai semnificative:

I.            Caracteristici tipologice ale firmei

II.          Sistemul de management

Caracteristici constructive si functionale ale componentelor sale

subsistemul metodologic

subsistemul decizional

subsistemul informational

subsistemul organizatoric

III.        Managementul de nivel superior

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management

Sarcinile, responsabilitatile si competentele managerilor de nivel superior (managerul general si managerii executivi)

IV.       Managementul de nivel mediu si inferior

Atributiile, responsabilitatile si competentele compartimentelor functionale si operationale

Organizarea informationala a fiecarui compartiment functional si operational

Dispozitii finale (data aprobarii si intrarii in vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, raspunderile personalului managerial si de executie in legatura cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

Organigrama

Vizualizarea structurii organizatorice se asigura de organigrama. Ca reprezentare grafica a structurii organizatorice, organigrama ilustreaza (evidentiaza), practic, toate componentele structurale - de la post la relatiile organizatorice. Cel mai raspandit tip de organigrama este organigrama piramidala, ordonata de sus in jos, ce se elaboreaza folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile si liniile, orizontale si verticale.

Fisa postului

FISA POSTULUI

Descrierea postului

Postul..

Compartiment

Nivel ierarhic .

Pondere ierarhica .

Relatii organizatorice

de autoritate

ierarhice

functionale

de stat-major

de cooperare

de reprezentare

de control

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

Obiective individuale

Sarcini-competente-responsabilitati

Cerintele postului

Competenta profesionala

Pregatire

Experienta

Cunostinte

Calitati si aptitudini

Competenta manageriala

Cunostinte

Calitati si aptitudini

Cerinte specifice

Descrierea de functie

Similara fisei postului, descrierea de functie evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce "intra" in perimetrul unei functii - elemente de identificare a functiei, sarcini, responsabilitati si competente, cerintele functiei s.a.

d.      Implementarea solutiilor organizatorice

dezbaterea continutului si necesitatii solutiilor organizatorice in mediul aplicativ, in vederea intelegerii acestora si obtinerii adeziunii de fond fata de schimbare

formarea unei culturi economice si manageriale adecvate a personalului

e.       Evaluarea eficientei remodelarii organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor si eficientei, directe si propagate, cuantificabile si, mai ales, necuantificabile.

Metodologia de reproiectare a sistemului organizatoric este prezentata in figura nr.7.

3.3. Reproiectarea sistemului decizional

Integrata in metodologia de remodelare manageriala a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze.

1. Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional

Aceasta etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali si de grup referitoare la:

denumire

nivel ierarhic pe care se afla

compartiment

pondere ierarhica

obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform regulamentului de organizare si functionare si fiselor de post.

In continuare se intocmeste lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

Pasul urmator - incadrarea tipologica a deciziilor adoptate.

Decident                                                                                                           Tabel  nr. 1

Legenda:

Urmeaza stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului potrivit modelului din tabelul 2

Decident                                                                Tabel  nr. 2

Legenda:

De o maniera similara se asigura incadrarea deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei (vezi tabelul 3).

Decident                                                                                            Tabel  nr. 3

Legenda:

Foarte importanta este evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de respectarea cerintelor de rationalitate (a parametrilor calitativi).

Decident                                                          Tabel  nr. 4

O alta componenta importanta a primei etape o reprezinta identificarea instrumentarului decizional utilizat.

Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine, incertitudine si risc.

2. Analiza sistemului decizional

Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.

Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

Informatiile furnizate din tabelul 1 permit determinarea unor indicatori si indici specifici, respectiv intensitatea decizionala medie si ponderea unui anumit tip de decizii in ansamblul deciziilor adoptate.

Cu aceasta ocazie vor fi reliefate unele sincronizari sau necorelari intre natura deciziilor si pozitia ierarhica a decidentului.

Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

Tabelul 2 pune la dispozitie informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. In acest context, se vor evidentia echilibrele sau dezechilibrele abordarii proceselor de management de catre decidentii investigati.

Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

De o maniera similara vor fi tratate si informatiile puse la dispozitie de tabelul 3.

Analiza calitatii deciziilor

Modul de regasire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate (pe baza informatiilor din tabelul 4) constituie o alta "zona" importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari aduse acestuia.

Analiza instrumentarului decizional

Va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedenta si, in special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.

Intocmirea sinopticului cu simptomele pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional

Elementele de analiza evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive si negative, care se incadreaza intr-un tabel.

3. Reproiectarea sistemului decizional

In functie de rezultatele analizei din etapa precedenta se trece la reproiectarea sistemului decizional al organizatiei. Concret se procedeaza astfel:

Se stabilesc principalele modalitati de reproiectare a sistemului decizional care, principial, se refera la:

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului;

abordarea echilibrata a proceselor de management;

tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate;

imbunatatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatoare ale decidentilor.

Se determina noile decizii si, respectiv, noile metode si tehnici decizionale care se integreaza in sistemul decizional.

Acestea se pot consemna in tabele de forma celor care urmeaza

Noi decizii, metode si tehnicile noi aferente lor

Tabel nr.

Noi metode si tehnici decizionale pentru deciziile existente

Tabel nr.

Se revad fisele decizionale ale fiecarui manager prin:

a.      atribuirea de noi decizii

b.      eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior

c.       stabilirea metodelor si tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea si adoptarea celor mai importante decizii.

In cazul in care in organizatie nu exista fise decizionale pentru manageri, acestea se intocmesc potrivit modelului prezentat in continuare.

Fisa decizionala a managerului

Tabel nr. 7

Pentru indicarea periodicitatii se folosesc simbolurile:

A anuala                             Z zilnica

L lunara                              AL aleatoriu

S saptamanala

Fisele decizionale, alaturi de descrierile de functii si posturi reprezinta elemente esentiale pentru un management eficace.

Fiecare manager trebuie sa posede o asemenea fisa, in functie de care sa-si conceapa, deruleze si finalizeze procesele decizionale.

In figura urmatoare prezentam metodologia de reproiectare a sistemului decizional.

Reproiectarea sistemului informational

Atentionam pe cei care se implica efectiv intr-un asemenea demers ca remodelarea informationala trebuie inclusa in reproiectarea de ansamblu a managementului firmei. Aceasta deoarece intre componentele sistemului de management sunt numeroase interconditionari, iar perfectionarea sistemului informational nu este un scop in sine ci o importanta modalitate de realizare a unui management performant, favorizant realizarii obiectivelor firmei si subdiviziunilor sale.

Si in acest domeniu se recomanda o abordare secventiala.

a.       Motivarea schimbarii informationale

Este etapa in care:

se precizeaza elementele care declanseaza reproiectarea sistemului informational (restructurarea firmei, initierea actiunii de remodelare manageriala de ansamblu, achizitionarea si introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfunctionalitati majore in derularea unor activitati, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregatire manageriala s.a.)

se stabileste sfera de cuprindere a studiului - generala sau partiala - pornindu-se de la deficientele manifestate si cauzele care le-au generat

se dimensioneaza colectivul (echipa) care asigura reproiectarea informationala

se determina resursele materiale si financiare ce urmeaza a fi angajate in derularea actiunii de reproiectare

se precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a proiectului de nou sistem informational

se stabilesc obiectivele actiunii de remodelare (economice si informationale) ce se integreaza in ansamblul obiectivelor firmei

b.       Prezentarea sistemului informational existent

Practic, in cadrul acestei etape se culeg si inregistreaza informatii referitoare la maniera de concepere si functionare a sistemului informational, precum si la configuratia de detaliu a acestuia. In categoria celor mai semnificative actiuni circumscrise secventei de mai sus se includ:

caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informational si evidentierea unor atu-uri si vulnerabilitati generale

precizarea principalelor categorii de informatii vehiculate in cadrul domeniului investigat

inventarierea situatiilor informationale (documentelor) folosite

evidentierea fluxurilor si circuitelor informationale parcurse de situatiile informationale utilizate in sistem

reprezentarea grafica a acestora

precizarea procedurilor informationale utilizate in tratarea informatiilor

evidentierea si caracterizarea mijloacelor de tratare a informatiilor (manuale sau automatizate), a aplicatiilor informatice realizate si, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management si executie

c.        Analiza sistemului informational existent

Plecand de la configuratia sistemului informational si de implicarea sa in derularea proceselor de munca, analiza acestuia implica:

analiza incadrarii tipologice a informatiilor

analiza calitatii informatiilor in sensul evidentierii gradului de respectare a unor cerinte in acest domeniu si depistarii consecintelor unei calitati precare a informatiilor vehiculate in sistem

analiza numarului si continutului situatiilor informationale folosite in actualul sistem informational (denumire, periodicitate, cantitate, cost etc.)

analiza procedurilor informationale utilizate

analiza deficientelor informationale, a cauzelor care le genereaza si a impactului economic si managerial al manifestarii lor

analiza gradului de indeplinire a functiilor sistemului informational in cadrul managementului firmei si sesizarea consecintelor decizionale, procesuale, structural-organizatorice, economice etc. ale neregasirii acestora

analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Cele mai semnificative dintre acestea sunt:

principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor si exigentelor managementului firmei (in felul acesta se asigura indeplinirea rolului decizional, operational si de documentare ce revine sistemului informational in configuratia manageriala a firmei si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)

principiul corelarii sistemului informational cu celelalte componente manageriale - decizionala si organizatorica - o alta premisa importanta a indeplinirii celor trei functii la care ne-am referit

principiul exceptiilor, respectiv conceperea unui sistem informational in care circulatia informatiilor sa se realizeze selectiv, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare si pozitia ierarhica a beneficiarului. Principiul exprima cel mai bine caracterul piramidal al sistemului informational, corelat cu abordarea piramidala a structurii organizatorice

principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor, asigura compatibilitatea dintre componentele sistemului informational si unitatea modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor

principiul flexibilitatii, care solicita o adaptare permanenta a sistemului informational la cerintele si exigentele mediului ambiant si, pentru aceasta, o abordare modulara

principiul eficientei, ce presupune compararea permanenta a efectelor obtinute cu eforturile solicitate de functionarea sistemului informational si obtinerea unei eficiente corespunzatoare

Firesc, analiza se concretizeaza intr-un tabel sinoptic al principalelor simptome pozitive si negative referitoare la conceperea si functionarea sistemului informational.

d.       Proiectarea/reproiectarea sistemului informational

Elementele de analiza a sistemului informational, tendintele manifestate in acest domeniu, precum si exigentele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuratii a sistemului informational. Pentru aceasta se actioneaza in urmatoarele directii:

se stabileste configuratia de ansamblu a sistemului informational prin definirea componentelor principale ale acestuia - categorii de informatii, fluxuri si circuite informationale, principalele proceduri informationale, documente ce urmeaza a fi folosite, mijloace de tratare a informatiilor - toate axate pe respectarea cerintelor impuse de managementul stiintific

se precizeaza configuratia de detaliu a sistemului informational, respectiv schimbarile ce intervin la nivelul fiecarei componente a acestuia

se determina eficienta solutiilor de remodelare informationala propuse, atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ (necuantificata), precum si impactul asupra functionalitatii celorlalte componente manageriale

e.        Operationalizarea modalitatilor de reproiectare

Implementarea solutiilor de perfectionare implica:

asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane s.a.)

pregatirea climatului din cadrul firmei - organizational si motivational - solicitat de implementarea mai putin "dureroasa" a modalitatilor informationale preconizate

efectuarea unor corectii pe parcursul aplicarii noii configuratii de sistem informational, daca situatiile concrete le impundeterminarea eficientei efectiv obtinute in urma operationalizarii noului sistem informational cu ajutorul unor indicatori specifici si clasici

Metodologia de proiectare / reproiectare a sistemului informational este prezentata in figura nr.9.