Motivatia - factor generator al comportamentului

Aspecte introductive

De-a lungul timpului, conceptului de motivatie i s-au oferit diferite interpretari, in functie de scopurile ce au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teoriile motivatiei au fost dezvoltate dintr-o perspectiva manageriala ce accentua ideea ca o mai buna cunoas­tere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii organizationale de "motivare' a angajatilor pentru cresterea performantelor organizationale. Este evident ca o astfel de perspectiva, ce considera motivatia exclusiv ca pe o strategie de influentare a unei sau a unor persoane de catre alte persoane (managementul organi­zatiei), implica intelegerea ei ca pe un mecanism subtil, mai putin vizibil, de control si, in ultima instanta, de manipulare a comportamentului angajatilor.

Pentru a diferentia motivatia de alte forte sau stimuli ai comportamentului, o vom considera ca fiind raportabila la procesul decizional individual prin care oamenii opteaza cu privire la tipul de comportament pe care il vor adopta in scopul indeplinirii obiectivelor propuse. Este evident ca aceasta modalitate de interpretare a motivatiei exclude actiunile instinctive sau reflexe (caracteristice mai degraba nivelului trebuintelor), centrandu-se in schimb pe alegerea individuala. Totusi, trebuie mentionat ca procesul individual de decizie nu este marcat neaparat de rationalitate, ci poate fi influentat in mare masura de emotiile si valorile caracteristice persoanei ce isi exercita capacitatea de optiune. Ca atare, procesul motivational este pe cat de complex, pe atat de specific persoanei angajate in luarea deciziei, precum si situatiei in care aceasta se afla. Implicatia este ca nu ne putem astepta la descoperirea unor formule universale de motivare in munca, ci doar la o intelegere mai nuantata a problemelor si dificultatilor cu care se confrunta oamenii in procesul motivarii pentru munca. Pentru a intelege mai bine mecanismele procesului de motivare, se impun insa cateva consideratii cu privire la factorii care contribuie la initierea si sustinerea motivatiei.

Factorii care au menirea de a declansa energia actiunii si de a o mentine apoi intr-o stare de angajare productiva sunt deosebit de diversi, putandu-se identifica prin mani­festari cum ar fi nevoile sau trebuintele, atractiile, interesele, convingerile, aspiratiile, visele, intentiile, tendintele, scopurile, idealurile etc. Nevoile sau trebuintele, ca forte esentiale de "initiere si sustinere a comportamenului', pot fi considerate a avea o influenta directa asupra individului, din moment ce ele determina, cel putin intr-o anu­mita masura, gandurile si actiunile sale (Krech, Crutchfield si Ballachey, 1962). Necesitatile unei persoane sunt insa determinate de perceptiile acesteia privind situatia in care se afla, iar perceptiile, la randul lor, sunt determinate de procesele de invatare anterioara (Schein, 1988). Prin urmare, necesitatile unei persoane impreuna cu emotiile sale si alti factori sociali si psihologici actioneaza ca motive ce ii determina actiunile/ comportamentul. Cele mai multe teorii ale motivatiei au identificat si descris principalele conditii ce pot influenta setul de necesitati ale unei persoane prin raportare la:

- mediu/ereditate - de exemplu, calitatile fizice sunt mai degraba atribuite ereditatii, pe cand nivelurile aspiratiilor sau idealurile sunt analizate, in special, in legatura cu mediul in care a evoluat o persoana;

- nivelul de instructie/educatie - acesta da seama, pe parcursul dezvoltarii indivi­duale si al accesului/lipsei de acces la niveluri superioare de educatie, de schim­barea ierarhiei necesitatilor;

- conceptia despre sine a persoanei - raportabila la modul de autoevaluare a propriilor capacitati, a locului in societate, a nivelului aspiratiilor etc. Conceptia despre sine este insa in mare masura influentata de mediul in care a trait si evoluat o persoana, tipul de educatie primita, oamenii pe care i-a ales drept modele (parinti, profesor, prieteni) etc.;

- experienta de viata - respectiv varsta, ca indicator al acumularii intr-o mai mare sau mai mica masura a diferitelor experiente de viata, precum si perceptia privind gradul de satisfacere a unor necesitati prin raportare la experienta de viata este de presupus ca vor afecta puternic setul actual de necesitati. De exemplu, acele necesitati nesatisfacute in diferite stadii ale vietii se pot mentine intr-o stare latenta o perioada indelungata de timp (Schein, 1988; Handy, 1993).

Interactiunea dintre conditiile sau factorii ce influenteaza setul de necesitati ale unei persoane va conduce, mai departe, la alegerea obiectivului sau obiectivelor ce vor permite satisfacerea lor. Totusi, accentuarea importantei necesitatilor in determinarea si explicarea comportamentului uman nu implica faptul ca acesta ar fi determinat exclusive de necesitati. Dupa cum precizam mai sus, exista o multitudine de alti factori ce contribuie la declansarea energiei actiunii sau la mentinerea ei. Fiecare dintre acestia are o functie proprie in activitate, cum ar fi cea de orientare (interesul), proiectare (aspiratia), finalizare (scopul), dar si una adiacenta, respectiv de motivare a activitatii. Altfel spus, factori diferiti au functii de energizare a activitatii si, in consecinta, se prezinta ca motive, adica impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale actiunii. Orice motiv se identifica printr-o stare tensionala subiectiva, care apare in ipostaza de cauza a unei actiuni menite sa elibereze tensiunea atunci cand s-a obtinut rezultatul dorit (Vlasceanu, M., 1993). A identifica un motiv inseamna deci a raspunde la intrebari de tipul: de ce o persoana munceste sau initiaza o activitate ? Care este factorul intern ce a propulsat sau declansat o anumita actiune ? Cum pot fi crescute intensitatea si calitatea unei activitati de munca? Numai ca raspunsurile la aceste intrebari releva de indata ca pentru o activitate complexa cum este munca nu se poate identifica un singur motiv declansator. Din contra, angajarea in munca este declansata si sustinuta de un complex de motive variate. Motivele pot interveni concomitent si actiona o perioada indelungata sau combinatiile se schimba in timp in functie de starea subiectiva personala si de natura solicitarilor exterioare. Mai mult, motivul este o instituire constienta, deliberata, voluntara, spre deosebire de trebuinta, care se poate institui spontan si presant, chiar in afara controlului individual. Aceasta inseamna ca, spre deosebire de trebuinte sau nevoi, motivatia implica o anumita capacitate de reflectie asupra propriei activitati, precum si de actiune in concordanta cu motive deliberat selectate si instituite in vederea atingerii unui scop.

1.2. Motivatia si definirea ei

Este destul de dificil de a-i motiva pe angajati, intr-o organizatie, in motivarea perso­nalului trebuie tinut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce tin de latura intrinseca a personalitatii individuale, altele ce tin de cea extrinseca, sensibila la caracteristicile mediului organizational. Studierea motivatiei in organizatie a pornit din nevoia de a intelege si utiliza factorii subiectivi care explica fluctuatiile de randament.

Nici una dintre teoriile sau rezultatele cercetarilor empirice prezentate mai jos nu constituie un "panaceu universal' pentru rezolvarea unei probleme motivationate sau nu ofera concluzii definitive. Prezentarea lor ofera in schimb informatii utile pentru incerca­rea de ameliorare a nivelului motivational al angajatilor.

Kleinginna si Kleinginna (1981, apud Welbournae et al., 2004) identifica 140 de definitii ale motivatiei in literatura de specialitate, fapt confirmat aproape doua decenii mai tarziu de Ambrose si Kulik (1999, apud Welbourne et al., 2004). Definitiile au o diversitate mare, de la cele cognitive (motivatia este un proces cognitiv guvernand alegerile facute de catre subiect intre tipuri alternative de activitate voluntara la definitiile comportamentale (motivatia apare atunci cand are loc o intarire adecvata, comportamentul fiind dependent de consecintele sale). Unii autori sugereaza chiar ca motivatia este mai degraba un instrument analitic ce il ajuta pe analist sa explice comportamentul decat un proces real (Ambrose si Kulik, 1999, apud Welbourne et al., 2004).

Totusi, majoritatea acestor definitii au in comun sublinierea faptului ca motivatia reprezinta un ansamblu de forte, energii interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul uman spre un anumit scop. Majoritatea acestor autori sunt de acord ca la baza motivatiei ar sta un principiu din biologie, cel al homeostaziei, potrivit caruia organismele tind sa-si mentina aceeasi stare, un anume echilibru constant, cu toate modificarile mediului. Cand echilibrul este perturbat, atunci fiinta vie reactioneaza in vederea restabilirii lui. Dezechilibrele se traduc in planul psihic prin aparitia unei trebuinte fiziologice sau formate in cursul existentei (Rosca, 1976).

1.2.1. Caracteristicile de baza ale motivatiei

Gary Johns (1998) arata ca motivatia este masura in care un efort persistent este dirijat pentru atingerea unui scop. Formal putem defini motivatia ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Efortul. Primul aspect al motivatiei este forta comportamentului legat de persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana in timpul muncii in mod clar, acest lucru implica activitati diverse in locuri de munca diverse.

Perseverenta. A doua caracteristica a motivatiei este perseverenta pe care o dovedesc indivizii atunci cand depun efortul pentru a-si realiza sarcinile de munca.

Directia. Efortul si perseverenta se refera in principal la cantitatea de munca depusa de un individ. De egala importanta este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristica a motivatiei este directia comportamentului legat de munca al persoanei. Motivatie inseamna sa lucrezi inteligent, nu numai sa lucrezi din greu.

Obiective. In ultimul rand orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Toata discutia de pana acum s-a facut dintr-o perspectiva organizationala, ceea ce inseamna ca am presupus ca oamenii motivati actioneaza pentru realizarea obiectivelor organizatiei, in acest caz, scopurile angajatului ar putea include o productivitate inalta, o atentie buna sau decizii creative. Desigur, salariatii pot fi motivati de scopuri care sunt .contrare celor ale; organizatiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul si fi auda. in aceste cazuri ei isi dirijeaza eforturile persistente in directii care nu sunt deloc functionale pentru organizatie.

1.2.2. Motivatia extrinseca si intrinseca

Proiect: Manual de supravietuire - calamitatile naturale Eseu: Diviziunea muncii

Unii spun ca oamenii sunt motivati de factori din mediul extern (cum ar fi supravegherea si retributia) in timp altii cred ca oamenii pot fi automotivati intr-o anumita masura, fara aplicarea acestor factori externi, ca v-ati intalnit cu aceasta distinctie. Ca executant poate va amintiti de sarcini pe care le-ati realizat pur si simplu de dragul de a le face si altele pe care le-ati indeplinit numai ca sa nu va pierdeti slujba sa pentru a va linisti seful.

Expertii in comportament organizational fac distinctie intre motivatia intrinseca si cea extrinseca, inceput, ar trebui sa subliniem ca exista doar un slab consens asupra definitiilor exacte ale acestor conc si un si mai slab acord asupra necesitatii de a eticheta anumiti motivatori ca fiind extrinseci sau intrinseci. Totusi, urmatoarele definitii si exemple par sa surprinda destul de bine aceasta diferenta.

Motivatia intrinseca provine din relatia directa intre lucrator si sarcina si motivatia intrinseca.      

Motivatia intrinseca provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina; este de obicei autoaplicata. Sentimente de realizare, implinire, provocare si competenta provenite din indeplinirea atributiilor sunt exemple de motivatori intrinseci, ca si interesul absolut in activitatea insasi. In afara muncii, participarea plenara la activitati sportive sau la hobby-uri este adesea motivate intrinsec.

Motivatia extrinseca

Motivatia care provine din mediul de munca extern sarcinii si de obicei este aplicata de altii.

Motivatia extrinseca provine din mediul de munca extern sarcinii si de obicei este aplicata de catre altcineva decat persoana ce este motivata. Retributia, diferitele adaosuri si suplimente, politica companiei si diferite forme supraveghere sunt exemple de motivatori extrinseci.

Evident, patronii nu pot realiza un pachet cu toti motivatorii ce se concepe asa de clar cum sugereaza aceste definitii. De exemplu, seful poate acorda o promovare sau un spor, dar acestea pot fi de asemenea un semn clar de realizare si competenta.

Astfel, anumiti motivatori potentiali pot avea atat calitati extrinseci cat si intrinseci.

In ciuda faptului ca distinctia intre motivatia intrinseca si extrinseca este neclara, multe teorii motivatiei fac implicit aceasta distinctie.

1.3. Modele si dimensiuni motivationale

Factorii motivationali pot fi atat forte interne ce conduc spre actiune (impulsuri, trebuinte, tendinte), cat si evenimente externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt repre­zentati de nevoile sau aspiratiile care "imping' individul sa adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoastere, nevoia de autodezvoltare, placerea de a lucra ceva anume etc.). Daca persoana este constransa sa nu faca ceva sau este stimulata sa actioneze intr-o directie predeterminata (pentru recunoastere, acceptare, recompensa etc.), atunci ea actioneaza sub presiunea unor factori externi. De exemplu, in modelul de gestiune a muncii propus de F. Taylor, se mizeaza pe factorii externi ce trebuiau sa motiveze angajatii, recompensandu-i baneste pentru a da un bun randament.

A.H. Maslow recunoaste existenta a cinci categorii de trebuinte/nevoi, organizate ierarhic: trebuinte fiziologice, trebuinte de securitate, trebuinte de apartenenta, trebuinte de stima si trebuinte de actualizare. Conform autorului, aceste trebuinte nu sunt resimtite simultan, ci mai degraba succesiv, intr-o ordine bine stabilita (cea prezentata mai sus), fiecare manifestandu-se abia dupa ce trebuinta precedenta a fost, in mare parte, satisfacuta.

Alderfer (1969, apud Dolan, 1996) recunoaste ca trebuintele se afla intr-o stransa relatie cu motivatia, in acelasi timp, in cercetarile lui nu stabileste o ierarhie stricta a trebuintelor, comparabila cu cea a lui Maslow, chiar daca, in anumite situatii, el admite ca un anumit progres poate fi observat. Pe de alta parte, C.P. Alderfer claseaza trebuintele in trei mari clase: trebuinte de existenta, de relationare si de dezvoltare.

McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra trebuintelor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intentia sa nu a fost de a determina succesiunea aparitiei acestor trebuinte, ci de a explica cum nevoile influenteaza comportamentul in mediul de munca. Atentia sa a fost orientata asupra a trei trebuinte care se manifesta in stransa legatura cu mediul de munca. Este vorba de trebuintele de realizare, de afiliere si de putere.

Vroom afirma, conform teoriei expectativei sau a asteptarilor, ca oamenii mai degraba aleg in mod rational comportamentele pe care le estimeaza ca cele mai potrivite pentru a-si atinge obiectivele, decat adopta in mod automat comportamente declansate de activarea unei nevoi ce cauta satisfactie. Individul face o alegere constienta si deliberata a mijloacelor care ii vor permite atingerea obiectivelor, reflecteaza si evalueaza optiunile posibile, ceea ce ii permite sa ia o decizie fondata pe consideratii legate de particularitatile situatiei noi in care se gaseste. Astfel, apare o motivatie, si aceasta este sustinuta daca persoana se asteapta: a) sa poata realiza un comportament care presupune un anume efort (sa ramana peste program inca 45 de minute in fiecare zi); b) ca acest comportament sa duca la atingerea obiectivului; c) sa aiba o utilitate (sa realizeze o crestere a productivitatii cu 10%); d) atingerea acestui obiectiv sa duca la obtinerea unei grati­ficatii ; e) sa aiba o valoare (un spor de salariu de 10%). Daca una dintre verigile acestui lant (efort, utilitate sau valoare) este considerata nerealizabila, individul nu se mai implica motivational.

Behaviorismul, prin abordarea experimentala ce il caracterizeaza, urmareste sa prevada un fenomen, analizand conditiile care permit reproducerea si controlul lui. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale si rationale a comportamentelor, modelul behaviorist se situeaza intr-o perspectiva a controlului comportamentelor prin manipularea consecintelor care le sunt asociate. Modelul beha­viorist cuprinde un ansamblu de tehnici de modificare a comportamentului, printre care intarirea pozitiva, pedeapsa si extinctia acestuia.

S. Adams, pornind de la principiul disonantei cognitive, propune "teoria echitatii', teorie legata de activitatea motivationala. Adams afirma ca, in general, oamenii prefera o conditie de echitate, adica de a avea sentimentul ca sunt tratati intr-o maniera justa si impartiala prin raport cu altii in relatiile lor in organizatie. Astfel, un individ angajat intr-o relatie de schimb cu alte persoane sau cu o organizatie evalueaza echitatea castigurilor extrase din acest schimb, comparand raportul sau de intrari-iesiri cu cel al colegilor sai de munca sau al tuturor persoanelor ori grupului cu care comparatia este posibila si logica. Cand raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situatie de inechitate si individul se poate crede dezavantajat (de exemplu, subsalarizat) sau favorizat (de exemplu, suprasalarizat). in consecinta, el va percepe un dezechilibru si va fi motivat sa intreprinda o actiune in scopul stabilirii echilibrului pe care il cauta.

Herzberg (1959) propune teoria factorilor duali in lucrarea The motivation to work, ca o concluzie a rezultatelor unui studiu care a provocat indelungi comentarii in lumea psihologiei industriale si organizationale. Studiul, realizat initial pe 200 de muncitori ai companiei americane AT&T, a scos in evidenta faptul ca anumiti factori contribuie mai mult decat altii la momentele de intensa satisfactie. Conform acestei teorii, persoana poseda doua grupe de trebuinte fundamentale: a) trebuinta de confort fizic sau psihic, nevoia de a evita situatii penibile si disconfortul (factori de igiena); acestia sunt factori extrinseci, asociati mediului de munca, referindu-se la politica si administrarea intreprinderii, supervizarea tehnica, salariul, relatiile si conditiile de munca; b) trebuinte de dezvoltare profesionala, autorealizare si de recunoastere (factori de motivatie); acestia sunt factorii intrinseci, ce vizeaza natura muncii, cuprinzand reusita, consideratia, munca pentru sine, responsabilitatile si avansarea etc. Herzberg constata existenta unei discontinuitati intre factorii care produc satisfactia si cei ce produc insatisfactia in munca. Spre deosebire de conceptia traditionala, care considera ca fiecare factor al activitatii profesionale poate determina atat satisfactii, cat si insatisfactii, teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori (igienici).

E. Locke (1968, apud Dolan, 1996), in cadrul unor serii de experiente in laborator, a demonstrat ca randamentul si comportamentul unui individ sunt influentate de obiectivele pe care si le fixeaza. Astfel, s-a demonstrat ca indivizii care isi fixeaza obiective dificil de atins au un nivel mare al randamentului comparativ cu indivizii care prefera sa adopte obiective usor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator, a fost elaborata teoria obiecti­velor. Aceasta pune in evidenta capacitatea fiintei umane de a alege obiective sau scopuri pe care doreste sa le realizeze, precizand ca obiectivele alese influenteaza puternic cognitiile si comportamentul in munca. Locke a imbogatit teoria, introducand notiunile de : a) acceptare a obiectivelor - individul trebuie sa accepte obiective realiste si sa-si integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile si realiste conduc la un randament inalt, cu conditia sa fie acceptate de individ); b) specificitate a obiectivelor - se refera la claritate si la precizia obiectivelor (un individ care isi fixeaza sau adopta obiective are un randament mai inalt decat un individ care nu-si propune nici un obiectiv; un individ care isi fixeaza obiective clare si precise are un randament mai bun decat unul care are obiective prost definite); c) dificultate a obiectivelor - cu cat obiectivele sunt mai inalte, cu atat randamentul este mai bun (un individ care isi fixeaza sau adopta obiective dificil de atins are un randament mai inalt decat unul care-si propune obiective usor de atins; obiectivele dificile pe care si le fixeaza sau le adopta un individ trebuie sa fie de un nivel de dificultate realist, pentru ca depunerea eforturilor sa fie posibila).

Goldthorpe, Lockwood (1970, apud Dolan, 1996) sustin teza rolului mediator al orientarii fata de munca intre nivelul tehnologic al muncii si atitudinea fata de munca. Ei vorbesc de trei tipuri de orientari fata de munca: a) orientarea instrumentala (munca este doar un mijloc de a atinge scopuri exterioare, plasate in afara situatiei de munca); b) orientarea birocratica (semnificatia principala a muncii este cea de-a oferi un venit si un statut social, care cresc continuu); c) orientarea solidara (munca si comportamentul profesional sunt determinate nu de recompensele economice, ci de cele ce decurg din mentinerea si dezvoltarea solidaritatii de grup). Munca apare deci ca o activitate capabila sa indeplineasca functii multiple, tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate.

Dar motivatiile depind in buna masura si de experienta de viata a individului, de invatarea sociala si de contextele sociale si ideologice in care acesta evolueaza. Fiecare dintre modelele descrise mai sus explica partial modelarea motivationala a comportamentului uman, motivatiile umane nefiind omogene si perfect coerente. De exemplu, exista motivatii negative a caror forta este adesea foarte mare. Multi dintre oameni nu actioneaza datorita curiozitatii, placerii, atractiei sau in vederea atingerii unui scop stabilit rational, ci, deseori, din cauza unor constrangeri sau ca reactie de respingere sau evitare a unor situatii/consecinte negative. Astfel, frica, teama de pedeapsa, anxietatea, invidia, stresul si nevrozele profesionale declansate de stres sunt surse motivationale obisnuite ale comportamentului uman.

1.4. Motivatie si activitate profesionala

Munca reprezinta aria centrala a activitatii umane, atat din punctul de vedere al rolului ei in geneza istorica a fiintei umane, cat si prin rolul avut in ontogeneza personalitatii mature. Motivatia in contextul muncii poate fi definita ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica si a depune un efort sustinut in vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizational. in acest context, motivatia este considerata ca fiind mai degraba un rezultat al tranzactiei intre individ si contextul organizational in care isi desfasoara munca decat un rezultat al dominantelor motiva­tionale individuale. Atunci cand exista o suprapunere intre asteptarile individuale si solicitarile organizationale, exista si sansa unei performante profesionale, in caz contrar, performanta fiind mai greu de atins.

Cu certitudine ca orice manager cauta salariati implicati in activitatea pe care o depun. Nu este intotdeauna evident daca el cauta si salariati bine motivati. Trebuie sa diferentiem intre ceea ce se numeste "motivatia prin identificare' si "motivatia prin utilizare'. Prima il conduce pe salariat sa-si interiorizeze scopurile in concordanta cu cele ale organizatiei, a doua il determina sa utilizeze organizatia in serviciul propriilor sale finalitati. Amandoua conduc la comportamente asemanatoare, cu toate ca miza lor este diferita atat pentru organizatie, cat si pentru individ, in primul caz insa, ne asteptam ca salariatul sa fie mult mai loial organizatiei si grupului de munca din care face parte, spre deosebire de cea de-a doua situatie, in care el nu va ezita sa paraseasca firma daca primeste o oferta mai atractiva de la o alta firma din acelasi sector de activitate. Tot in cazul "motivatiei prin identificare', salariatul apreciaza ca exista o similitudine intre motivatia sa si obiectivele organizatiei. Cu cat angajatul considera mai mult ca scopurile si proiectele organizatiei coincid cu ale sale, cu atat mai mare va fi efortul depus pentru atingerea obiectivelor organizationale. Din ratiuni ce tin de propriul sau scenariu de viata, el alege organizatia ca loc ce-i permite sa puna in valoare energia aparuta din dorintele si aspiratiile sale.

Dar, desi majoritatea oamenilor cauta activitati care sa ii stimuleze din punctul de vedere al implinirii profesionale, exista si persoane motivate de numeroase alte activitati, dar nu si de munca pe care o depun in calitate de salariati ai unei firme sau institutii. Locul acordat muncii poate fi secundar in ierarhia motivatiilor individuale, chiar daca munca este prima in ordinea nevoilor materiale. Acest paradox e generat mai degraba de sfera atitudinala, care este formata prin educatie si influentata de cultura ("mentalitatea fata de munca'), decat de cea a personalitatii de baza. Acesta este unul dintre argumentele pentru constructia unor instrumente de evaluare a motivatiei in context profesional care sa surprinda dimensiuni motivationale aflate mai aproape de polul atitudinal al personalitatii, diferite de cele ce surprind aspecte ale motivatiei generale aflate mai aproape de polul bazai al personalitatii.

Este recunoscut faptul ca o buna parte din motivatia profesionala a salariatului se refera la retributie. Referindu-ne la aspecte legate de motivarea prin salarizare: a) multi angajati prefera sa fie platiti pe baza performantei individuale decat pe baza performantei organizationale sau a echipei; b) au fost identificate relatii pozitive intre salarizarea in functie de merit si performanta organizationala; c) cei mai multi angajati prefera salariul fix unui sistem de salarizare diferentiat (in functie de. performanta, de profitul general etc.). Nu trebuie sa uitam faptul ca astfel de date sunt valabile mai ales pentru SUA si tarile vest-europene, care au o cultura a muncii specifica, uneori diferita de cea din alte arii geografice. De exemplu, in tarile cu o cultura colectivista ponderea angajatilor care prefera o salarizare pe baza performantei colective este posibil sa fie mult mai mare decat a celor care prefera o salarizare pornind de la performanta individuala. Mai mult, in cazul Romaniei si al altor tari est-europene, in care nivelul salarial este destul de scazut, un salariu mare poate fi principala aspiratie sau sursa de motivatie in munca. La nivel international, anchetele pe tema asteptarilor fata de munca arata ca aspiratiile clasice (securitatea locului de munca, salariul ridicat, conditii satisfacatoare de munca) nu sunt prezente cu prioritate decat pentru o treime dintre salariati. Dimpotriva, apar aspiratii ce rivalizeaza cu motivatia salariala: o munca ce ofera satisfactii profesionale, dorinta de a participa activ la procesul de decizie, o organizare transparenta a organizatiei, nevoia unui sef cu un stil diferit fata de cel existent la un moment dat etc.

Este evident faptul ca intre motivatie si performanta exista o relatie de conditionare reciproca. Mult timp s-a considerat ca incurajarea angajatilor de a participa la luarea deciziilor este mult mai eficienta pentru performanta organizationala decat definirea de catre manager a obiectivelor performantei de atins de fiecare angajat. Aceasta prezumtie argumentata si de unele rezultate empirice s-a dovedit insa falsa. Rezultatele metaanalizei arata ca efectul participarii este slab (< 1 %), comparativ cu efectul definirii obiectivelor (20%). Acestea din urma se mentin la mai multe niveluri ale analizei. Alte rezultate arata ca efectele definirii obiectivelor sunt robuste, in timp ce efectul participarii este foarte variabil. Mai mult, angajatii ating un mai mare nivel de performanta atunci cand li se ofera obiective dificil de atins decat cand li se cere a face cat mai mult/bine.

Din perspectiva analizei functionale, selectarea unei anumite modalitati de evaluare a motivatiei intr-un context profesional depinde de modul de conceptualizare a problemei, avand in vedere faptul ca diferite teorii ale motivatiei sugereaza diferiti determinanti ai motivatiei. Adepta a perspectivei analizei functionale. Ruth Kanfer (1999, apud Dolan, 1996) considera ca motivatia in munca este cel mai bine reprezentata ca un proces care implica doua sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului (goal choice) si efortul pentru atingerea scopului (goal striving).

Primul sistem implica dezvoltarea unor intentii sau scopuri/obiective. Acestea repre­zinta stari viitoare dorite de catre individ si fata de care el se simte implicat. Alegerea scopului sau a obiectivelor afecteaza directia actiunii. Teoriile cognitive ale motivatiei, de exemplu, descriu alegerea scopului ca un proces rational de luare a deciziilor care este determinat de intalnirea dintre factorii personalitatii si perceptia individuala a situatiei.

Cel de-al doilea sistem, efortul depus pentru atingerea scopului, se refera la procese interne de autoreglare (incluzand automonitorizarea, autoevaluarea progresului personal si autoreglarea reactiilor in functie de acest progres), care il fac capabil pe angajat sa investeasca timp si efort pentru atingerea scopului stabilit (in absenta constrangerii reprezentate de sef si/sau atunci cand intampina obstacole in atingerea scopului). Cercetari recente arata ca efortul pentru atingerea scopului (goal striving) este legat de increderea in fortele proprii, de abilitatile/caracteristicile motivationale personale, de influenta practicilor grupului de munca in care angajatul activeaza etc.

Din perspectiva celor doua sisteme prezentate, procesul motivarii implica doua dificultati potentiale ale motivarii in organizatii: 1) la nivelul angajamentului sau dispozitiei angajatilor de a adopta/interioriza obiectivele organizationale (componenta will do) si 2) la nivelul competentelor angajatilor de a sustine de-a lungul timpului si de a persista in actiunile directionale spre atingerea obiectivelor acceptate (componenta can do) (Kanfer, 1999, apud Dolan, 1996).

Teoreticienii care definesc motivatia dintr-o perspectiva functionala (cea schitata mai sus) au identificat sapte clase de determinanti ai motivatiei in munca: a) valorile culturale/societale (mentalitatea); b) cultura organizationala; c) valorile personale; d) dominantele personalitatii; e) conditiile de munca; f) practicile de gestiune a resurselor umane; g) autoeficienta personala (informatii, abilitati si competente legate de munca).

O parte dintre acesti determinanti sunt, in general, stabili si foarte greu de schimbat, fiind denumiti si determinanti distali. Ei se refera la caracteristicile largi si generale ale societatii si persoanelor (de exemplu, valorile culturale/societale si dominantele perso­nalitatii), in opozitie, determinantii proximali ai motivatiei tind sa fie mult mai maleabili si cu implicatii multiple asupra procesului motivational. De exemplu, practicile de gestiune a resurselor umane si perceperea autoeficientei personale in legatura cu perfor­manta reprezinta exemple de factori care pot fi considerati proximali si care pot fi modificati mai usor, fie direct, fie indirect, prin interventii pe termen lung asupra factorilor distali (de exemplu, cultura organizationala).

Componenta "alegerea scopului' a motivatiei in munca este legata de congruenta obiectivelor muncii individuale si organizationale. E putin probabil ca angajatii care percep putina utilitate sau nici o utilitate in dedicarea efortului si a resurselor personale pentru atingerea obiectivelor organizationale sa adopte obiective in munca si deseori ei au o performanta scazuta in situatiile in care li se solicita atasamentul la obiectivele organizationale. Acesti angajati pot realiza o performanta satisfacatoare atunci cand li se cere aceasta si o performanta slaba atunci cand li se solicita resurse personale supli­mentare (in termeni de timp, efort, concentrare) pentru atingerea obiectivelor.

Valorile culturale/societale (mentalitatea), valorile personale (atitudinea fata de munca) si dominantele personalitatii reprezinta determinantii distali principali ai acestei compo­nente motivationale a muncii. De exemplu, in culturile care pun accent mare pe obligatiile familiale, angajatii sunt dispusi in mai mica masura sa adopte scopuri organizationale care solicita munca peste programul obisnuit de lucru.

In opozitie cu determinantii distali, influentele proximale la nivelul alegerii scopului sunt cele care depind de mediul/conditiile de munca si de controlul organizational (conducere/supervizare). Organizatiile care incearca sa imbunatateasca motivatia anga­jatilor trebuie sa faca schimbari in normele pe care le impun acestora, in valorile promovate prin cultura organizationala, in conditiile efective de lucru. Exemplele de astfel de schimbari se refera la restructurarea firmei/institutiei pentru a incuraja munca in echipa, managementul unui nou sistem de practici care sa ofere recunoastere si recompensarea non-financiara a performantei, imbunatatirea tehnologiei si a conditiilor de munca etc.

Aspectul "efortul pentru alegerea scopului' (can do) al motivatiei in munca se refera la eficacitatea motivatiei sau la factorii care influenteaza atingerea scopului dupa adoptarea acestuia. Este putin probabil ca angajatul care percepe ca nu poate atinge un nivel dorit de performanta sa persiste in fata obstacolelor sau a esecurilor, in contrast cu deficitul motivational asociat alegerii scopurilor (aspectul will do), angajatii care intampina dificultati sub aspectul efortului de atingere a scopului (aspectul can do) traiesc mai frecvent experiente negative afective fata de munca de tipul "neajutorarii' (helplessnes) sau al "inutilitatii' (hopelessness).

Determinantii distali includ la acest nivel caracteristici legate de Sine (conceptul de sine si stima de sine) si de perceperea abilitatilor proprii de control al situatiei. Diferentele individuale in abilitarile de autoreglare sau in increderea de sine pot afecta motivatia vizand atingerea obiectivelor, mai ales pentru sarcinile implicand un efort pe termen lung. Cand performanta obiectiva este perceputa ca fiind putin probabila in raport cu efortul depus, este mult mai probabil ca angajatul sa aiba asteptari mari privind perfor­manta si sa persiste mai putin in sarcina.

In ceea ce priveste determinantii proximali, acestia se pot regasi atat la nivel personal, cat si la nivelul conditiilor asigurate de mediul de munca. De exemplu, angajatii cu un slab control emotional devin frustrati si renunta la incercarile de atingere a obiectivelor cand sunt pusi in fata unui esec. in mod similar, constrangerile legate de organizarea tehnica a muncii (utilaje, echipamente si aprovizionare) reprezinta obstacole organizationale care pot demobiliza angajatul in efortul sau pentru atingerea scopului propus initial.