Reproiectarea manageriala si impactul asupra performantelor manageriale

1. Concept

Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker si Richard Farmer conform careia nu exista intreprinderi eficiente si ineficiente, ci intreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea manageriala devine terenul demersurilor strategice si tactice, initiate si derulate la nivel de firma pentru atingerea unui nivel ridicat al performantelor intr-un mediu ambiant complex si instabil.

Prin urmare, schimbarea manageriala este nu doar o "moda" a perioadei pe care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management.

Conceptul de reengineering a fost introdus pentru prima data de catre M. Hammer si J. Champy in anul 1993 in cartea "Reengineering the Corporation" . Reengineering-ul in viziunea celor doi autori semnifica regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri, in vederea obtinerii unor imbunatatiri spectaculoase ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea performantelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul si viteza.

Reengineering-ul are drept obiectiv reproiectarea proceselor, a activitatilor curente ce  contribuie la crearea de valoare si reprezinta o modalitate majora de flexibilizare si modernizare microeconomica si sociala prin reconceperea fundamentala si reproiectarea radicala a acestora.

Conceptul de reengineering se bazeaza pe patru cuvinte cheie : fundamental, radical, spectaculos, procese.

Principalele idei care definesc noua gandire manageriala, pe care se axeaza reengineering-ul si care decurg din conceptul introdus de catre M. Hammer si J. Champy, sunt sintetizate in continuare .

1. Intensificarea si globalizarea competitiei pe pietele produselor si serviciilor, precum si accelerarea si amplificarea schimbarilor care se produc, in prezent, in mediul de actiune si in activitatea firmelor, fac imperios necesara abandonarea vechilor concepte, forme si metode manageriale si adoptarea unora noi, mult mai bine adaptate noilor realitati si, in consecinta, mult mai eficace. Modelele organizatorice si de conducere bazate pe diviziunea muncii, specializare, departamentalizare, coordonare si control, trebuie inlocuite cu unele noi, corespunzatoare orientarii spre procese, precum si focalizarii asupra activitatilor si operatiilor de pe lantul valorii specific firmei, care sunt generatoare de valoare reala pentru client. Reengineering-ul reprezinta un nou mod de gandire si actiune axat pe combaterea ferma, prin mijloace radicale, a lipsei de adecvare, accentuata de accelerarea si adancirea schimbarilor, a activitatilor firmei la realitatea curenta.
2. Reunirea activitatilor si operatiilor in procese coerente de afaceri, care constituie principala trasatura definitorie a reengineering-ului, este necesara, date fiind dificultatile pe care le genereaza in prezent in majoritatea firmelor efectele mentinerii pilonilor traditionali ai organizarii, diviziunea muncii, specializarea etc. intre aceste efecte cele mai frecvente si mai daunatoare sunt urmatoarele:

activitatile multiple pe care le desfasoara o firma mare si complexa, cu un portofoliu diversificat al afacerilor, sunt analizate in raport cu diferite criterii, specifice acestor activitati, ceea ce este de natura sa deformeze rezultatele analizei si sa impiedice evidentierea corecta a acelor activitati producatoare realmente de valoare pentru client;

eficienta la nivelul componentelor firmei nu este intotdeauna conjuncta cu cea la nivelul ansamblului acesteia, in frecvente situatii eficienta unor activitati obtinandu-se in dauna eficientei globale;

actualele structuri organizatorice si sisteme de conducere bazate pe fragmentarea proceselor si specializarea activitatilor si a operatiilor favorizeaza proliferarea birocratiei si reduc simtitor eficienta actelor manageriale;

coordonarea judicioasa a activitatilor se face uneori cu dificultati determinate, indeosebi, de stabilirea prioritatilor in alocarea resurselor si de asigurarea cooperarii intre componentele structurale care au responsabilitatea realizarii activitatilor respective;

unele activitati ce se desfasoara in cadrul firmei nu au un responsabil precis desemnat, ceea ce antreneaza dificultati in coordonarea operatiilor aferente si in integrarea acestora in fluxul general.

3. Reengineering-ul are drept notiune centrala gandirea discontinua, altfel spus, realizarea unor schimbari radicale desfasurate sub deviza "totul sau nimic", in care sistemul de conducere al firmei este complet restructurat, luandu-se totul de la inceput si tratandu-se intr-o viziune cu totul noua. Acest demers inseamna indrazneala, consecventa, tenacitate, spirit finalist puterea de a lupta cu forte inertiale si de a realiza schimbari radicale in organizarea si conducerea firmei, corespunzatoare celor la fel de profunde produse in mediul ei de afaceri.
4. Regandirea principiala a managementului firmei, orientata spre procesele de afaceri si nu spre activitati si operatii disparate, trebuie realizate in perspectiva sporirii capacitatii firmei de a raspunde in conditii superioare cererilor clientilor si de a-si spori, pe aceasta baza, forta competitiva pe piata, precum si de a infrunta cu succes schimbarea. Raporturile firma-client cunosc schimbari apreciabile care constau, in esenta, in intarirea pozitiei clientului fata de oferta firmei, determinata de: i) cresterea posibilitatilor sale de optiune pentru diferite produse/servicii in conditiile sporirii fara precedent a ofertei; ii) cresterea capacitatii sale de informare si, implicit, de efectuare a comparatiilor intre ofertele diferitelor firme; iii) sporirea potentialului sau de a-si efectua autoservicii, ceea ce restrange simtitor unele piete; iv) sporirea fortei sale de negociere in conditiile in care pietele de masa ale tot mai multor produse/servicii se transforma treptat in piete individualizate; v) adoptarea, ca rezultat al schimbarilor precedente, a unei pozitii ofensive in raporturile cu firma ofertanta. Si pe planul competitiei de pe piata sunt deja manifestari sensibile: i) acelasi produs/serviciu genereaza competitie de facturi si intensitati diferite pe diverse piete; ii) firmele nou intrate pe piata, netributare unor conceptii vechi, pot dovedi un potential inovational surprinzator; iii) accelerarea progresului tehnologic transforma inovarea intr-o arma competitiva din ce in ce mai puternica; iv) internationalizarea si mondializarea pietelor intensifica competitia pe pietele unui numar continuu crescand de produse/servicii. Schimbarea este cea de a treia forta care impulsioneaza firmele sa se reorganizeze profund, sa practice reengineering-ul. Schimbarea este cea care a determinat dintotdeauna evolutia vietii economice a societatii, dinamismul acesteia din urma fiind o rezultanta a nenumaratelor schimbari mai ample sau mai restranse care s-au produs in domeniul legislatiei economice, a practicilor de afaceri, a structurii pietelor, a competitiei etc. Cel trei forte trecute in revista - clientul, competitie si schimbarea - reprezinta polii asupra carora trebuie sa se concentreze actiunile de reengineering.