Riscurile din faza de elaborare a proiectului

Riscurile din faza de elaborare a proiectului

In acest moment al fazei responsabilul proiectului si echipa sa defineste, activitatile de executant conditionate de factorii interni si externi din intreprindere si de resursele puse in aplicare pentru acest scop.

Riscurile interne din momentul definitiei specificatiilor proiectului

Aceste riscuri pot fi regrupate in patru categorii.

1.Imprecizia sarcinilor

In studiile preliminare proiectului informatiile manipulate nu pot fi intotdeauna foarte exacte, definind aproximativ un anumit apreciabil numar de caracteristici fundamentale (lista de sarcini ce trebuie realizate, duratele asociate diferitelor sarcini, consumul resurselor umane si materiale asociate fiecarei sarcini, criterii de calitate) etc.

Motivele acestei relative imprecizii sunt multiple dintre care amintim:

1.         existenta unor sarcini viitoare a caror continut exact depinde de deciziile care sunt luate in cadrul activitatilor anterioare care nu sunt inca executate;

2.         analiza incompleta a sarcinilor, datorata crizei de timp, de informatii partiale sau apelarea la o logica de temporizare (cutia neagra);

3.         existenta mai multor scenarii tehnice posibile pe care analiza nu si-a propus sa le abordeze in cercetarea facuta ;

4.         o subapreciere a activitatilor si a ceea ce trebuie executat, absenta experientei anterioare pentru anumite tipuri de sarcini (inexistenta seriilor de fabricatie, de asamblare sau de control) ; o subapreciere legata de dificultatile noi determinate de suprapunerea in executie a mai multor sarcini;

5.         amanarea desemnarii responsabililor cu executia anumitor sarcini;

6.         imprecizii in definirea unor obiective ale proiectului (calitate, cantitate, toleranta, durabilitate, fiabilitate, mentenanta);

7.         modificarea continutului proiectului in functie de resursele umane sau materiale realmente disponibile;

8.         modificarea in continutul proiectului si a responsabililor in cursul executiei unei sarcini sau a unui proiect (de exemplu stafeta Comercial / Productie).

Aceasta lista nu este limitativa si prezentarea sa nu implica nicidecum doar continutul sarcinilor unui proiect, ea trebuie sa fie completata inainte de demararea proiectului. Acest demers nu este intotdeauna posibil, chiar poate fi nedorit din pricina intarzierii excesive datorita cautarii informatiilor complementare.

2.Incoerenta caietelor de sarcini functionale ale proiectului

Caietul de sarcini al proiectului specifica obiectivele principale si mijloacele care-i sunt atribuite, insa nimic nu garanteaza coerenta intre obiectivele propuse si mijloacele care nu pot rezulta decat din evolutia iterativa intre diferitele parti componente ale proiectului. In aceasta faza dificila se procedeaza in asa fel incat competenta si onestitatea sa prevaleze. Incompetenta anumitor actori trebuie ocolita si eliminata negocierea in furnizarea de date eronate. Onestitatea intelectuala este mai dificil de asigurat decat incompetenta: comanditarii proiectului sunt tentati sa abuzeze de pozitia lor pentru a limita excesiv mijloacele in raport cu obiectivele alocate, in schimb responsabilii cu executia sarcinilor ar vrea sa-si pastreze o rezerva de manevra pentru a se inarma contra eventualelor dificultati in executie si pentru a-si putea respecta angajamentele pentru care vor fi judecati. Rezulta ca schimburile de informatii au toate sansele sa fie ,,deformate" din ambele parti ; obiectivul transparentei fiind in mod sigur in afara puterii de perceptie si informatiile nu au decat un rol tehnic iar efectele denaturate ale acestei tranzactii informationale ar putea fi doar limitate, fiindca este iluzoriu sa ne gandim ca ar putea fi eliminate.

Suntem in fata unui fel de ,,poker tranzactional" in care eliminarea tuturor inadvertentelor care ar conduce la un cost prea ridicat. Printre cauzele posibile de incoerenta informationala in caietele de sarcini putem cita:

9.         data terminarii unui proiect este prea optimista (cu alte cuvinte prea apropiata);

10.     bugetul afectat proiectului este insuficient;

11.     specificatiile calitatii dorite sunt prea ambitioase;

12.     performantele tehnice ale resurselor sunt supraestimate, ceea ce se traduce printr-o succesiune nerealista.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

3.Riscurile tehnice si de industrializare

Riscurile tehnice si de industrializare joaca un rol particular pentru anumite sarcini ale proiectelor, in particular ele privesc intreprinderile compact organizate pe gestiuni de proiecte (cazul Renault). In acest context pot fi evidentiate urmatoarele cazuri :

- subestimarea complexitatii produsului sau a caracterului sau inovator poate conduce la o gresita perceptie a dificultatilor la nivelul coordonarii proiectului;

- alegerea unui nou procedeu de fabricare se sprijina pe ipotezele privitoare la timpul de desfasurare si la performanta procedeului, care conditioneaza obiectivele de pret (cost), termene si calitate; aceste performante pot sa nu fie atinse decat mobilizand mai multe resurse;

- posibila aparitie a unui nou procedeu de fabricatie sau a unei noi tehnici in cursul executarii unui proiect ar putea duce la abandonarea unei solutii tehnice cunoscute, eventual realizata partial, daca noul procedeu diminueaza costul, creste fiabilitatea sau imbunatateste alte performante;

- relatiile de anterioritate intre sarcini pot sa-si dubleze legaturile tehnice: specificatiile unei sarcini se traduc, de exemplu, prin fabricarea unui produs cu caracteristici tehnice precise probabil realizat prin descendentii sai; daca nu este asa, continutul insasi al sarcinii garantie pentru utilizarea produsului ar trebui sa fie revizuit cu pretul cheltuielilor si al intarzierii suplimentare.

- combinarea mai multor solutii verificate poate determina probleme dificil de prevazut. In fabricarea unui prototip de vehicul nou pornind de la componente verificate pot surveni probleme de asamblare greu surmontabile.

4.Lipsa de stapanire a proceselor de desfasurare si de urmarire a proiectelor

Contextul organizational al proiectului favorizeaza sau nu aparitia ipotezelor realiste si conditioneaza eficacitatea continuarii executiei. El constituie asadar un factor de crestere sau de reducere a riscurilor expuse. Abordarea organizarii unui proiect se justifica printr-un anumit numar de avantaje datorita carora se realizeaza o mai buna stapanire a timpului si a costurilor dar bineinteles se constata si efectele benefice la nivelul cunostintelor acumulate. Aceasta presupune o cautare de variante din clasa de probleme specifice si transcrierea sa sub o forma transmisibila potrivita pentru limitarea aparitiei anumitor erori. In absenta tuturor reflectiilor colective asupra acestui domeniu, capitalizarea este individuala si releva experienta cadrelor responsabile, iar transmiterea indemanarii este dificila si tributara individului si circumstantelor. O rotatie prea rapida a personalului constituie un obstacol major in calea acumularii de experienta. Pe de alta parte, procedurile de elaborare a proiectului pot conduce la evidentierea unor lipsuri sau din contra la explicitarea lor, in special cu ajutorul grilelor. Analiza riscurilor poate parea inutila celor care, urmarind rezultatele imediate, prefera propunerea unui plan de actiune fara a se intreba despre fundamentul lui. Procedurile utilizate pentru elaborarea proiectului pot limita schimburile de informatii si angajamentele luate, astfel la stabilirea unei ordonantari cu capacitate infinita presupunand ca toate resursele sunt disponibile, difera evidentierea eventualelor conflicte care ar aparea la cererea utilizarii acelorasi resurse in acelasi moment provenind de la mai multe sarcini ale proiectului sau de la alte proiecte. ,,Politica de strut", este prin constructie, generatoarea riscurilor si duce inevitabil la solutii mai costisitoare si la o mare pierdere de energie. Putem adauga ca si calitatea decupajului prin obiective de ,,calitate, cost si termene" si traducerea sa in definitia sarcinilor si relatiilor de anterioritate este tributara structurilor organizatorice fixate. Procedurile de continuare a executiei proiectului pot creste sau pot scadea efectele anumitor riscuri. Absenta procedurilor formale duce la o detectare tardiva a problemelor sau a devierilor, iar actiunile de corectare abordate sub presiunea urgentei pot sa nu fie cele mai bune (de exemplu compromisurile din validarile tehnice ale componentelor transfera riscul spre caracteristicile finale ale produsului). O activitate continua este cladita pe reactualizarea periodica a ipotezelor de lucru deoarece controlul progresului proiectului s-ar putea face in comparatie cu o recomandare tehnica realista si nu cu o recomandare initiala lipsita de semnificatie, sustinuta de informatii si date depasite.

Rigoarea pe care aceste aduceri la zi o implica, reprezinta pretul platit pentru a putea stapani eventualele devieri tehnice si financiare. Conflictele dintre compartimentele implicate in proiect apar inevitabil; procedurile de rezolvare utilizate in atenuarea conflictelor pot fi inexistente sau neadaptate situatiei, ceea ce sporesc anumite riscuri specifice.

B. Riscurile externe la definirea specificatiilor

Anticiparea cererii se impune ca un demers obligatoriu pentru toate lansarile de produs nou. Ea contine prognoze si implica o doza de risc: cererea poate fi predispusa la o anumita obsolescenta comerciala pe cand normele care trebuie sa respecte produsul se pot schimba si pot conduce la riscuri reglementate. Astfel de erori pot avea grave consecinte dimensionale in specificarea resurselor cerute cu implicatii in intarzieri si actiuni corective costisitoare.

Obsolenta comerciala poate fi datorata:

- unei erori de apreciere privitoare la asteptarile pietei: definim un produs ale carei specificatii nu intereseaza pe nici un client potential la pretul propus prevazut (absenta sau insuficienta analizei valorii);

- modificarea asteptarilor pietei legate de transformarea rapida a ofertei concurentei (introducerea produselor de substitutie, mai atractive decat era prevazut) sau de schimbarea considerabila a anumitor factori apreciati ca stabili (regim politic, gama de materii prime utilizate). Riscurile reglementate privitoare la specificatii sunt legate de modificarile reglementarilor necesitand modificari neprevazute ale specificatiilor tehnice ale produsului (destinat unei piete date). Schimbarea imprevizibila a mediului inconjurator reglementat este destul de rara si avem mai degraba de-a face cu urmatoarele doua riscuri:

- punerea in aplicare a unui regulament intr-un domeniu deschis poate fi nesigura; o noua reglementare (de exemplu, norme de poluare) ar trebui sa intre in vigoare, dar data sa de aplicare nu este inca cunoscuta;

- relativa ignorare a continutului exact al viitoarei reglementari (definitia normei mai mult sau mai putin restrictiva) este jenanta;

Este de notat ca, pentru limitarea acestor tipuri de riscuri, am putea prefera retinerea unor solutii tehnice costisitoare dar care ofera o mai buna reactivitate sau pastrarea specificatiilor restrictive pentru produse.

5.Riscurile legate de prevederea folosirii resurselor

Riscurile legate de prevederea utilizarii resurselor au in vedere definirea resurselor cerute si a disponibilitatii lor prevazute.

C. Riscurile legate de definirea resurselor cerute

Mediul juridic si reglementat nu conditioneaza numai specificatiile produselor, el conditioneaza folosirea resurselor de personal si echipamente si duce la riscuri reglementate privitoare la resurse, variabile si in functie de tara unde productia este efectuata. Aceste restrictii pot fi de origine interna (regulamente interne, dispozitii,) destul de previzibile, si cele de origine externa (legi, circulare) mai putin previzibile, care sunt impuse intreprinderii:

- in ceea ce priveste personalul, ipotezele privitoare la mediul reglementat susceptibil de a fi modificat, pot provoca o modificare a registrelor de evidenta a personalului referindu-se la: textele care impun durata lucrului (concedii platite, durata saptamanala, echipa permanenta), acordurile colective, regulamentul interior;

- in ceea ce priveste echipamentele, un anumit numar de restrictii sunt de luat in considerare la nivelul organizarii (respectarea normelor de securitate) si la nivelul impactului utilizarii lor asupra mediului (limitarea poluarilor chimice, termice, sonore).

In consecinta prin specificatiile tehnice ale sarcinilor ce trebuie executate definim munca de executie sub forma de gama sau de caiet de sarcini, precum si resursele care sunt mobilizate in echipamente si personal (calificare, efectiv, timpul utilizarii). La acest nivel, ipotezele privitoare la definirea resurselor cerute se pot dovedi nefondate prin:

- ignorarea resurselor exacte, atat umane cat si materiale, ignorarea mobilizarii lor si a capacitatii de executare a muncii cerute in intervalul de timp determinat. O subestimare a complexitatii unei sarcini poate necesita resurse mai sofisticate decat cele prevazute.

- incoerenta dintre resurse: introducerea unei noi masini poate avea ca consecinte o formare prealabila (sau o recrutare) de operatori precum o adoptare a tehnologiei si intretinerii; problemele vor surveni daca aceste incidente nu au fost minimalizate.

6. Riscurile privitoare la disponibilitatea resurselor cerute

Programarea proiectului impune o atentie deosebita asupra diverselor resurse mobilizate, potentialul productiv disponibil si modul de rezolvare a eventualelor conflicte.

O   definire gresita a potentialului productiv prevazut poate fi determinata de:

- ignorarea performantelor anumitor resurse (masini abia cumparate, operatori noi) sau a fiabilitatii acestora;

- proasta evidentiere a ameliorarii continue in utilizarea resurselor (celebra abordare Kaizen in managementul japonez);

- subestimarea perioadei de cunoastere a noilor resurse (angajarea unui operator sau unei masini noi nu poate fi operationala imediat);

- proasta evidentiere a problemelor organizationale (probleme de coordonare in mobilizarea resurselor).

D. Riscurile atrase in faza executarii proiectului

In cursul executarii proiectului, evenimentele nefavorabile (prevazute sau nu) pot sa compromita obiectivele proiectului, iar notiunea de risc are un sens specific. Intr-adevar, reactia celor care raspund de adaptarea la o situatie noua poate sa fie mai mult sau mai putin potrivita, in orice caz ea schimba ipotezele muncii programarii si deci riscurile atrase continua ulterior. Riscurile atrase in faza executarii proiectului tin de: detectarea tarzie a problemei, diagnostic gresit si reactie nepotrivita.

7.Riscul detectarii tarzii

Pentru a realiza un bun diagnostic, trebuie pe de o parte, ca operatorul sa dispuna in mod rapid de informatii bune si pe de alta parte, sa se protejeze corect si in timp util fata de abateri. Punerea la dispozitie de informatii necesare variaza dupa risc : informatia externa referitoare la mediul tehnico-economic inconjurator este relativ comoda dar adesea costisitoare; informatia interna necesara este in general disponibila dar rareori in forma corespunzatoare, pe suport bun si in locul potrivit. O atitudine activa si nonpasiva vizavi de informatie este deci o conditie obligatorie, premiza a unei bune reactivitati. Altfel spus, problema definirii datelor de urmat si a calitatii informatiei disponibile este functie de regularitatea verificarilor zilnice, iar urgenta altor obligatii este deseori invocata pentru a diferentia anumite verificari zilnice; acest comportament sta la originea intarzierii in detectarea problemelor care, la randul lor intretin ,,presiunea" asupra operationalizarii proiectului.

8. Riscul diagnosticului gresit

Analiza informatiilor partiale poate duce la supraestimarea sau la subestimarea unei probleme. Un diagnostic poate fi gresit pentru ca fenomenul de care ne temem nu are amploarea perceputa, dar eroarea diagnosticului duce la interpretarea faptelor de timp:

- mai multe cauze posibile pot avea un acelasi efect, iar cauza retinuta sa nu fie corecta;

- putem sa ne oprim asupra unei cauze aparente fara sa cautam sa aducem un remediu cauzelor profunde;

- reprezentarea mentala a realitatii de catre actori (folosirea nepotrivita a modelului costurilor complete, de exemplu) are intotdeauna devieri si poate conduce la ipoteze eronate ale relatiilor cauzale si in consecinta la un diagnostic fals fata de originea sau consecintele problemei detectate.

Este evident ca un diagnostic gresit are toate sansele sa conduca la un raspuns neadecvat, dar un diagnostic bun nu cere neaparat raspunsuri adecvate.

9.Riscul raspunsurilor neadecvate

Odata diagnosticul formulat, raspunsul retinut poate fi neadecvat. Acest fenomen este realizat daca diagnosticul ramane justificat de o logica locala pentru ca aceasta abordeaza partial problema (preponderenta forte din punct de vedere al serviciului prestat sau din contra, a gestionarii proiectelor) sau nu face decat sa temporizeze (preponderenta unui argument de buget sau de termen scurt) lasand pe mai tarziu solutiile care se impun, dar care genereaza conflicte.

Un alt raspuns criticabil la problema detectata este ,,crearea de noi reguli" (proceduri, emisii de stari) care vizeaza prevenirea reaparitiei unei probleme care are o mica sansa de a se repeta si care construibila conduce la ,,asfixierea progresiva a sistemului" [13].