Home - qdidactic.com
Didactica si proiecte didacticeBani si dezvoltarea cariereiStiinta  si proiecte tehniceIstorie si biografiiSanatate si medicinaDezvoltare personala
referate sanatateSanatatea depinde de echilibrul dintre alimentatie si activitatea fizica - Hipocrate





Medicina Medicina veterinara Muzica Psihologie Retete Sport


Psihologie


Qdidactic » sanatate & sport » psihologie
Teorii motivationale procesuale: Teoria lui Taylor



Teorii motivationale procesuale: Teoria lui Taylor



1. Teoria X,Y,Z


D.McGregor, in 1960 incerca sa explice factorii care motiveaza oamenii sa munceasca si elaboreaza teoriile X si Y. Acetse teorii prezinta motivatia angajatilor asa cum este perceputa de superiori.

McGregor sustine ca managerii care adera la aceasta teorie cred ca trebuie sa modifice, sa dirijeze, sa controleze comportamentul subordonatilor lor pentru a satisface necesitatile organizatiei. Daca managerii refuza sa exercite un control strict si riguros, angajatii risca sa nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizatiei. Astfel o supraveghere stricta este indispensabila pentru a motiva indivizii carora prin natura nu le place sa lucreze. O intarire pozitiva, cum ar fi, banii, reprezinta intr-un astfel de context un element motivator si explica, in parte, de ce acesti angajati lucreaza. Aceasta teorie lanseaza ideea ca viziunea managerilor asupra fiintei umane ii determina pe acestia, sa presupuna ca trebuie sa-si controleze, sa-si constranga angajatii, in vederea motivarii acestora.

Teoria X a lui McGregor, nu tine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivatia in munca.

Teoria Y vine sa acopere aceasta lacuna explicand motivatia prin factori intrinseci. In cadrul postulatului teoriei Y, oamenilor le place sa munceasca, gasesc satisfactie in munca, munca reprezentand pentru ei ceva placut. Managerii care adera la aceasta teorie cred ca angajatii vor cauta autonomie si responsabilitati dand dovada de ingeniozitate si creativitate in efectuarea sarcinilor lor. Conform acestei teorii munca cere o depunere de efort fizic si inte-
lectual similar celui depus pentru odihna si distractie, prin urmare munca poate fi sursa de satisfactie cand este efectuata in mod voluntar, fara constrangeri. Individul mediu este capabil sa se autoconduca si autocontroleze, iar pentru indreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea
obiectivelor organizatiei, controlul extern si amenintarea cu pedeapsa nu
reprezinta singurele mijloace. Implicarea efectiva a angajatilor in desfasura-
rea activitatii se poate obtine prin oferirea recompenselor gradual, propor-
tional cu munca depusa.

Teoria Z a lui Ouchi arata compromisul intre manageri si executanti pentru realizarea consensului. Aceasta teorie reuneste idei precum:



decizia se ia prin consens;

importanta increderii intre manageri si subordonati;

responsabilitatea individuala;

orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului

Analizand toate cele trei teorii observam ca este foarte important ca
un manager sa cunoasca natura umana dar si importanta mediului de lu-
cru. Motivatiile ii stimuleaza pe muncitori astfel :

Teoria X: prin amenintare, prin sanctiuni discipinare, prin control.

Teoria Y: prin crearea unor conditii optime de lucru, banii

Teoria Z: stabilitatea in munca, angajarea pe termen lung.

Daca ar fi sa identific tipul de lider specific fiecarei teorii in parte, as recunoaste :

Liderul cu stil autoritar specific teoriei X

Liderul cu stil participativ specific teoriei Y, care accepta anumite pareri, sugestii din partea angajatului

Liderul indrumator specific teoriei Z, este tipul de lider care lasa angajatii sa ia decizii, are mare incredere in angajati

Avand in vedere faptul ca in orice organizatie poate aparea un conflict, fiecare teorie din cele trei amintite anterior, presupune rezolvarea lui prin "metode" specifice, cum ar fi: teoria X rezolva prin aplicarea de sanctiuni iar teoria Y si teoria Z rezolva prin consens.

Teoria Y pune accent pe evaluarea performantei individuale, pe forma-
rea profesionala continua , astfel ca promovarile decurg mai lent decat in cazul teoriei X, aceasta din urma presupunand orientarea liderilor catre indivizi prin amenintare si aplicare de sanctiuni individuale, spre deosebire de teoria Z in care liderii sunt orientati catre grup.

Capacitatea managerului de a solutiona problemele organizatiei depin-
de in mare masura de cunoasterea factorului uman,de selectie. Avand re-
surse umane cu un fond si o buna pregatire, managerul poate fi sigur ca
decizia luata de subordonati va fi cea corecta datorita faptului ca acestia se afla mai aproape de sursa problemelor.

Personal, consider ca dintre toate cele trei teorii, ultima, mai exact teoria Z este cea care poate duce in primul rand la performanta in activitatea unei organizatii.


Teoria lui Taylor


F.W.Taylor este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei manageriale, care a demonstrat ca factorul care ii motiveaza pe lucratori este salariul pe care acestia il primesc. El este una dintre cele mai importante personalitati ale scolii managementului stiintific. Cartea sa "Principles of Scientific Management" a fost publicata in 1911, el devenind astfel fondatorul miscarii cunoscuta sub numele organizarea stiintifica a muncii. Este probabil pentru prima data cand se sustine in mod clar ca, pentru a avea succes, o organizatie nu are nevoie de oameni exceptionali ci de o metoda stiintifica care sa asigure acest lucru.

Un concept nou la acea vreme, pe care il introduce Taylor este cel de diviziune a muncii. In viziunea sa, munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor si al meseriasilor, deoarece managementul stiintific sustine o diviziune a responsabilitatii intre grupul managerial si grupul celor care muncesc. Rolul managementului este de a strange informatii detaliate despre procesul muncii, de a-l analiza si de a emite reguli care sa stabilesca cea mai eficienta metoda de a realiza o anumita sarcina. "Lucrurile marunte" nu sunt lasate la latitudinea muncitorului, analiza acestora fiind una dintre sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor fi folosite pentru a pregati toti muncitorii in vederea maximizarii rezultatelor si calitatiiii muncii lor.

Unele dintre metodele muncii sale mai sunt aplicate si astazi. Studiul timp-miscare implica masurari si analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de munca (plasarea instrumentelor si masinilor de lucru in relatie cu muncitorul, miscarile si timpul necesar accesului la ele)

Taylor a enuntat cele patru mari principii ale managementului stiintific. Primul este cel al studiului stiintific al muncii, care trebuie sa fie facut de o echipa de specialisti. El va facilita creatia definind procesele operative cele mai economice si stabilind cantitatea produsa de un muncitor plasat in conditii optime de lucru. Al doilea principu este selectia stiintifica si pregatirea muncitorului. O selectie sistematica dupa aptitudinile necesare specificitatii unei munci si pregatirea unui muncitor sunt necesare pentru o eficienta marita. Al treilea principiu reprezinta defapt, relationarea primelor doua: aplicarea stiintei de catre muncitor. Ultimul principiu taylorian este cooperarea stansa intre nivelul managerial si muncitor.

Convingerea lui Taylor este ca obiectivul principal a managementului este un profit maxim atat pentru patron cat si pentru angajat. El este ferm convins ca managementul stiintific va permite sa-si mareasca castigul cat si calitatea muncii. Taylor afirma ca pentru un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci si de o dezvoltare personala pentru a presta o munca eficace. Din perspectiva patronului o stare permanenta de prosperitate este mai importanta decat un profit maxim pe termen scurt. O astfel de viziune sugereaza o interdependenta a prosperitatii patronului si a angajatului. Taylor afirma ca exista o falsa opozitie intre patron si angajat, care porneste din convigeri gresite (" o crestere a productiei antreneza o crestere a somajului"), cat si din sisteme de management prost concepute ( " daca muncitorul isi mareste ritmul de munca, patronul face in asa fel incat sa nu-i mareasca salariul").

Accentul pus de Taylor pe programarea eficienta a sarcinilor, pe caracteristicile fizice ale muncii precum si lipsa oricarei abordari a domeniului psihologiei muncitorului sau a influentelor sociale, constituie principalele puncte in care conceptia sa a fost atacata, concluzia generala a analistilor fiind aceea ca, Taylor a simplificat complexitatea pozitiei individului la locul de munca.Desi acestei abordari i se gasesc multiple neajunsuri, teoria lui Taylor a cunoscut o larga aplicabilitate in tarile capitaliste si socialiste, unii fascand-o responsabila de neajunsurile organizatiei moderne.

Analizand teoria lui Taylor din prisma temei lucarii mele, observ ca in aceasta teorie nu apare, mai exact managementului stiintific (promovat de teoria lui Taylor) ii lipseste latura motivationala care ar asigura angajatilor suportul pentru obtinerea unor realizari maxime.


3.Teoria echitatii (Adams)


Anumite teorii ale motivatiei sustin ca un comportament este declansat, dirijat si mentinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel, cand un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el incearca actiuni pentru a le reduce. Angajatii, membrii oricarui grup, isi compara efortul depus la locul de munca cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort cu cele pe care le au altii.


Aceasta viziune a motivatiei provine din teoriile echilibrului care au fost in mod general elaborate pornind de la teoria disonantei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul sau stipuleaza ca atunci cand individul se gaseste in prezenta cognitiilor contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care incearca sa le reduca adoptand un anume comportament.

Printre variatele teorii pornind de la principiul disonantei cognitive exista una mai cunoscuta si anume Teoria echitatii, propusa de Adams. Teoria dezvoltata de psihologul John S.Adams in lucrarea "Inequity in Social Exchange", porneste de la premisa ca oamenii sunt motivati de atingere si mentinerea unui sens al echitatii. Acesta afirma ca, in general oamenii prefera o conditie de echitate, adica de a avea sentimentul de a fi tratat intr-o maniera justa si impartiala prin raport cu altii in relatia lor cu organizatia. Teoria echitatii se bazeaza pe raportul intrari -iesiri in mediul de munca. Intrarile sunt reprezentate initial prin contributia individului la organizatie, cum ar fi scolaritatea, competenta, loialitatea, creativitatea, randamentul,etc. Iesirile corespund la ceea ce individul primeste de la organizatie in schimbul contributiei sale, cum ar fi salariul, recunoasterea, avantaje sociale, progresul in cariera. Astfel, un individ angajat intr-o relatie de schimb cu alte persoane sau cu o organizatie evalueaza echitatea castigurilor extrase din acest schimb comparand raportul sau de intrari-iesiri la cel al colegilor sai de munca sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparatia este posibila si logica. Atunci cand raportul individului A corespunde cu raportul lui Batunci exista o situatie de echitate. Cand raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situtie de de inechitate s individul se poate crede dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (supra-salarizat). In consecinta el va percepe un dezechilibru si va fi motivat sa intreprinda o actiune in scopul stabilirii echilibrului pe care il cauta.

In cazul in care individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte sa mareasca randamentul sau cerand o revizie a salariului sau, pe de alta parte, sa protesteze sau sa-si diminueze efortturile si sa reduca randamentul muncii sale. Atunci cand percepe ca nu poate schimba situatia, poate cere demisia sau sa actioneze in plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinta ("reducerea" inechitatii printr-un proces cognitiv)

Cand individul se crede supraapreciat el poate reduce iesirile (sa-si micsoreze perioadele de pauza) sau marind intrarile (sa cresca calitatea si cantitatea muncii). Inechitatea este mai motivanta atunci cind ea este mai negativa decat atunci cand este pozitiva. Un angajat este supraapreciat u va fi tentat sa modifice situatia, acceptandu-o ca adecvata.

Conform teoriei echitatii, indivizii nu sunt preocupati numai de nivelul recompensei pe care o primesc in schimbul efortului propriu ci si de relatia dintre recompensa pe care o primesc ei si cea pe care o primesc ceilalti.

Reperul de comparatie folosit de individ este foarte important in contextul teoriei echitatii. Se considera ca exista patru repere de comparatie pe care individul le poate aborda[1]:

Self-inside (sine insusi in interior): experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul organizatiei;

Self-outside (sine insusi in exterior): experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara organizatiei;

Other-inside (altul in interior) : alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei;

Other-outside ( altul in exterior): alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei.

Teoria sustine ideea potrivit careia, angajatii atunci cand percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, ei pot alege variate tactici de restabilire a echitatii: modifica efortul depus (depun mai putin/mult efort, realizeaza mai putine/multe produse), modifica recompensele obtinute (cer schimbarea salariului, a conditiilor de statut, munca), distorsineaza perceptia asupra efortului si recompenselor ("Am crezut ca muncesc in ritm normal dar eu muncesc mai mult decat toti), parasesc relatia de schimb (transfer, demisie), actionaza asupra altora, aleg o alta persoana sau grup pentru comparatie.

Concluzionand, aceasta teorie a echitatii demonstreaza ca motivatia angajatilor este influentata atat de valoarea absoluta a recompenselor, cat si de valoarea relativa a acestor castiguri, raportate la altii. Un rol important au si implicatiile practice, care subliniaza neceesitatea adoptarii unor proceeduri organizationale echitabile, proceduri care trebuie cunoscute de angajati , intrucat echitatea/inechitatea sunt percepute la nivelul lor.


4.Teoria asteptarilor (Vroom )


Conform teoriei expectativei sau asteptarilor a lui V.H.Vroom, comportamentul individual se explica prin valoarea perceputa a consecintelor sale. Aceasta teorie maim postuleaza ca individul face o alegere constienta si deliberata a mijloacelor care ai vor permite atingerea obiectivelor, reflecteaza si evalueaza optiunile posibile ceea ce ii va permite a lua o decizie fondata pe consideratii legate de particularitatile situatiei noi in care se gaseste. Potrivit acestei teorii, indivizii mai bine aleg in mod rational comportamente pe care le estimeaza a fi cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor lor, decat sa adopte in mod automat comportamente declansate de activarea unei nevoi care cauta satisfactie.

In forma sa cea mai simpla, aceasta teorie sustine faptul ca motivatia depinde de masura in care ei cred ca pot obtine acel ceva. Individul va evalua un ansamblu de comportamente si va cauta pe cel care este mai potrivit si care ii va permite sa obtina recompensele carora la atribuim o anumita valoare sau importanta. Asadar, conform teoriei, daca individul estimeaza ca o crestere a calitatii muncii sale ii va procura o marire de salariu si posibilitati mai bune de obtinere a unei promovari, atunci individul va adopta un comportament in acest sens. Perceptia pe care o are individul asupra relatiilor existente intre efortul pe care il va depune, randamentul pe care crede sau spera ca-l va obtine si importanta sau valoarea recompensei pe care o va obtine, va permite declansarea sau nu a comportamentului.Altfel spus, aceasta teorie, sustine ca asteptarile, utilitatea si valenta vor detrmina strategia comportamentala care va fi adoptata de fiecare individ.

Pentru a se declansa un proces motivational individul evalueaza care sunt sansele lui de a obtine un randament superior (expectante) daca cresterea productivitatii va antrena obtinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentala) si daca aceasta recompensa este importanta pentru el (valenta). Numai daca estimeza ca are sanse sa atinga o astfel de performanta, ca aceasta performanta atrage recompensa dorita si ca aceasta recompensa este intr-adevar valoroasa (merita efortul) individul se angajeaza motivational.

Teoria asteptarii e construita in jurul a trei elemente de baza: asteptarea (relatia efort-performanta), instrumentalitatea ( relatia performanta-rezultat), valenta (valoarea rezultatelor). Intensitatea mare a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element duce la scaderea intensitatii motivatiei. Intr-un cuvant, pentru a fi motivat sa desfasoare o activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate realiza respectiva activitate si sa dispuna de indicii ca performanta sa va fi rasplatita.

Teoria asteptarilor subliniaza legaturile dintre efort, performanta si rezultate. Daca legaturile sunt clare si puternice, rezultatul va avea un efect puternic, motivator. Daca aceste legaturi sunt neclare si slabe, rezultatul va avea un efect motivator. Implicatile practice in mediul organizational, constau in faptul ca o motivatie intensa (reiese din tabelul de mai jos ) este determinata de prezenta simultana a celor trei componente (asteptare, instrumentalitate, valenta





Influenta componentelor teoriei asteptarilor asupra motivatiei

( Arnold, Feldman, 1986)

Asteptari

Instrumentalitate

Valenta

Motivatie

Crescute

Crescuta

Crescuta

Crescuta

Crescute

Crescuta

Scazute

Moderata

Crescute

Scazuta

Crescuta

Moderata

Crescute

Scazuta

Scazuta

Scazuta

Scazute

Crescuta

Crescuta

Scazuta

Scazute

Crescuta

Scazuta

Scazuta

Scazute

Scazuta

Crescuta

Scazuta

Scazute

Scazuta

Scazuta

Foarte Scazuta


Mai concret, asteptarile angajatilor vor fi intarite prin dezvoltarea abilitatilor si a increderii in sine; instrumentalitatea este dependenta si de capacitatea de comunicare clara din care reiese legatura intre performanta si rezultate, si, nu in ultimul rand, de necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de catre angajati.




5.Teoria reintaririi/consolidarii


O teorie cu cel mai mare potential de aplicare in practica, este teoria motivationala elaborata de Baruch.F. Skinner. Aceasta teorie se bazeaza pe principii comportamentale si postuleaza ideea ca acel comportament care a fost rasplatit/intarit este mai posibil sa se repete, in timp ce acel comportament care a fost sanctionat este mai putin probabil sa apara (este mai probabil sa dispara).

Analizand in profunzime cel de mai sus, reiese clar ca accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar greu de masurat)ci pe cele extrinseci (usor masurabile) care explica cum si de ce nu un comportament este adoptat sau repetat. In acest caz, sunt supraestimate caracteristicile xterne care influenteaza comportamentul, explicand aparitia comportamentelor in termeni "lege a efectului" (comportamente ale caror consecinte sunt placute au mai mare sansa de a se repeta decat cele ale caror consecinte sunt neplacute). Asadar, controland consecintele noi putem controla comportamentele.

Teoria lui Skinner sau Modelul behaviorist, cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: intarirea pozitiva, pedeapsa si extinctia comportamentului.

Intarirea pozitiva se explica prin consecintele fericite care il fac pe individ sa adopte un comportament particular (felicitatrea angajatului, marirea salariului). Multe organizatii uitlizeaza programe de intarire pozitiva in scopul incurajarii si recompensarii angajatilor cu un bun randament.

Cred ca, pentru a asigura astfel de programe de intarire pozitiva, trebuie respectate anumite reguli, conditii: pentru a avea efect, intarirea pozitiva trebuie inteleasa de angajat, apreciata de el si sa se refere la o sarcina realizabila. Totodata cred ca este foarte necesar ca aceasta intarire pozitiva sa fie adoptata rapid dupa aparitia comportamentului asteptat si sa fie variata ca modalitate deoarece in timp isi pierde efectul.

Contrar recompensei, pedeapsa, fie ea pozitiva sau negativa, mareste probabilitatea ca, comportamentul care a precedat-o sa se repete. Cu cat pedeapsa e mai dura si aplicata imediat, este mai eficienta. Insa, personal, consider ca pedeapsa trebuie aplicata imediat si in acelasi timp oferite alternative. Managerii pot adopta avertismentul verbal si scris, suspendarea si concedierea. O pedeapsa eficienta este este cea care este proxima in timp prin raport cu comportamentul pedepsit.




Robbins, S.P. (1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey

Arnold, H.J.,Feldman, D.C.(1986), Organizational Behavior, New York



Contact |- ia legatura cu noi -| contact
Adauga document |- pune-ti documente online -| adauga-document
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -| termeni
Copyright © |- 2024 - Toate drepturile rezervate -| copyright