la Inginerie Economica - S.C SHELL ROMANIA S.R.L.

UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMISOARA

Facultatea de Management in Productie si Transporturi

Proiect la

Inginerie Economica

S.C SHELL ROMANIA S.R.L.

Informatii din bilant necesare pentru analiza situatiei financiare :

ANUL 2000

ANUL 2001

ANUL 2002

I. Diagnosticul si evaluarea sistemului economico-ingineresc

1.1. Analiza diagnostic a firmei Shell Romania

1.1.1 Diagnosticul financiar

Are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare si utlizarile tehnice la nivelul intregii firme .La baza evaluarii sta evolutia in timp a unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar .

a ) Ponderea capitalului imprumutat in cifra de afaceri

Pentru anul 2000:

= = = 0.376

Pentru anul 2001:

= = = 0.31

Pentru anul 2002 :

= = = 0.21

Acest raport masoara ponderea in cifra de afaceri a tuturor datoriilor intreprinderii . Acest criteriu este considerat de importanta medie si i se poate atribui coeficientul de importanta K=2.

Se observa ca pe parcursul celor 3 ani analizati raportul scade . Calificativul acordat firmei Shell Romania din acest punct de vedere este 3.

b ) Evolutia fondului de rulment net global

EFRNG=

unde :

- fondul de rulment net global = Capitaluri proprii - Fondul de participare a salariatilor la profit + Provizioane pentru riscuri si cheltuieli + Datorii financiare si asimilate - Active imobilizate (total ) = 2.013.486.436 - 0 + 588.000 + 903.689.024 - 2.206.538.648=

Pentru anul 2000:

- fondul de rulment net global = 394.853.513 + 110.389.725 +973.039.511 -764.413.149 = 713.869.600

EFRNG= = ≈ 99

Pentru anul 2001:

- fondul de rulment net global = 1.394.853.513 +90.389.725 +879.039.567 -1.651408.480=712.874.325

EFRNG= = ≈ 92

Pentru anul 2002 :

- fondul de rulment net global =2.013.486.436 - 0 + 588.000 + 903.689.024 - 2.206.538.648= 711.224.812

EFRNG= = ≈ 61

Acest raport masoara cate zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global . Acest criteriu este de maxima importanta si i se poate atribui coeficientul de importanta K = 5 .

Se observa ca pe parcursul celor trei ani analizati trend-ul este descrescator . Din acest punct de vedere calificativul acordat este 2 .

c ) Rentabilitatea activitatii

RA =

unde :

- Capacitatea de autofinantare = rezultatul net al exercitiului - Participarea salariatilor la profit + Amortizari si provizioane

Pentru anul 2000 :

- Capacitatea de autofinantare = -113.042.710 + 110.389.725 =-2.652.985

RA = = -0,001

Pentru anul 2001 :

- Capacitatea de autofinantare = -94.042.710 + 90.389.725 = -3.652.985

RA = = -0,0013

Pentru anul 2002 :

- Capacitatea de autofinantare = -3.329.921 + 588.000 = -2.741.921

RA = = -0,0058

Acest raport masoara capacitatea intreprinderii de a-si creea resurse proprii pentru finantare din activitatea financiara si comerciala . Criteriul este de importanta medie si i se poate atribui coeficientul de importanta K =2

Se observa ca rezultatele sunt negative depasind astfel limita inferioara de 0.1. In acest caz calificativul acordat este 1 .

d ) Rentabilitatea financiara

RF =

Pentru anul 2000 :

RF = = - 0.04

Pentru anul 2001 :

RF = = - 0.024

Pentru anul 2002 :

RF = = -0.0007

unde :

→ profitul brut = rezultatul net al exercitiului + impozitul pe profit ;

→ total venituri ale intreprinderii = Venituri din exploatare (total ) + Venituri financiare ( total ) + Venituri exceptionale (total )

Acest raport masoara excedentul ( sau deficitul ) de resurse financiare creat de functionarea intreprinderii , indiferent cine sunt beneficiarii lui . Acest criteriu este de o importanta maxima si i se atribuie coeficientul de importanta K=5 .

Se observaca in cazul firmei Shell Romania este vorba despre un deficit creat de functionarea firmei . Calificativul acordat este 1 .

e ) Productivitatea capitalului investit

PCI =

unde :

→Active imobilizate nete = Active imobilizate ( total ) + Stocuri imobilizate

Pentru anul 2000 :

→Active imobilizate nete = 764.413.149 + 282.037.987 =1.046.451.136

PCI = ≈ 3

Pentru anul 2001 :

→Active imobilizate nete =1.651.408.480 +600.037.987 = 2.794.171.154

PCI = ≈ 2

Pentru anul 2002 :

→Active imobilizate nete = 2.206.538.648 + 372.571.067 =2.579.109.715

PCI = ≈ 2

Acest criteriu masoara capacitatea imobilizarilor de a creea produse si servicii vandabile . El evidentiaza eficacitatea folosirii capitalului investit in imobilizari si estimeaza atractivitatea afacerii pentru un investitor ( real sau potential ) .

Criteriul primeste coeficientul de importanta K =1

Se observa ca in cazul Shell Romania trend-ul este descrescator , acordandu-se calificativul 1.

f ) Evolutia indatoririi nete

N =

unde :

→ total datorii ale firmei pe termen scurt = total datorii + amortizari si provizioane + participare la profit ;

→ valori realizabile pe termen scurt = active circulante ( total ) - stocuri imobilizate ;

Pentru 2000:

→ total datorii ale firmei pe termen scurt = 110.389.725 + 973.039.511 = 1.083.429.236

→ valori realizabile pe termen scurt = 508.773.169 - 282.037.987 = 226.735.182

N == ≈ 5

Pentru 2001:

→ total datorii ale firmei pe termen scurt = 90.389.725 +879.039.567 =969.429.292

→ valori realizabile pe termen scurt = 798.773.230 -600.037.987 = 98.735.243

N == ≈ 5

Pentru 2002:

→ total datorii ale firmei pe termen scurt = 903.689.024 + 588000 = 904.277.024

→ valori realizabile pe termen scurt = 708.117.568 - 372.571.067 = 335.546.501

N == ≈ 3

Acest criteriu masoara echilibrul dintre exigibilitate si lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare si tehnice . El da informatii despre capacitatea de plata pe termen scurt ( sub 1 an ) si despr riscul falimentului . Criteriul este de importanta maxima ,astfel coeficientul de importanta acordat este K = 5 .

Se observa ca datoriile sunt sunt mai mari decat valorile realizate pe termen scurt , de aceea calificativul acordat este 1 .

g ) Remunerarea factorului uman :

RFM =

unde :

→ total cheltuieli cu salariile = cheltuieli cu personalul + participarea salariatilor la profit

Pentru 2000

RFM = = 0.27

Pentru 2001

RFM = = 0.35

Pentru 2002 :

RFM = = 0.26

Limita superioara admisibila este de 0.32 - 0.35 , iar depasirea acestui prag implica riscuri mari , inclusiv sociale . Pe de alta parte nici valori sub 0.15 - 0.20 nu sunt admisibile .

Criteriul este de importanta medie si prin urmare K =2 .

Se observa ca valorile se incadreaza in limitele specificate , de aceea calificativul acordat este 4 .

h ) Rata autonomiei financiare :

RAF =

unde :

→ Capitaluri proprii = Capitaluri proprii - fonduri de participare la profit + provizioane pentru riscuri si cheltuieli ;

→ Total credite bancare = Imprumuturi si credite bancare .

Pentru anul 2000 :

→ Capitaluri proprii = 394.853.513 + 110.389.725 = 505.243.238

RAF = = = 0.86

Pentru anul 2001 :

→ Capitaluri proprii =1.394.853.513

RAF ===0.88

Pentru anul 2002 :

→ Capitaluri proprii = 2.013.486.436 - 588.000 = 2.012.898.436

RAF===0.89

Acest criteriu masoara independenta ( sau dependenta ) firmei fata de banci . Criteriul este de importanta medie fiind depunctat din cauza influentelor puternice a reevaluarilor de active si astfel coeficientul de importanta obtinut este de K = 2 .

Se observa ca trend-ul pe cei trei ani este crescator , dar a depasit limita de 0.8 , la ora actuala firma avand o autonomie prea mare . De aceea calificativul acordat este 3.

i ) Lichiditatea patrimoniala

LP =

unde :

→ Active circulante nete = active circulante ( total ) - stocuri imobilizate ;

→ Obligatii curente = alte imprumuturi si datorii financiare + total alte datorii.

Pentru anul 2000 :

→ Active circulante nete = 508.773.169 - 282.037.987 = 226.735.182

LP = = = 0.23

Pentru anul 2001 :

→ Active circulante nete =798.773.230 - 600.037.987 =198.735.243

LP = = = 0.24

Pentru anul 2002 :

→ Active circulante nete =708.117.568 - 372.571.067=335.546.501

LP = = = 0.37

Lichiditatea patrimoniala masoara gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active avand lichiditate mare . Criteriul este de importanta marginala si are valoarea 1 .

Se observa ca valorile pentru cei trei ani sunt crescatoare ceea ce este un trend favorabil . Calificativul acordat este 4 .

ii) Lichiditatea imediata :

LI =

unde ,

Obligatii curente = datorii pe termen scurt

Pentru 2000:

→ total datorii ale firmei pe termen scurt = 110.389.725 + 973.039.511 = 1.083.429.236

LI == =0.2

Pentru 2001:

→ total datorii ale firmei pe termen scurt =798.773.230+90.389.725= 889.162.955

LI == =0.22

Pentru 2002:

→ total datorii ale firmei pe termen scurt = 903.689.024 + 58.8000 = 904.277.024

LI == =0.25

j ) Viteza de rotatie a stocurilor de produse si de facturi neincasate

VRSP =

Pentru anul 2000 :

VRSP == ≈ 39

Pentru anul 2001 :

VRSP == ≈ 43

Pentru anul 2002 :

VRSP == ≈ 32

1) Viteza de rotatie a clientilor :

Nr. de rotatii=

Pentru anul 2000:

Nr. de rotatii== ≈ 16

Durata== ≈ 23

Pentru anul 2001:

Nr. de rotatii== ≈ 16

Durata== ≈ 21

Pentru anul 2002 :

Nr. de rotatii== ≈ 22

Durata== ≈ 17

2) Viteza de rotatie a furnizorilor :

Nr. de rotatii=

Pentru anul 2000:

Nr. de rotatii== ≈ 18

Durata== ≈ 20

Pentru anul 2001:

Nr. de rotatii== ≈ 21

Durata== ≈ 17

Pentru anul 2002 :

Nr. de rotatii== ≈ 23

Durata== ≈ 16

Acest criteriu evidentiaza in cate zile poate fi recuperata contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb . Criteriul este de importanta marginala in evaluarea financiara si prin urmare coeficientul de importanta asociat este K = 1 .

Se observa ca viteza de rotatie a clientilor este mai mare decat viteza de rotatie a furnizorilor , dar si durata de recuperare a datoriilor de la clienti este mai mica decat durata de plata a datoriilor firmei catre furnizori , ceea ce este un lucru favorabil pentru firma . Calificativul acordat este 4.

Nota agregata pentru directia analizata se calculeaza cu relatia :

1.1.2 Diagnosticul capacitatii de adaptare la cerintele pietei

1. Pozitia firmei pe piata

Acest criteriu exprima nivelul patrunderii si ocuparii anumitor segmente de piata , calitatea retelelor de transfer a produselor catre beneficiari , nivelul de adaptare a performantelor produselor la cerintele pietei , raporturile performanta / pret.

Calificativul acordat este 5.

2. Capacitatea tehnica de adaptare la ceritele pietei .

Calificativul acordat este 5 .

3. Capacitatea economica de adaptare la cerintele pietei .

Dupa cum se rezulta din graficul de mai sus ( raportul pret/calitate ) calificativul acordat firmei Shell Romania , in cadrul acestui criteriu este 4 .

5. Strategia de marketing a firmei

In aceasta directie Shell Romania aplica doua programe :

A) Programul SMART

SMART este un program pe termen lung care recompenseaza fidelitatea clientilor . Pentru orice produs cumparat din statiile , fie ca este vorba de combustibil ,produse din magazin sau servicii de spalare auto , cardul Smart este alimentat cu puncte care pot fi schimbate pentru cadouri si cupoane ale partenerilor Shell care sunt prezentate in catalogul Smart.

B) Prezentarea de oferta :

Angajatii sunt obligati de fiecare data cand un client achizitioneaza un produs sa-i propuna o oferta .

De exemplu daca produsul cumparat este un sandwich angajatul este obligat sa-i ofere o bautura sau daca produsul este un pachet de tigari , oferta va fi o bricheta.

Calificativul acordat firmei Shell Romania , pentru acest criteriu este 4

Nota agregata pentru directia analizata se calculeaza cu relatia :

1.1.3 Diagnosticul tehnic si tehnologic

a ) Cercetarea si proiectarea de produse noi .

Aceasta analiza se efectueaza in scopul unei evaluari a posibilitatilor pe care le are firma de a-si adapta oferta de produse in raport cu cererile pietei . Pentru a stabili nota acordata acestui criteriu se tine cont de nivelul cheltuielilor pentru cercetare dezvoltare , care tabelar se prezinta astfel :

Calificativul acordat firmei SHELL ROMANIA acordat pentru acest criteriu este 3 .

b) Cercetarea si proiectarea metodelor de distributie .

Acest criteriu este utilizat pentru evaluarea posibilitatilor firmei de a concepe si dezvolta noi metode de distribuire a combustibilului necesare adaptarii firmei la cerintele pietei si asigurarii unei eficiente economice corespunzatoare .

Pentru evaluarea acestui criteriu vom analiza performanta statiilor SHELL in comparatie cu concurenta

Calificativul acordat este 4 .

c) Dotarea cu echipamente tehnologice

In cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale si adotarii cu echipamente tehnologice se face in functie de trei parametri principali :

Coeficientul de importanta acordat este K =5

Calificativul acordat este 5 .

d) Intretinerea echipamentului . Consumurile de energie .

Obiectul analizei il constituie eficienta activitatii de intretinere , sub aspectele :

. asigurarii bunei functionari a echipamentelor din dotare ;

. tinerii sub control a consumurilor de energie .

Coeficientul de importanta acordat este K = 2

Intretinerea echipamentelor utilizate in cadrul statiilor este asigurata de ROHE ROMANIA .

Calificativul acordat este 5.

e) Sistemul logistic .

Treptele de evaluare in cadrul acestui criteriu sunt :

Calificativul acordat este 3 .

Importanta criteriului este marginala si prin urmare , coeficientul de importanta K=1 .

Nota agregata pentru directia analizata se calculeaza cu relatia :

1.1.4 Diagnosticul Managementului calitatii

a) Sistemul de conducere si asigurare a calitatii (SQA C)

Principalul obiectiv al acestui criteriu consta in stabilirea nivelului de implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii in sistem a tuturor activitatilor implicate, precum si a functionarii corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului. Coeficientul de importanta al criteriului este K = 5

Calificativul acordat pentru SHELL ROMANIA este 4 .

b) Verificarea calitatii serviciilor si produselor

Acest criteriu urmareste evaluarea particularitatilor, precum si a metodelor utilizate pentru verificarea calitatii serviciilor si produselor , precum si eficienta acestor verificari.

Criteriul este de importanta medie, deci K = 2.

Calificativul acordat pentru acest criteriu este 3 .

c )Calitatea proiectelor

Analiza consta in examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini si a proiectelor de executie pe baza carora se face punerea in opera. O problema importanta care apare aici este gasirea procedurii de corelare in anumite cazuri a cerintelor clientilor cu proiectele de care dispune firma.

Criteriul este considerat de importanta marginala si coeficientul de

importanta acordat in aceste conditii este K = 1.

Calificativul acordat este 4 .

d ) Autoritatea functiei de calitate

Nivelul autoritatii functiunii «calitate» se evalueaza, in principal, prin felul in care organele de asigurare a calitatii isi exercita dreptul de a opri procesul de deservire a clientilor sau punere in opera in cazurile in care nu sunt respectate conditiile de calitate.

Coeficientul de importan!a acordat este K = 2.

Calificativul acordat este 3.

e) Calitatea aprovizionarii

Acest criteriu urmareste evaluarea calitatii produselor sau serviciilor procurate de la subfurnizori, sub forma de materii prime, componente sau prestari de servicii .

Analiza porneste de la conceptia conform careia pentru calitatea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afara responsabilitatea revine integral celui care le pune in opera.

Criteriul este de importanta marginala si deci K = 1.

Calificativul acordat este 5 .

f) Costurile calitatii

Acest criteriu evalueaza politica de calitate pe care o desfasoara SHELL ROMANIA atat prin masura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cat si a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privita ca un instrument absolut necesar al managementului calitatii.

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 1.

Calificativul acordat este 4 .

Nota agregata pentru directia analizata se calculeaza cu relatia :

1.1.5 Diagnosticul managementului general

a)Strategia firmei

Criteriul evalueaza calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprima setul solutiilor si metodelor, prin intermediul carora se preconizeaza atingerea obiectivelor viitoare, tinand cont de resurse disponibile ca si de schimbarile si dificultatile previzibile.

Calitatea strategiei firmei este o masura indirecta a capacitatii echipei manageriale de a stabili obiective realiste de atins in viitor si de a utiliza caile cele mai adecvate de atingere a acestora.

Criteriul urmareste evaluarea completitudinii si totodata a calitatii strategiei de firma. Esentiala trebuie considerata prezenta (sau absenta) unei conceptii strategice, pe termen mediu si/sau lung si nu prezenta unui anumit document.

Criteriul este considerat ca fiind de foarte mare importanta astfel K = 5.

Calificativul acordat este 2 .

b) Calitatea procesului managerial

Acest criteriu evalueaza indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calitatii procesului managerial initiat si aplicat in cadrul firmei . In acest scop, se vor investiga modul in care se realizeaza principalele functiuni ale procesului de management: previziune, organizare, comanda, coordonare si control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior si mediu , in probleme de strategie.

Coeficientul de importanta este K = 2.

Calificativul acordat este 3 .

c) Calitatea echipei manageriale

In acest caz se incearca o evaluare nemijlocita atat a caracteristicilor individualale ale componentilor echipei manageriale de rang superior: competenta , experienta, aptitudini, cat si ale echipei manageriale in ansamblul ei: stabilitate , coeziune si complementaritatea componentilor, toate privite din punctul de vedere al asigurarii unui proces managerial cat mai eficient.

Criteriul fiind de importanta medie K = 2.

Calificativul acordat este 4 .

d) Structura organizationala a firmei

Investigarea urmareste evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formala (structurala) adoptate in cadrul firmei, cerintelor indeplinirii cat mai eficiente a obiectivelor firmei, tinand cont de resursele disponibile, restrictiile care se impun, particularitatile tehnologice, economice si culturale.

In particular, se va examina corespondenta dintre organizarea procesuala si cea organizationala, modurile in care se utilizeaza structurile informale in

activitatea firmei, modalitati preconizate pentru adaptarea organizarii la modificarile din mediul macroeconomic.

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 2

Calificativul acordat in cazul firmei SHELL ROMANIA , pentru acest criteriu este 4.

e)Metode si tehnici manageriale utilizate

Investigarea urmareste evaluarea adecvarii metodelor, tehnicilor si instrumentelor manageriale utilizate in procesul managerial, in raport cu obiectivele stabilite in strategia firmei, scopurile urmarite, cerintele de optimizare a capacitatii de munca a componentilor echipei manageriale si motivarea intregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 1.

Calificativul acordat este 3.

f) Sistemul informational pentru management

Se urmareste evaluarea functionalitiatii si eficientei sistemului informational managerial, modul de integrare al acestuia in procesul managerial, in structura organizationala a firmei, legaturile sistemului cu structurile interne si externe ­care trebuie sa realizeze schimb de informa!ii.

Coeficientul de importan!a este K = 1 .

Calificativul acordat este 4 .

Nota agregata pentru directia analizata se calculeaza cu relatia :

1.1.6 Diagnosticul resurselor umane .

1. Conducerea societatii : este formata din

     1 manager

     2 directori zona

     2 directori marketing

     1 director economic

Calificativul acordat acestui criteriu este 4 .

Coeficientul de importanta este K = 5 .

2. Managementul resurselor umane .

Stilul managerial adoptat este un stil echilibrat combinat cu un stil de conducere bazat pe echipa , care se manifesta printr-o preocupare constanta si echilibrata atat pentru oameni cat si pentru activitatea economica , dar acestea realizandu-se printr-o munca in echipa .

Considerand ca importanta criteriului este majora , coeficientul de importanta acordat este K = 5 .

Calificativul acordat acestui criteriu este 4 .

3. Nivelul salarizarii si al motivatiei personale .

Criteriul evalueaza nivelul salarizarii personalului in raport cu media nationala pe industrie .

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 5 .

Calificativul acordat acestui criteriu este 3 .

4. Analiza fluctuatiei personalului .

O conditie importanta pentru utilizarea deplina si eficienta a fortei de munca existente in societate o constituie asigurarea stabilitatii cat mai mari a acesteia .

Coeficientul de importanta acordat acestui criteriu este K = 5 , deoarece importanta lui este foarte insemnata .

Calificativul acordat acestui criteriu este 3 .

5. Analiza structurii personalului

Se urmareste structura personalului firmei sub mai multe aspecte : structura pe meserii , structura pe sexe , strucura pe categorii de varsta , etc .

Structura angajatilor reprezentata grafic :

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 2 .

Calificativul acordat acestui criteriu este 3 .

6. Analiza utilizarii fondului de timp .

Criteriul evalueaza : situatia normarii muncii , gradul de incarcare a personalului , structura personalului , definirea atributiilor , etc .

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 1, deoarece are efecte izolate .

Calificativul acordat acestui criteriu este 3 .

7. Sisteme de angajare , promovare , testare .

Criteriul evalueaza global preocuparea si rezultatele obtinute de firma referitor la formarea si promvarea competentei profesionale la toate categoriile de personal .

Coeficientul de importanta este K = 2 .

Calificativul acordat acestui criteriu este 3 .

8. Sindicate si conflicte de munca .

Criteriul evalueaza grupul de factori ce caracterizeaza relatia patronat-sindicate in relatia directa cu strategia si performantele celorlalte firme .

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 2 .

Calificativul acordat acestui criteriu este 3 .

Nota agregata pentru directia analizata se calculeaza cu relatia :

Pe baza celor sase note agregate , obtinute pentru fiecare directie de analiza diagnostic , se calculeaza performanta globala cu relatia :

Ponderea directiilor de analiza este redata in tabelul urmator :

Pe baza valorii lui S firma Shell Romania este situata pe a 3 -a treapta din cele 5 trepte ale scarii de restructurare industriala , adica starea firmei este un echilibru dificil. Strategia recomandata este cea defensiva care presupune :

     restructurari importante

     management activ

     perfectionare management

     regim sever de economii

     influx de capital si know-how

1.2 Evaluarea firmei

I. Rezolvarea problemei legate de credit

Pentru achizitionarea unui rezervor se va lua un credit de 240 milioane lei .

A =

D₁= 240.000 * 0.21 =50.400 mii lei

R₁= 115.722 - 50.400 = 65.322 mii lei

S_sf1= 240.000 - 65.322 = 174.678

D₂= 174.678 * 0.21 = 36.682 mii lei R₂= 115.722 - 36.682 = 79.040 mii lei S_sf2= 174.678 - 79.040 = 95.638 mii lei

D3= 95.638 * 0.21 = 20.084 mii lei

R3= 115.722 - 20.084 = 95.683 mii lei

S_sf3= 95.638 - 95.683 = 0 mii lei

II . Calcularea amortizarii

III. Determinarea variatiei NFR .

NFR = AC (-Db) -DTS (- CBTS )

d_z =

IV . Determinarea profitului net P_n

Marja costurilor operationale = Venituri din exploatare - Cheltuieli exploatare

Profit brut = Marja costurilor operationale - Dobanzi - Amortizari

P_nA =

V . Determinarea cash-flow-ului net ( CFN )

CFN_A = , t= 1,2,3 ;

­1.2.1 Evaluarea utilizand modele de actualizare

A₁ ) Modelul de actualizare CFN

V = + + +

r_a =r_b ( 1+R ) , unde r_a = rata de actualizare

r_b = rata de baza Є [ 10% - 15% ]

R = rata de risc : R = 0.25 pt risc mic

R = 0.5 pt risc mediu

R = 1 pt risc putin ridicat

R = 1.5 pt risc ridicat

R = 2 pt risc foarte ridicat

r_a = 0.15 ( 1+0.5 ) = 0.225

=

=

=

V_rez = CFN₃ *

g = R_CI * r_I

R_CI =

r_I =

g = 0.15 * 0.19 = 0.028 ( 2.8 %)

g - rata anuala de crestere

R_CI = rentabilitatea capitalului investit

r_I = rata investitiei

V_rez = CFN₃ * = mii lei

V = + + + = 188.716 + 207.412 + 200.625

+ 0.98882 * 2.307.477 = 2.878.432 mii lei

A₂ ) Model de actualizare aprofitului net P_n

V = + + +

V_rez =

V = + + + = 522.552 + 970.126 * 0.98882

= 1.481.832 mii lei

­1.2.2 Evaluarea utilizand modele de capitalizare

B₁ ) Model de capitalizare a P_n

V =

r_a = r_c + g => r_c =r_a - g = 0.197

B₂ ) Model de capitalizare a CFN

V =

II. Elaborarea planului strategic al firmei

2.1 Analiza strategica

2.1.1 Elaborarea ( cunoasterea ) misiunii firmei

Fisa de lucru 1

Analiza SWOT

Atuurile pentru SHELL ROMANIA sunt urmatoarele:

     exista reglementari pentru fidelizarea personalului

     firma are resurse financiare pentru dezvoltare

     se modernizeaza continuu reteaua informationala si informatica

     activitatea de marketing este in curs de dezvoltare

     exista o politica coerenta in ceea ce priveste planificarea strategica

     buna organizare a firmei

     calitatea ridicata a produselor si serviciilor

     achizitionarea materialelor se face dupa compararea a minim 3 alte oferte

     exista mai multe statii Shell in zona

     exista posibilitatea de autofinantare pe terman scurt

Dezavantajele pentru SHELL ROMANIA sunt urmatoarele :

     nivelul de salarizare a personalului este scazut

     viteza de rotatie a facturilor neincasate este relativ mare

     unii agajati se adapteaza mai greu la noile modernizari informatice

     in cadrul activitatii de marketing lipsesete o baza de date

     costul calitatii produselor e foarte mare

     se lucreaza cu stocuri ridicate de produse

     nu se asimileaza sorimente noi

     se utilizeaza putine metode de promovare

     bugetul alocat pentru publicitate si promovare este restrans

     pretul produselor este ridicat in comparatie cu concurenta

Oportunitatile pentru SHELL ROMANIA sunt urmatoarele :

     posibilitatea unor specializari prin cursuri de pregatire profesionala si manageriala

     cooperarea cu alti furnizori

     atragerea potentialilor investitori

     posibilitatea de a colabora cu firme de consultanta pentru perfectionarea activitatii de marketing

     fidelizarea clientilor

     achizitionarea de tehnologie performanta

     reinvestirea profitului

     posibilitatea de promovare prin sponsorizarea unor actiuni sportive

Amenintarile externe care influenteaza activitatea pentru SHELL ROMANIA sunt urmatoarele :

     exista pericolul ca personalul bine calificat sa fie atras de alte firme

     posibilitatea defectarii calculatoarelor

     activitati de marketing ofensiv la concurenta

     pozitionare gresita in piata a sortimentelor

     asimilarea de catre concurenta a unor produse noi

     patrunderea din exterior a unor firme cu preturi mai mici

     modificarea legislatiei cu privire la reinvestirea profitului

     gasirea cu dificultate a personalului cu experienta

Fisa de lucru 2

Valorile de baza

Valorile importante pentru SHELL ROMANIA sunt urmatoarele:

Valorile de baza                                                Coeficient de

Importanta*

.Problemele comunitatii din                                      4

zona de amplasare a firmei

. Relatiile cu clientii                                        10

. Conservarea /economisirea energiei         7

. Protectia mediului                                        5

. Oportunitati egale pentru intreg personalul                                8

. Securitatea muncii si sanatatea                   9

. Sinceritatea si onestitatea informatiilor     9

. Siguranta produsului                                                10

. Satisfactia muncii                                          8

. Stabilitatea resurselor umane                     8

Data:

10 = importanta cea mai mare, 1 = importanta cea mai mica

Fisa de lucru 3

Obiectivele intreprinderii

Obiectivele SHELL ROMANIA sunt urmatoarele:

Obiective cantitative                Termen de indeplinire

. Cresterea varietatii produselor petroliere

( de la 5 la 8 sortimente ) astfel incat sa 3 ani

satisfaca exact solicitarile clientilor

. Stabilirea unor relatii de colaborare

pe termen lung cu clientii , furnizorii 2 ani

si angajatii ( incheierea de contracte pe termen

mai lung de 2 ani )

. Inlocuirea metodelor de publicitate ineficiente1 an

prin cresterea bugetului de publicitate .

. Cresterea numarului de clienti cu 2 ani

care sa incheie contracte avantajoase

( de la 26 la 56 ) .

Obiective calitative

. Crearea codului organizational pentru ca toti membrii firmei sa poata participa direct la indeplinirea misiunii firmei

. O mai buna organizare a tuturor activitatilor interne .

. Imbunatatirea continua a performantelor salariatilor .

. Imbunatatirea continua a metodelor de publicitate .

. Cresterea continua a calitatii produselor astfel incat sa nu existe refuzuri .

Data:

Fisa de lucru 4

Declaratia de misiune

Misiunea firmei SHELL ROMANIA este urmatoarea:

1. distribuirea de produse alimentare si nealimentare

2. distribuirea de produse petroliere si uleiuri

:

2.1.2 Cunoasterea afacerii , produselor si serviciilor oferite

Fisa de lucru 5

Descrierea produselor, gruparea lor pe linii de produse

si aprecierea lor

Descrierea produselor:

. prezentarea pe scurt a produselor :

- ciocolata si napolitane marca : Milka , Suchard , Lindt , Kandia , Nestle ,

Kinder , Alka , Moggy ;

- biscuiti : Ulker , Bisrom , La Feure , Prince ;

- snacks-uri si alune : Standard & Snack, Chio , Star Foods , Wolf , felix ,

Moggy , Alka ;

- cosmetice : Nivea , L'Oreal , Garnier , Coty Paris , Zewa ;

- cafea : Ellite , Jacobs Kronung , Kraft ;

- sucuri si apa minerala : gama Coca - Cola , Pepsi Cola , Parmalat ;

- bauturi alcoolice : Heinegen , Carlsberg , SABMiller , Beciul Domnesc ,

Cramele Recas , Vincon , Villa Royal , Teacher's ,

Red Label , Alexandrion Group ;

- tigari : Davidoff , Philips Morris , JTI , BAT ;

- accesorii auto si uleiuri : Shell Romania , 2+2 , STP, RO Group , IADA ,

Formula 1 , Glacons ;

Linii de produse            Calitate^* Pret

. produse alimentare si nealimentare

- ciocolata si napolitane superioaramai mare

- biscuitisuperioara egal

- snacks-uri si alune medieegal

- cosmetice superioaramai mare

- cafea superioaramai mare

- sucuri si apa minerala superioara egal

- bauturi alcoolice superioaramai mare

- tigari superioaramai mare

- accesorii auto superioaramai mare

.produse petroliere si uleiurisuperioaramai mare

Aprecierea servirii

Oferta de servicii pentru SHELL ROMANIA este buna, dar mai trebuie imbunatatita

Data:

* Superioara, medie, scazuta, ** Mai mare, egal, mai mic

Fisa de lucru 6

Segmentarea clientelei

Segmentul de clienti 1

Descriere:

.firme ce au incheiat contracte pentru achizitionare combustibil :

De exemplu :

MORANTUZZO ROMANIA SRL

BOG'ART SRL

PRIMARIA GIARMATA

COCA-COLA ROMANIA

MEDICARE SRL

Numarul clientilor actuali26

Numarul clientilor potentiali +30__________

Total clienti segmentul 1 56

Segmentul de clienti 2

Descriere:

.toti posesorii de automobile care alimenteaza la statie

Numarul clientilor actuali 29000

Numarul clientilor potentiali +40000______

Total clienti segmentul 269000

Data:

2.1.3 Cunoasterea clientilor

Fisa de lucru 7

Profilul segmentului de clienti

Procesul decizional

1.     Cine cumpara produsele noastre ?

Cei care cumpara produsele firmei Shell Romania se impart in trei categorii :

.firme ce au incheiat contracte pentru achizitionare combustibil .

De exemplu :

MORANTUZZO ROMANIA SRL

BOG'ART SRL

PRIMARIA GIARMATA

COCA-COLA ROMANIA

MEDICARE SRL

.toti posesorii de automobile care alimenteaza la statie

.toti cei care cumpara produse din magazin

2.     Cine influenteaza decizia de cumparare ?

In cazul achizitionarii de combustibil , decizia de cumparare este influentata de mai multi factori :

     tipul masinii pe care o are cumparatorul

     distanta pe care cumparatorul doreste sa o parcurga

     nivelul salariului cumparatorului

     cantitatea de combustibil existenta in automobil

3.     Unde se ia decizia de cumparare ?

Decizia de cumparare se i-a in momentul in care cumparatorul sesiseaza o necesitate de combustibil , indiferent de locatia in care se afla .

Nevoile clientilor

1.     Care sunt criteriile de cumparare ?

In cazul combustibililr nu se poate vorbi de anumite criterii specifice de cumparare . Se pot defini anumite criterii generale de cumparare a combustibilului :

     calitatea combustibililor

     costul lor

     locatia statiilor

     servicii suplimentare ( spalarea geamurilor , curatire )

     aglomeratia din cadrul statiei

     amabilitatea personalului

2.     De ce are clientul nevoie de produsul nostru ?

Clientul are nevoie indirect de produsul nostru , are nevoie pentru automobilul sau , pentru a se putea deplasa .

3.     Cand constientizeaza clientul existenta unei nevoi ?

Clientul constientizeaza necesitatea produsului nostru in momentul in care doreste sa se deplaseze cu automobilul sau , sau se afla in deplasare si observa o lipsa a combustibilului .

4.     Ce functie indeplineste produsul nostru pentru client ?

Cu ajutorul produsului nostru clientul se poate deplasa cu automobilul sau.

5.     Nu exista un alt produs mai bun ?

In acest moment toti combustibilii se ridica la aceeasi calitate si aproximativ la acelasi pret . In prezent nu exista un produs mai bun , deoarece toate masinile sunt proiectate pentru aceste tipuri de combustibili .

6.     Ce servicii asteapta clientul sa ise ofere ?

Pe langa o alimentare cu combustibili , care poate fi facuta si de personalul statiei , clientul doreste si alte servicii , cum ar fi :

     spalarea geamurilor

     acordarea de informatii corecte asupra produselor oferite , percum si modul lor de utilizare

     acordarea ajutorului in cazul utilizarii de catre cumparator a unor produse noi

     incasare rapida si corecta a platilor

7.     Ce obligatii pe termen lung isi asuma firma fata de client ?

Firma nu isi asuma nici un fel de obligatii pe termen lung fata de clienti .

8.     De ce un client alege o marca in defavoarea alteia ?

Clientul poate alege o alta marca de combustibil din diferite motive :

     amplasamentul statiei ( mai aproape , mai departe )

     organizarea statiilor

     serviciile oferite clientilor

     calificarea personalului

     firma la care lucreaza are contract cu firma respectiva

     a ramas un client fidel si nu doreste sa incerce ceva nou

Avantajele cautate de clienti

Ce beneficii (avantaje) obtine clientul in urma utilizarii produsului nostru ?

Utilizand combustibili Shell

Criteriile de cumparare

1.     Ce produse cumpara clientul nostru ?

Produsele pe care clientul le cumpara sunt atat produse petroliere cat si produse alimentare si nealimentare .

2.     Ce tehnica de vanzare prefera clientul ?

Majoritatea clientilor prefera autoservirea . Ei isi alimenteaza singuri automobilul , urmand apoi sa intre in magazin , la casierie , pentru a plati . In drumul lor spre casierie , clientii pot opta pentru alte diferite produse . Produse ce pot fi

. produse alimentare si nealimentare

- ciocolata si napolitane

- biscuiti

- snacks-uri si alune

- cosmetice

- cafea

- sucuri si apa minerala

- bauturi alcoolice

- tigari

- accesorii auto

- uleiuri

3.     Cat dureaza actul de vanzare - cumparare ?

Actul de vanzare - cumparare dureaza in medie 5 minute .

4.     Cat este dispus clientul sa cheltuiasca ?

Fiecare client este dispus sa cheltuiasca in functie de cantitatea de combustibil de care are nevoie pentru deplasare dar si alte necesitati care pot fi indeplinte prin achizitionarea de produse din magazinul statiei ( foame , sete , etc ) .

5.     De unde poate clientul sa obtina informatii despre produs ?

Clientul poate obtine orice informatie aupra oricarui produs de la personalul statiei .

6.     Cand inlocuiesc clientii, de obicei, produsele cumparate ?

Produsele cumparate nu pot fi inlocuite in prezent . Poate in viitor se va concepe o alta forma de combustibil pentru automobil .

Data

2.1.4 Redefinirea activitatii firmei

Fisa de lucru 8

Unitatile strategice de activitate

Fisa de lucru 9

Evaluarea si ordonarea USA

Evaluarea USA

10 = USA puternica. Va cunoasteti clientul si aveti capacitatea de a-i satisface nevoile

1 = USA slaba. Nu va cunoasteti cum trebuie clientul. Nu stiti daca ii puteti satisface nevoile.

Nota

USA     1 10

Firme ce achizitioneaza combustibili .

USA     2 9

Posesori de masini ce achizitioneaza combustibili .

USA     3 8

Firme ce achizitioneaza produse

alimentare si nealimentare .

USA     4 8

Posesori de masini ce achizitioneaza produse

alimentare si nealimentare .

Ierarhizarea USA

Consta in intocmirea unei liste de prioritati cu privire la USA, incepand cu cele mai puternice si terminand cu cele mai slabe . O ierarhizare a USA :

1. USA 1

2. USA 2

3. USA 4

4. USA 3

2.1.5. Cunoasterea domeniului de activitate

Fisa de lucru 10

Atractivitatea sectorului pentru unitatea strategica

USA     1

Firme ce achizitioneaza combustibili .

Forta sectoriala            Mare Mediu Mic

Usurinta patrunderiix

Puterea furnizorilor x

Puterea cumparatorilor x

Existenta produselor inlocuitoarex

Rivalitatea intre concurentix

Rata de crestere* este in crestere

Cota de piata*aproape egal cu liderul in piata

Evaluarea combinata

Este o evaluare a USA pe baza atractivitatii ei generale, combinata cu potentialul sau de crestere. Daca ambii factori sunt puternici, inscrieti un semn in dreptul atributului "mare". Daca unul din factori este moderat, inscrieti un semn in dreptul atributului "medie". Daca ambii factori sunt slabi, inscrieti un semn in dreptul atributilui "mica'.

Mare x

Medie

Mica

USA     2

Posesori de masini ce achizitioneaza combustibili .

Forta sectoriala            Mare Mediu Mic

Usurinta patrunderii x

Puterea furnizorilor x

Puterea cumparatorilorx

Existenta produselor inlocuitoarex

Rivalitatea intre concurentix

Rata de crestere* este in crestere

Cota de piata*aproape egal cu liderul in piata

Evaluarea combinata

Este o evaluare a USA pe baza atractivitatii ei generale, combinata cu potentialul sau de crestere. Daca ambii factori sunt puternici, inscrieti un semn in dreptul atributului "mare". Daca unul din factori este moderat, inscrieti un semn in dreptul atributului "medie". Daca ambii factori sunt slabi, inscrieti un semn in dreptul atributilui "mica'.

Mare x

Medie

Mica

USA     3

Firme ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

Forta sectoriala            Mare Mediu Mic

Usurinta patrunderii x

Puterea furnizorilorx

Puterea cumparatorilorx

Existenta produselor inlocuitoare x

Rivalitatea intre concurentix

Rata de crestere* este in crestere

Cota de piata*aproape egal cu liderul in piata

Evaluarea combinata

Este o evaluare a USA pe baza atractivitatii ei generale, combinata cu potentialul sau de crestere. Daca ambii factori sunt puternici, inscrieti un semn in dreptul atributului "mare". Daca unul din factori este moderat, inscrieti un semn in dreptul atributului "medie". Daca ambii factori sunt slabi, inscrieti un semn in dreptul atributilui "mica'.

Mare x

Medie

Mica

USA     4

Posesori de masini ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

Forta sectoriala            Mare Mediu Mic

Usurinta patrunderii x

Puterea furnizorilor x

Puterea cumparatorilor x

Existenta produselor inlocuitoare x

Rivalitatea intre concurentix

Rata de crestere* este in crestere

Cota de piata*aproape egal cu liderul in piata

Evaluarea combinata

Este o evaluare a USA pe baza atractivitatii ei generale, combinata cu potentialul sau de crestere. Daca ambii factori sunt puternici, inscrieti un semn in dreptul atributului "mare". Daca unul din factori este moderat, inscrieti un semn in dreptul atributului "medie". Daca ambii factori sunt slabi, inscrieti un semn in dreptul atributilui "mica'.

Mare x

Medie

Mica

*Rata de crestere: rata de crestere a USA este in crestere, ramane neschimbata sau scade ?

**Cota de piata: dominati, sunteti egali sau sunteti dominat de concurenti ?

Fisa de lucru 11

Factorii succesului unitatii strategice

USA     1

Firme ce achizitioneaza combustibili .

Factorii succesului Importanta*

Segmentul de piata detinut                                        6

Calitatea produselor                                                    8

Rata de crestere a afacerii                                           9

Pretul produselor                                                                     9

Capacitatea de livrare a produselor                           7

Cheltuielile destinate dezvoltarii 6

Calitatea manageriala                                                             10

Amplasarea facilitatilor                                                           1

Gama de produse existenta                                        3

Costurile activitatii                                                      2

USA     2

Posesori de masini ce achizitioneaza combustibili .

Factorii succesului                                                        Importanta*

Segmentul de piata detinut              4

Calitatea produselor                                                    10

Rata de crestere a afacerii                                           9

Pretul produselor                                                                     9

Capacitatea de livrare a produselor                           7

Cheltuielile destinate dezvoltarii 6

Calitatea manageriala                                                             8

Amplasarea facilitatilor                                                           1

Gama de produse existenta                                        3

Costurile activitatii                                                      2

USA     3

Firme ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

Factorii succesului Importanta*

Segmentul de piata detinut                                        4

Calitatea produselor                                                    9

Rata de crestere a afacerii                                           9

Pretul produselor                                                                     10

Capacitatea de livrare a produselor                           8

Cheltuielile destinate dezvoltarii 6

Calitatea manageriala                                                             7

Amplasarea facilitatilor                                                           8

Gama de produse existenta                                        7

Costurile activitatii                                                      2

USA     4

Posesori de masini ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

Factorii succesului      Importanta*

Segmentul de piata detinut                                        6

Calitatea produselor                                                    8

Rata de crestere a afacerii                                           7

Pretul produselor                                                                     10

Capacitatea de livrare a produselor                           9

Cheltuielile destinate dezvoltarii 6

Calitatea manageriala                                                             10

Amplasarea facilitatilor                                                           1

Gama de produse existenta                                        7

Costurile activitatii                                                      2

*10 = foarte important, 1 = importanta minima

2.1.6 Cunoasterea concurentilor

Fisa de lucru 12

Analiza mediului concurential al unitatilor strategice

USA     1

Firme ce achizitioneaza combustibili .

Pentru a analiza mai bine mediul concurential s-a realizat urmatorul grafic :

Concurentul                           Calitatea* Servirea* Pretul*

PETROM            mai slab mai slab mai scazut

MOL mai slab mai slab mai scazut

LUKOIL mai slab mai slab mai scazut

ROMPETROL mai slab            mai slab mai scazut

OMV egal mai bun mai scump

USA     2

Posesori de masini ce achizitioneaza combustibili .

Concurentul                          Calitatea* Servirea* Pretul*

PETROM            mai slab mai slab mai scazut

MOL mai slab mai slab mai scazut

LUKOIL mai slab mai slab mai scazut

ROMPETROL mai slab            mai slab mai scazut

OMV egal mai bun mai scump

USA     3

Firme ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

Concurentul                           Calitatea* Servirea* Pretul*

PETROM            mai slab mai slab mai scazut

MOL mai slab mai slab mai scazut

LUKOIL mai slab mai slab mai scazut

ROMPETROL mai slab            mai slab mai scazut

OMV mai bun             mai bun mai scump

USA     4

Posesori de masini ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

Concurentul                           Calitatea* Servirea* Pretul*

PETROM            mai slab mai slab mai scazut

MOL mai slab mai slab mai scazut

LUKOIL mai slab mai slab mai scazut

ROMPETROL mai slab            mai slab mai scazut

OMV mai bun             mai bun mai scump

mai bun, egal, mai slab

Fisa de lucru 13

Harta concurentei pentru unitatea strategica

USA     1

Firme ce achizitioneaza combustibili .

USA     2

Posesori de masini ce achizitioneaza combustibili

In cazul posesorilor de masini ce achizitioneaza combustibili , harta concurentei este aceeasi ca in cazul USA 2 adica a firmelor ce achizitioneaza combustibili .

USA     3

Firme ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

USA     4

Posesori de masini ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

In cazul posesorilor de masini ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare , harta concurentei este aceeasi ca in cazul USA 3 adica a firmelor ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare .

Fisa de lucru 14

Diferentierea concurentiala a unitatilor strategice

Pentru USA 1 ( Firme ce achizitioneaza combustibili ) si USA 2 (Posesori de masini ce achizitioneaza combustibili . )

Concurentul     Punctul de diferentiere

PETROM . pretul carburantilor e mai mic

. calitatea serviciilor este scazuta

MOL . servirea este de slaba calitate

LUKOIL . profesionalism scazut a personalului

ROMPETROL . nu se evidentiaza o strategie de

marketing

OMV                              .personal mai calificat

.strategie de marketing mai agresiva

Pentru USA 3 ( Firme ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare ) si USA 4 ( Posesori de masini ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare ) .

Concurentul     Punctul de diferentiere

PETROM            . pretul produselor alimentare e mai mic

. calitatea serviciilor este scazuta

MOL . servirea este de slaba calitate

LUKOIL . profesionalism scazut a personalului

ROMPETROL . nu se evidentiaza o strategie de

marketing

OMV                              .personal mai calificat

.strategie de marketing mai agresiva

2.2 Elaborarea si aplicarea strategiei

2.2.1 Elaborarea strategiilor interne / externe

Fisa de lucru 15

Implicatiile strategice asupra USA

Fisa de lucru 16

Directiile strategice ale USA

Directiile strategice ale USA sunt urmatoarele :

USA     1 ( Firme ce achizitioneaza combustibili )

Se va incerca o crestere a numarului de firme cu care se va incheia contracte ( si anume de la 26 la 56 ).

Vor creste facilitatile pentru acele firme care vor incheia contracte cu SHELL ROMANIA .

Se vor acorda premii ( facilitati suplimentare ) pentru acele firme care depasesc o anumita cantitate de combustibil cumparat .

Se va pastra o legatura purenica cu toate aceste firme .

USA     2 (Posesori de masini ce achizitioneaza combustibili )

Se va incerca o crestere a numarului de persone fizice detinatoare de automobile care alimenteaza in statiile Shell .

Se vor dezvolta noi programe de fidelizare a cumparatorilor .

Se vor acorda premii ( facilitati suplimentare ) pentru acele cumparatori care depasesc o anumita cantitate de combustibil cumparat sau celor care au cumparat alte tipuri de produse de o anumita valoare ( in anumite sezoane si la anumite produse ).

Se vor realiza mai multe campanii promotionale .

USA     3 (Firme ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare )

Se va incerca o crestere a numarului de firme cu care se va incheia contracte , care pe langa combustibil achizitioneaza si alte produse sau au optat pentru anumite servicii suplimentare .

Vor creste facilitatile pentru acele firme care vor incheia contracte cu SHELL ROMANIA .

Se vor acorda premii ( facilitati suplimentare ) pentru acele firme care pe langa cantitatea de combustibil cumparat achizitioneaza si alte produse de o anumita valoare .

Se va pastra o legatura purenica cu toate aceste firme .

USA     4 (Posesori de masini ce achizitioneaza produse alimentare si nealimentare )

Se va incerca o crestere a numarului de persone fizice detinatoare de automobile care achizitioneaza si alte tipuri de produse decat combustibli din cadrul statiilor Shell .

Se vor dezvolta noi programe de fidelizare a cumparatorilor .

Se vor acorda premii ( facilitati suplimentare ) pentru acele cumparatori care au cumparat alte tipuri de produse de o anumita valoare ( in anumite sezoane si la anumite produse ).

Se vor realiza mai multe campanii promotionale .

Fisa de lucru 17

Harta diferentierii

Nu pot Satisfacere

Satisface totala

Nevoile clientului 12345678910

(in ordinea prioritatilor)

1. Alimentare cu combustibil                                                              x

2. Calitate ridicata a produselor                     x

3. Personal calificat                                                      x

4. Informatii corecte asupra produsului x

5. Amabilitate din partea personalului                                x

6. Servicii suplimentare                                   x

7. Service specializat                            x

8. Siguranta ( securitate )                                                                    x

9. Timp scurt de alimentare                            x

SHELL PETROM MOL LUKOIL ROM PETROL OMV Alimentare cu combustibil 10 9 9 8 9 10 Calitate ridicata a produselor 9 7 8 7 7 9 Personal calificat 9 8 8 7 8 10 Informatii corecte asupra produsului  9 9 9 7 9 9 Amabilitate din partea personalului 8 8 9 8 8 8 Servicii suplimentare 8 8 8 8 7 9 Service specializat 8 7 8 8 6 9 Siguranta ( securitate ) 8 9 9 8 8 9 Timp scurt de alimentare 10 9 8 8 7 10

2.2.2 Aplicarea planului strategic

Fisa de lucru 18

Aspecte privind aplicarea in cadrul unitatii strategice

Aspecte organizatorice

Toate informatiile , toate strategiile ce vor fi aplicate in cadrul firmei vor avea urmatorul circuit :

Cele trei niveluri organizatorice sunt :

nivelul 1 :

. DIRECTORUL GENERAL

nivelul 2 :

.DIRECTOR DE ZONA

.DIRECTOR DE MARKETING

.DIRECTOR DE VANZARI

.DIRECTOR ECONOMIC

nivelul 3 :

.ADMINISTRATOR STATIE

nivelul 4 :

. OPERATORI STATIE

. SOFERI DISTRIBUITORI

Aspecte privind resursele

. In ceea ce priveste resursele banesti , estimarea necesarului pe urmatorii 5 ani este prezentata in tabelul urmator :

. In ceea ce priveste resursele umane se doreste mentinerea personalului in prezent angajat , prin implementarea unui puternic programde motivare .

Aspecte privind sustinerea

Pentru a obtine un succes in aplicarea strategiilor este nevoie de sustinerea tuturor celor 4 niveluri din cadrul Shell Romania , fiecare angajat fiind liber de a-si prezenta ideile si sugestiile referitoare la planurile de viitor ale firmei .

Aspecte privind conducerea

Conducerea va fi constituita din primele doua niveluri prezentate mai sus , adica :

nivelul 1 :

. DIRECTORUL GENERAL

nivelul 2 :

.DIRECTOR DE ZONA

.DIRECTOR DE MARKETING

.DIRECTOR DE VANZARI

.DIRECTOR ECONOMIC

III. Concluzii si recomandari

. Din analiza celor patru unitati strategice si anume :

     USA     1 Firme ce achizitioneaza combustibili .                              

     USA     2 Posesori de masini ce achizitioneaza combustibili .

     USA     3 Firme ce achizitioneaza produse alimentare si

nealimentare .

     USA     4 Posesori de masini ce achizitioneaza produse

alimentare si nealimentare ,

s-a ajuns la concluzia ca cea mai profitabila este USA 1 , iar USA 4 asigura un venit sigur , chiar daca nu are o valoare foarte mare .

Se recomanda : → dezvoltarea USA1 prin cresterea numarului de firme care incheie contracte cu SHELL ROMANIA ( prin oferirea de avantaje ) .

→ renuntarea la USA 3, adica la incheierea contractelor cu diverse firme pentru achizitionarea de produse alimentare si nealimentare .

→ utilizarea resurselor banesti furnizare de USA 4 pentru dezvoltarea USA 1

. S-a observat totodata influenta foarte mare pe care o are personalul asupra bunului mers al firmei prin calificarea , instruirea lor .

Se recomanda : → organizarea periodica a unor cursuri de perfectionare

→ acordarea libertatii angajatilor de exprimare a propriilor idei cu privire la firma

→ organizarea unor programe de motivare a personalului

. O mare influenta asupra dezvoltarii firmei o are si structura ei organizationala a firmei . De aceea s-a revizuit organigrama firmei , aceasta structurandu-se pe patru niveluri , care se afla intr-un schimb continuu de informatii .

. S-au observat mari deficiente in ceea ce priveste

     service-ul specializat

     serviciile suplimentare

     siguranta

Se recomanda :

→ In ceea ce priveste service-ul specializat se recomanda incheierea unui contract de colaborare cu un service specializat sau deschiderea unei retele proprii de service .

→ In ceea ce priveste serviciile suplimentare se recomanda angajarea de personal pe platoul statiei , deschiderea unei pizzerii sau a unui fast-food in incinta statiei .

→ In ceea ce priveste siguranta cumparatorului se recomanda o modernizare a pompelor , angajarea unui paznic pe o intreaga durata de 24 de ore .