Comunicarea organizata, informarea si comunicarea organizationala

Comunicarea organizata, informarea si comunicarea organizationala

Pentru a putea fi caracterizata drept organizata, comunicarea organizationala trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

sa fie orientata spre finalitate (scop), adica sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia

sa fie multidirectionala, adica sa se realizeze de sus in jos, pe orizontala, pe verticala etc.

sa fie instrumentala, adica sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv

sa fie adaptata, adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata

sa fie flexibila pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea structurile care o favorizeaza

Drept urmare, comunicarea organizationala nu este un proces spontan si natural. Ea trebuie proiectata in asa fel incat sa permita:

coordonarea: proces ce are in vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei

armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun

Dupa cum se poate observa, trasaturile proprii comunicarii organizate merg in paralel cu cele ale organizatiei comunicante. Acest  lucru este foarte firesc pentru ca procesul de comunicare trebuie sa fie proiectat in asa fel incat sa contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specifice organizatiei. Daca acest plan nu exista, comunicarea se desfasoara aleatoriu; in cazul in care apar efecte pozitive in urma desfasurarii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul si cu totul intamplatoare. Greseala cea mai frecventa care se face in acest context este asa numitul mit tehnicist. Se considera ca suporturile comunicationale, mai ales daca este vorba de tehnologii informationale de ultima ora, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent si eficient. Acest lucru nu se intampla insa, decat foarte rar. Daca tehnologiile comunicationale nu sunt puse in relatie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. Mai mult decat atat, prezenta lor nu garanteaza exploatarea in folosul organizatiei. Nu in ultimul rand, trebuie sa se tina seama de contextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii.

In mod evident, co-existenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante reprezinta un caz ideal de eficienta. Pentru ca el sa devina realitate trebuie actionat in doua directii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii organizatiei.

In acest context, se impune distinctia dintre informare si comunicare,  termeni adesea confundati. Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie si receptare), in timp ce comunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborata de obicei la nivel de simpla informare, rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilor. In lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fara consultarea celor implicati direct in realizarea scopurilor organizatiei.

Altfel spus, termenul de informare se refera la situatiile in care rolul activ ii revine exclusiv receptorului, in timp ce comunicarea vizeaza un sistem de relatii interactive. Informarea consta deci, in relationarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea in relationarea interpersonala. Informarea functioneaza intr-un singur sens, de la emitator catre receptor. Dimpotriva, comunicare se realizeaza in mai multe directii, fiecare emitator devenind la randul lui receptor si invers, in cadrul aceleiasi secvente de comunicare.

In acest context, organizatia trebuie sa isi regleze atat fluxurile informatiile, cat si pe cele comunicationale. In primul caz, ea emite mesaje in interior sau in exterior si recepteaza si analizeaza mesaje provenind din exterior si din interior. In al doilea caz, organizatia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii), iar pe de lata parte cea care regleaza schimbul de informatii intre salariati, atat la nivel formal cat si informal. Trebuie mentionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate in plin proces de tranzitie. Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin constientizata, pentru ca in fond de ea depinde supravietuirea organizatiei, legatura cu interiorul este constant neglijata. Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape intotdeauna ignorate.

Abordarile clasice ale comunicarii se inscriu in general in doua categorii: teoriile care plaseaza comunicarea in relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) si cele care o trateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto).

Pentru o gestionare eficienta a comunicarii organizationale, trebuie sa avem in vedere ambele aspecte pentru ca:

in planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea, organizatia se situeaza la intersectia noutatilor aparute in informatica, in telecomunicatii etc.

in planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunta zi de zi cu problemele de comunicare ce apar intre diversele categorii de personal care lucreaza in interiorul sau: intre salariati si persoanele aflate in functii de conducere, intre directori si sindicate, intre angajati etc.

in planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie sa isi formuleze atat obiectivele de receptare, cat si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienta in domeniul respectiv

Aceasta a treia dimensiune este in general, cel mai adesea ignorata. Daca in cazul adoptarii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii, majoritatea intreprinderilor in tranzitie se confrunta in primul rand cu lipsa de fonduri necesare achizitionarii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicationale este o idee relativ noua si in Occident. Incepand cu anii '70, in Occident a inceput sa se resimta din ce in ce mai mut necesitatea comunicarii externe pentru a se promova in exterior o anumita imagine (pozitiva) a organizatiei. Cu toate acestea, si in spatiul Europei Vestice comunicarea interna este o preocupare destul de recenta. Cand acest tip de comunicare exista, el are trei caracteristici de baza, care sunt de obicei alternative:

se sprijina pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele

afiseaza o dimensiune strategica, afirmand necesitatea de a comunica eficient, desi in cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare

considera informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizatiei

In organizatiile aflate in tranzitie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicarii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizata este inca un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele, care mediaza exclusiv comunicarea formala, sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitate.

In plus, se confunda foarte des notiunile de sistem de informare si plan de comunicare. Cel mai adesea, organizatia construieste sisteme de informare, crezand ca astfel asigura o buna comunicare interna, cand de fapt nu face altceva decat sa reglementeze rolurile de emitator, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la randul lor sufera de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasa. Ele pot fi grupate in trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:

volumul informatiei

calitatea informatiei

propagarea informatiei

Volumul informatiei. Sistemele de informare proceseaza de obicei o cantitate uriasa de informatie, ceea ce are ca efect imposibilitatea  exploatarii tuturor datelor pe care le emite / recepteaza organizatia. Se produc de asemenea, blocaje de informatie sau intermitente in fluxurile comunicationale.

La fel de posibil este sa se produca si cazul invers: sistemele proceseaza o cantitate insuficienta de informatii sau privilegiaza anumiti actori din spatiul organizational. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informatii partiale.

Calitatea foarte scazuta a informatiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau asteptarile organizatiei. Informatiile sunt foarte  greu accesibile, acest lucru nedatorandu-se neaparat precaritatii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitator/receptor. O alta problema foarte frecventa este lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informatiile ajung prea tarziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficientei organizatiei.

Propagarea defectuoasa a informatiei. Viteza de difuzare a informatiilor este in general prea lenta. Exista si cazuri in care este prea rapida si atunci anumite date care pot avea o importanta considerabila sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaza propagarea informatiilor pe orizontala, ci numai pe verticala. In aceasta situatie, persoanele implicate direct in indeplinirea scopurilor organizatiei sunt private de accesul la informatie, ceea ce evident, afecteaza functionarea eficienta a intreprinderii. O alta problema este decodarea incorecta de catre anumite persoane, care conduce la greseli de interpretare.

Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea normala atat a activitatii organizatiei, cat si a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizationala este in general afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul in intelegerea mesajului transmis de emitator. Aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia utilizata, ci de resorturile psihologice ale individului care influenteaza decisiv relatiile internationale. In compensatie, fenomenul de feed-back transforma informarea in comunicare. Problema care se pune automat este daca acest proces rezida in simpla verificare a corectitudinii receptarii sau dimpotriva, daca are ca efect influentarea reciproca, cu posibilitatea de a determina emitatorul  sa-si modifice punctul de vedere initial. Aceasta distinctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala. Intr-adevar, formele moderne de management ( in special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicarii nestanjenite intre directori si subordonati. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul si comunicarea in general drept un proces de inter-influentare. In caz contrar, exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii, cand de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

Toate aceste vicii comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizata presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiza prealabila a necesitatilor si obiectivelor organizatiei, care vor fi reflectate intr-un plan strategic de ansamblu.