Plani de productie intr-o ferma vegetala

Fig. 9 Succesiunea alcatuirii planului de productie

in ferma zootehnica

Fig. 10. Succesiunea alcatuirii planului de productie

intr-o ferma vegetala

vedere potentialul biologic si conditiile concrete de intretinere si hranire asupra obtinerii productiilor. In functie de efective si nivelul productiilor se determina necesarul de furaje si se programeaza modul de obtinere al acestora (de pe suprafete proprii si din cumparari), se determina necesarul de forta de munca, se calculeaza cheltuielile necesare, veniturile posibile de realizat si nivelul profitului.

Actiunile si rezultatele care se programeaza pentru anul de plan sunt redate prin expresii cifrice numite indicatori. Acestia precizeaza nivelul factorilor de productie, rezultatele si eficienta economica si se prezinta in unitati fizice (capete, hl, grame, tone), in unitatile valorice (lei), in unitati de timp (ore-om pe kg spor) si in unitati conventionale (zile-animale-furajate, unitati nutritive, hectar aratura normala). In mod curent managerii elaboreaza mai multe variante de planuri de lucrari, cautand sa puna de acord posibilitatile cu necesitatile unitatilor, alegand pe baza unui sistem de indicatori varianta considerata optima din punct de vedere al eficientei economice si a profitabilitatii.

Elaborarea planului de productie si a bugetului de venituri si cheltuieli reprezinta o activitate complexa in care se intrepatrund cunostinte tehnice, tehnologice si economice, indicatorii tehnici trebuind sa aiba justificarea economica, iar indicatorii economici trebuie sa aiba fundamentarea tehnologica corespunzatoare. In acelasi timp el este de mare responsabilitate pentru manageri asigurand functionarea si dezvoltarea unitatilor, crearea unor conditii optime de munca si a unui nivel ridicat de venituri pentru personalul angajat. Eficienta unui plan in momentul implementarii acestuia, depinde de caracterul sau realist dat de gradul in care cel care il elaboreaza, cunoaste activitatea din compartimentul condus, dispune de un sistem informational corespunzator, tine cont de elementele conjuncturale interne si externe.

Functia de organizare trebuie abordata in sens static si in sens dinamic. In sens static, conform conceptiei lui H. Fayol, organizarea evoca felul in care resursele umane, materiale si financiare sunt dispuse, combinate si cum se efectueaza gruparea sarcinilor, atributiilor, actiunilor sub autoritatea cadrelor, pe diverse niveluri ierarhice. In sens dinamic, a organiza inseamna a interveni in maniera voluntara in scopul armonizarii permanente a structurii interne cu modificarile care intervin atat in interiorul ei (plecarea unui cadru responsabil, modificarea unei proceduri, suprimarea sau crearea unui post de munca, largirea activitatii sau din contra reducerea ei, etc.) cat si in mediul extern. Prin intermediul acestei functiuni potrivit lui E. Mihuleac se creeaza unitatea ca un sistem, organizarea nefiind insa un scop ci un mijloc si o parte a conducerii (75).

Actiunile cuprinse in aceasta functie a managementului sunt specifice insa diverselor nivele ierarhice. Astfel la nivelul consiliilor de administratie si a managerului general functia de organizare vizeaza ansamblul unitatii si cuprinde urmatoarele actiuni:

Elaborarea structurii organizatorice si repartizarea functiilor unitatii si pe subdiviziuni pornind de la misiunea si obiectivele sale;

Elaborarea structurii de conducere, respectiv precizarea nivelurilor si liniilor ierarhice, precizarea persoanelor care vor conduce subdiviziunile organizatorice, stabilirea formelor de autoritate, a responsabilitatilor si sarcinilor acestora;

Repartizarea mijloacelor materiale si financiare, a personalului pe subdiviziuni organizatorice, precizarea obiectivelor care le revin din obiectivele unitatii;

Elaborarea unei retele de comunicatii pentru functionarea unitatii intr-o maniera ordonata, definirea evantaiului de subordonati care revine fiecarui cadru;

Organizarea functionarii relatiilor cu exteriorul unitatii. In cadrul compartimentelor de productie si functionale, functiunea de organizare vizeaza organizarea productiei si a proceselor de munca. Tezennas (112), referindu-se la aceasta functie a managementului adauga ca ''organizarea trebuie sa arate si procedeele, metodele necesare realizarii obiectivelor''.

Activitatile concrete in functie de specificul subdiviziunilor organizatorice pot fi formulate astfel:

Organizarea utilizarii eficiente a resurselor prin stabilirea nivelului si directiilor optime de alocare si combinare a acestora;

Optimizarea tehnologiilor de crestere a animalelor si de cultivare a plantelor ;

Organizarea proceselor de munca;

Organizarea obtinerii si valorificarii productiilor.

Complexitatea factorilor care intervin in organizarea productiei si a muncii, obligativitatea de a avea in vedere atat aspectele tehnice, tehnologice cat mai ales cele economice, limitarea cantitativa a unor resurse, economisirea timpului, necesita utilizarea unor metode economico-matematice si a calculatoarelor, in realizarea acestei functii.

Functiunea de coordonare in viziunea lui M. Fayol consta in ''concilierea activitatilor ansamblului intreprinderii pentru ca toate functiunile ei sa lucreze pentru realizarea acelorasi obiective''.

Aceasta functie cuprinde actiunile care vizeaza armonizarea si sincronizarea activitatilor, corelarea deciziilor cadrelor de conducere situate pe diferite nivele ierarhice in vederea asigurarii unitatii in conducere. Necesitatea exercitarii acestei functii decurge din: complexitatea activitatilor a caror componente trebuie corelate; din diversitatea lucrarilor ce se desfasoara concomitent si reclama aceleasi resurse; din necesitatea corelarii activitatii compartimentelor si a integrarii oamenilor; din existenta actiunii unor factori perturbatori, de risc, de incertitudine a caror incidenta este mai mare in agricultura.

Aceasta functie de coordonare este  necesar sa se manifeste la toate nivelele ierarhice dar cu obiective concrete specifice. Astfel la nivelul organelor colective de conducere, coordonarea urmareste pe ansamblul unitatii armonizarea activitatilor de productie cu resursele materiale, umane si de capital in vederea realizarii obiectivelor strategice si a celor inscrise in planurile de productie, in bugetele de venituri si cheltuieli.

Coordonarea in activitatea posturilor superioare de conducere urmareste corelarea activitatilor din compartimentele functionale cu cele de productie, sincronizarea activitatilor tehnice cu cele tehnologice, economice, sanitar-veterinare, a deciziilor care le iau conducatorii compartimentelor organizatorice. Aceasta functie se realizeaza prin modul in care sunt repartizate sarcinile si obiectivele partiale, derivate din cele ale unitatii, prin activitatea de cooperare si controlul exercitat permanent, prin interventii directe in situatia aparitiei unor neconcordante si abateri.

La nivelul posturilor de conducere apropiate de locul de desfasurare a productiei (sefi de ferme si de sectoare) sunt necesare activitatii de coordonare a lucrarilor din interiorul compartimentelor astfel: a) in cazul proceselor de munca cu un flux tehnologic (exemplu: tunsul oilor, depopularea fermelor de pasari, recoltarea si insilozarea porumbului etc.); b) cazul existentei unor lucrari care trebuiesc sincronizate (mulsul vacilor cu administrarea concentratelor, semanatul cu fertilizatul etc.); c) la repartizarea unor mijloace de productie umane si financiare intre diferite activitati (exemplu o anumita cantitate de ingrasaminte intre 2-3 culturi, mijloacele de transport intre activitatile de adus furaje la grajd si cea de carat baloti la sira).

Functiunea de comanda este denumita si functiunea de conducere, rolul ei evoluand de la Fayol pana azi. (vezi Peters si Waterman, Mc Gregor, W. Ouchi). Dupa H. Fayol '' a conduce este inainte de toate a comanda oamenii pentru a obtine unele obiective definite in prealabil a fi atinse''. Intr-adevar, o unitate economica regrupeaza o imensa bogatie umana, un potential creativ enorm care pentru a-l utiliza trebuie sa stii sa-l mobilizezi pentru ca fiecare individ poate contribui la dezvoltarea ei. Deci sarcina esentiala a managerilor  este de a canaliza aceasta energie umana, de a o transforma in forta creatoare.

In ultimul deceniu apare fenomenul de ''leadership'' si teorii legate de acesta, potrivit carora in activitatile de conducere intereseaza aproape in exclusivitate relatiile interpersonale, leaderul fiind produsul personalitatii individuale si a grupului pe care il conduce (acest fenomen va fi tratat in detaliu la capitolul ''Tipologia managerilor''.

Activitatile grupate in cadrul acestei functiuni materializeaza pe de o parte autoritatea cu care sunt investiti managerii, respectiv dreptul de a comanda si pe de alta parte responsabilitatea legata de actul motivational al comenzii. Conducerea are sarcina de dirijare si reglare a sistemului creat de functiunea de organizare. In mod concret functia de conducere inglobeaza urmatoarele actiuni: luarea deciziilor; transformarea acestora in dispozitii si transmiterea lor catre executanti, antrenand intregul colectiv in realizarea obiectivelor unitatii; urmarirea si solutionarea conflictelor care pot apare intre conducere si grupuri, sau intre indivizi.

In elaborarea dispozitiilor este necesar a se respecta unele cerinte ca:

claritate in precizarea sarcinilor, corelarea acestora cu atributiile posturilor si cu capacitatea si calitatile executantilor;

precizarea termenelor de executare a sarcinilor;

precizarea metodelor si procedeelor de executare;

precizarea rezultatelor si a calitatii acestora;

precizarea motivatiei dispozitiei date.

Dispozitia exprima un raport de relatii interpersonale intre manager si subordonati, relatii care trebuie sa aiba ca rezultat antrenarea acestora din urma in realizarea sarcinilor, iar in acest sens motivatia are o mare importanta.

Motivatia deciziilor si dispozitiilor date poate fi determinata de o serie de situatii ca: realizarea obiectivelor si sarcinilor unitatii sau a sectoarelor, departamentelor, fermelor; prevenirea aparitiei sau micsorarea influentei unor factori perturbatori; concurenta; evolutia pietelor; crearea unui climat corespunzator de munca; evaluarea competentei subalternilor, etc. Important legat de acest aspect este ca in activitatea de conducere sa se urmareasca si satisfacerea unor motivatii personale ale colaboratorilor si executantilor cum ar fi: dorinta de a-si manifesta capacitatile si aptitudinile in vederea promovarii sau a cresterii veniturilor; ridicarea pe o treapta sociala; imbunatatirea conditiilor de munca; un anumit program de lucru; stabilitate; libertatea vietii particulare. In fig. 11. se prezinta piramida nevoilor, definita de A. H. Maslow. (72)

Analiza: Activitatea financiara si riscul in cadrul unei organizatii Eseu: Afacerile - comunicare

Referitor la motivatia personalului, specialistii in comportamentul uman arata ca modelul elementar al motivatiei pleaca de la nevoi si defineste comportamentul si actiunile in scopul obtinerii unor satisfactii (asigurarea nevoilor). Deci se poate spune ca tot comportamentul uman are o cauza ce vizeaza un scop, iar o mana de lucru motivata este mai productiva decat una nemotivata. (55,74)

Prin explicarea de catre manager a necesitatii executarii unor sarcini, corelat cu implicatiile directe ale contributiei si rolului fiecaruia, cu avantajele personale si pe ansamblul unitatii, se realizeaza constientizarea colaboratorilor si a subordonatilor, se mareste responsabilitatea si coeziunea acestora, se introneaza o disciplina liber consimtita si se usureaza actul conducerii.

Fig. 11. Piramida nevoilor resurselor umane

dupa A.H. Maslow

Comunicarea interna si externa are aceeasi importanta ca motivatia, pentru functia de comanda, fiind asimilata lubrifiantului pentru o masina. In interiorul unei unitati comunicarea poate fi formala (sau oficiala) si informala (sau neorganizata). Comunicarea formala reprezinta actiunea de transmitere a informatiilor respectand liniile ierarhice stabilite, iar in functie de sensul sau directia actiunii ea poate fi: vertical-descendenta, vertical ascendenta, orizontala sau in diagonala.

Comunicarea vertical-descendenta pleaca de la managerul general de-a lungul liniilor ierarhice catre cadrele inferioare de conducere si la executanti si se aplica in transmiterea obiectivelor, directivelor, politicilor si cailor de urmat. Reducerea numarului de nivele ierarhice determina o crestere a vitezei de circulatie a informatiilor si a eficientei acesteia.

Comunicarea vertical-ascendenta este cea in care informatiile pornesc de la salariati sau cadrele de conducere de pe nivelele inferioare catre managerul general iar amploarea si eficienta acestei forme de comunicare depinde si de cultura unitatii. Aceste informatii sunt utilizate de conducere in elaborarea deciziilor, in urmarirea modului in care se realizeaza dispozitiile, se obtin rezultatele, si se inteleg deciziile, permite participarea cadrelor si personalului la procesul decizional si valorificarea ideilor, inovatiilor lor, aceste avantaje aratand necesitatea unei organizari bune a acestui tip de comunicare.

Comunicarea de tip orizontal se realizeaza intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic si este important a se realiza in activitatea de planificare, de realizarea programelor, a unor proiecte in care sunt angrenate mai multe compartimente ale unitatii.

Comunicarea in diagonala se realizeaza intre persoane care lucreaza in cadrul unor subdiviziuni organizatorice dar nu sunt pe acelasi nivel ierarhic (de exemplu directorul  cu vanzarile se informeaza de la un sef de ferma asupra situatiei productiei realizata de acesta).

In ceea ce priveste modalitatile de transmitere a informatiilor acestea pot fi scrise sau orale, personale (scrisori, telefoane) sau impersonale (note de servicii, informari, situatii statistice, documente contabile). Aceste forme de comunicare se pot regrupa in functie de anumite modele, denumite retele de comunicare, ele diferentiindu-se prin viteza de transmisie, precizie si intretinere a moralului .

In fig. 12. sunt redate aceste retele dupa Bavelas si Leavitt (12).

Fig.12. Tipuri de retele de comunicare in unitatile agricole

La tipul de retea in linie, transmiterea informatiilor la decidentul A se intarzie si poate duce la pierderi. Reteaua in Y, arata ca conducatorul C are o pozitie dominanta. In tipul de retea in cerc, grupurile de lucru sunt armonioase dar ineficiente in rezolvarea problemelor complexe pentru ca fiecare comunica numai cu doua persoane. Reteaua in cruce se considera eficienta, managerul subdiziviunii B detine pozitia cheie, dar A, C, D si E comunica prin intermediul acestuia.

Reteaua in stea se considera cea mai eficienta intrucat toti membrii echipei de conducere sunt in comunicare directa unii cu altii. La acest tip de retea inconvenientul care poate apare este de ordin psihologic, pentru ca nu se poate obliga un individ sa aiba relatii cu totii mai ales in cazul aparitiei unor antipatii.

Canalele de culegere a informatiilor necesare managerilor pot fi: directe (sondajele de opinie, jurnalul unitatii, proiectele de intreprinderi, discutii personale) si indirecte prin intermediul unor instante de reprezentare (comitetul sindical, consiliul de administratie, comisia de cenzori). Jurnalul unitatii permite personalului sa-si exprime ideile, sugestiile, sa cunoasca proiectele unitatii.

Introducerea informatiei, folosirea calculatoarelor au contribuit si contribuie la cresterea eficientei comunicatiilor in cadrul unitatilor, scurtand timpul necesar, marind volumul de informatii si viteza de prelucrare a acestora.

Functiunea de control Rolul acestei funtii a managementului a fost prima data definit de H. Fayol astfel: '' a controla, inseamna a verifica daca obiectivele programate sunt atinse''.

Bazele controlului au fost elaborate progresiv, diferiti teoreticieni si practicieni contribuin la aceasta. R.N. Anthony descrie controlul activitatii unei unitati ca: ''procesul prin care conducatorii se asigura ca resursele sunt obtinute si utilizate cu eficacitate (in raport cu obiectivele) si cu eficienta (in raport de mijloacele utilizate) pentru realizarea obiectivelor organizatorice''. (6 )

Robert J. Mockler propune o definitie mai completa. Dupa el ''controlul reprezinta un efort sistematic care vizeaza a stabili norme de randament ale obiectivelor planificate, a concepe un sistem de informare, a compara rezultatele obtinute cu normele prestabilite, a sesiza diferentele si a le comensura si a lua masurile necesare pentru a utiliza toate resursele organizatiei intr-o maniera judicioasa si mai rentabila in vederea realizarii obiectivelor generale''. (78 )

Rolul generic al controlului este cel de a ajuta managerii si administratorii in luarea deciziilor, analizand ceea ce s-a realizat in trecut, urmarind prezentul si pregatind viitorul. De asemenea controlul ajuta la testarea colaboratorilor, daca acestia dispun de competenta necesara pentru luarea deciziilor, permite urmarirea modului in care se aplica dispozitiile date, a climatului de munca si a disciplinei, ajuta la aprecierea stilului de conducere, daca acesta contribuie la realizarea misiunii si obiectivelor unitatii.

Dreptul de control il au organele colective de conducere si managerul general, privind ansamblul unitatii, mai ales legat de modul de realizare al strategiei acesteia precum si cadrele de conducere de pe diverse nivele ierarhice in sfera de autoritate si de responsabilitate a functiei pe care o ocupa.

In cadrul unitatilor este necesar a se organiza si pune in functiune sistemul de control propriu care presupune realizarea urmatoarelor etape: determinarea tipului sistemului de control; alegerea criteriilor de evaluare a rezultatelor subunitatilor organizatorice si a personalului (costurile, rata rentabilitatii, normele de timp, indicii de calitate, volumul rezultatelor, volumul vanzarilor etc.); precizarea surselor de informatii, a categoriilor de informatii si a filierei de transmitere pentru cunoasterea rezultatelor; definirea metodologiei si tipului de analiza a rezultatelor, a diferentelor fata de obiective in vederea efectuarii diagnozei si a luarii masurilor necesare.

Sistemul de control poate fi de tip birocratic sau autocratic si de tip organic, in functie de maniera in care cadrele de conducere urmaresc activitatile lor.

W.G. Ouchi, analizand tipul birocratic de control, arata ca acesta se caracterizeaza prin: recurgerea la reguli si cai de urmarire impuse, autoritate exercitata de la varf spre baza, instructiuni foarte detaliate legate de maniera de a munci, pentru a evita sau corija diferentele in raport cu comportamentul si rezultatele obtinute .(91)

Sistemul de control organic, permite din contra salariatilor de a-si controla propria activitate, fara reguli si masuri foarte rigide.

Diagnoza reprezinta activitatea de apreciere a situatiei unitatii in raport cu obiectivele, pe baza informatiilor culese in urma controlului si a prelucrarii lor prin intermediul analizelor tehnico-economice.

Analizele tehnico-economice constituie un ansamblu de principii, metode si instrumente, de culegere a informatiilor, de prelucrare, de sistematizare si prezentare a acestora.

Culegerea informatiilor se poate realiza prin controlul direct in timpul desfasurarii proceselor de productie sau din rapoarte, bugete, bilanturi, verificari de gestiune, inregistrari in calculator etc.

In functie de continut si obiective, controlul poate fi tehnic, financiar, economic sau legat de resursele umane:

Tipuri de control. In practica, in functie de faza de executare si de desfasurare a proceselor, se intalnesc urmatoarele tipuri de control: control preventiv, controlul continuu si control retroactiv (fig.13.).

Controlul preventiv este orientat pe activitatile de pregatire a proceselor de productie si de punere in aplicare a planurilor, urmarind alegerea resurselor  in functie de calitatile acestora si de normele prestabilite, alegerea tehnologiilor, a metodelor si procedeelor de executare a diverselor lucrari.

Controlul curent sau continuu se efectueaza de la inceperea proceselor de productie pana la finalizarea acestora si are rolul de a permite, in functie de cele constatate, de a interveni in timpul proceselor, pentru corectarea activitatilor, reducerea sau anihilarea influentei unor factori aleatori sau neprevizibili.

					Obiective
Intrari		Procese de productie		Iesiri
Control preventiv (feed-befor sau feed forward)		Control continuu			Control retroactiv (feed-back)

Fig. 13. Tipurile de control

Controlul retroactiv se desfasoara dupa terminarea proceselor de productie, urmarind rezultatele finale obtinute, in raport cu obiectivele, efectuand diagnoza si evidentiind cauzele si factorii care au determinat rezultatele.

Concluziile si masurile care rezulta in urma controlului retroactiv (sau post-factum) nu mai pot modifica rezultatele obtinute, dar sunt foarte utile pentru deciziile care se vor adopta la reluarea proceselor de productie, ceea ce poate insemna insa luna, trimestru sau anul urmator (de aici si caracteristice de retroactiune).

Pentru ca activitatea de control sa fie eficienta este necesar sa prezinte urmatoarele caracteristici:

Sa aduca informatii exacte, care sa reflecte realitate pentru ca informatiile deformate nu pot sa duca decat la inducerea in eroare a managerilor, alegerea unor solutii proaste sau la neluarea unor decizii;

Sa se efectueze sistematic si la termenul oportun deoarece orice intarziere determina pierderi;

Sa fie completa cuprinzand nu numai rezultatele sau aspectele neesentiale, formale, ci sa reliefeze situatiile importante care necesita decizii, cauzale si factorii care le-au determinat;

Sa corespunda stilului de conducere, preferintelor conducatorilor in ceea ce priveste volumul informatiilor care le cer, modul de prezentare al acestora;

Sa fie obiectiva, aceasta presupunand obligativitatea de a aprecia corect de catre manageri factorii raspunzatori, de a stabili cu tact si nepartinitor masurile;

Sa fie constructiva prin precizarea masurilor concrete si operative in vederea inlaturarii cauzelor si remedierii abaterilor;

Sa urmareasca atat aspectele cantitative cat si cele calitative ale rezultatelor obtinute;

Sistemul de control sa fie cunoscut si acceptat de toti colaboratorii si executantii, aceasta ducand la scurtarea timpului de transmitere a informatiilor, la rationalizarea volumului acestora, reduce starea de inhibare a celor controlati;

Sa fie economica, respectiv sa asigure un echilibru intre costul punerii in aplicare a sistemului de control ales si avantajele pe care le asigura. Acest lucru se poate realiza, in cazul unui sistem care permite o utilizare usoara a informatiilor pentru toti cei care au nevoie in conducerea si organizare unitatii.

Obiectivele esentiale care trebuiesc controlate sunt considerate urmatoarele: nivelul costurilor si a preturilor pe segmente de piata, pragul de rentabilitate, costurile variabile, veniturile, termenele de aprovizionare si cele de valorificare, nivelul productiilor medii pe cap si pe hectar, nivelul consumurilor specifice, a stocurilor de furaje si alte produse, situatia trezoreriei, modul de derulare a relatiilor cu furnizorii si beneficiarii etc.

In procesul managerial toate functiile conducerii au importanta, ele manifestandu-se insa cu intensitate diferita in cursul anului, datorita particularitatilor productiei agricole.

Pe langa continutul concret al fiecarei functii, ele prezinta si unele trasaturi generale care se considera a fi urmatoarele:

Au un caracter general determinat de faptul ca ele se manifesta in toate tipurile de unitati economice, la toate nivelele ierarhice;

Sunt corelate cu functiile unitatilor agricole in sensul ca pentru realizarea oricareia dintre acestea este necesar ca managerul sa indeplineasca toate functiile de conducere. De exemplu in cadrul unei unitati agricole pentru realizarea functiei sale comerciale, managerul trebuie sa apeleze la functiunea previziune-planificare pentru a stabili strategia produselor care se vor obtine, strategia valorificarii, a preturilor, pentru a planifica necesarul de materii prime si materiale, intervine cu functiunea de organizare a aprovizionarii, a transporturilor, a desfacerii produselor, coordonand aceste activitati, da dispozitii in vederea antrenarii executantilor, motivand masurile propuse, controland modul de aplicare si rezultatele, iar la sfarsitul anului efectueaza diagnoze asupra activitatilor din cadrul functiei comerciale;

Sunt interdependente, una determinand pe alta conform schemei din fig. 1 Aceasta interactiune a functiilor conducerii confera procesului managerial caracterul de sistem.

Continutul si ponderea functiunilor de conducere sunt diferentiate pe nivele ierarhice. La nivelele superioare ale structurii de conducere au o pondere mai mare functiunea de previziune - planificare, cea de coordonare si cea de organizare, in timp ce la nivelul ultim de conducere (sefi de ferme) in activitatea managerilor domina activitatile de organizare a proceselor de productie, de comanda si de lansare a dispozitiilor; de antrenare a executantilor in realizare diferitelor procese de munca si de control. In fig. 15.  Este prezentata proportia pe care o detin functiunile managementului dintr-o unitate agricola, pentru posturile de conducere situate pe diferite nivele ierarhice.

Planificare			Comanda			Decizii		Organizarea		Control
						privind		Coordonarea
	Analiza si Diagnoza				Informatii

Fig. 1 Interdependenta functiunilor managementului

Fig.15. Ponderea functiunilor managementului si a competentelor in raport de nivelele ierarhice

Functiile de conducere reflecta statutul de stiinta si de arta a managementului. Functiile de organizare, de elaborare a deciziilor si dispozitiilor, de exemplu, necesita cunoasterea din partea managerilor a teoriei conducerii (stiinta conducerii), pe cand cele de coordonare, organizare si control depind de capacitatea sau arta de a gasi mijloacele si caile de sesizare a esentialului, a corelatiilor, de mobilizare constienta a personalului, de adaptare a teoriei manageriale la conditiile concrete ale unitatii.

DEFINIREA MANAGERILOR. MODALITATI

STILURI SI METODE DE CONDUCERE

1. Definirea managerilor. Sarcinile, responsabilitatile

si competentele acestora

Conceptul de "manager" in viziunea diferitilor teoreticieni are nuante diferite, accentuandu-se unele sau altele din aspectele care caracterizeaza aceasta relativ noua profesie.

A. Mekenzie arata ca "managerul opereaza cu trei elemente fundamentale - idei, lucruri si oameni, realizand obiectivele prin altii", iar R. Jaques defineste pe manager ca "persoana care conduce, gestioneaza, administreaza si organizeaza o unitate economica". (96)

H. Johanssen si A.B. Robertson desemneaza ca manager "persoana care poseda arta sau stiinta de a directiona, a dirija si administra munca pentru a atinge obiectivele stabilite". In viziunea lui P.F. Druker "managerul este un om care isi asuma raspunderea orientarii obiectivelor si resurselor unei intreprinderi in vederea obtinerii celor mai bune rezultate".

In tara noastra E. Mihuleac si I.D. Stancescu accentueaza ideea ca activitatea unui manager reprezinta o profesie cu un volum ridicat de cunostinte si practici, care consta in obtinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv. (75)

Sintetizand definitiile date, reiese caracterul specific si complex al activitatii pe care trebuie sa o desfasoare un manager, numeroasele sale activitati si responsabilitati, ansamblul de competente, calitati si aptitudini.

Managerii se deosebesc de restul personalului pentru ca ei sunt evaluati dupa indemanarea cu care mobilizeaza personalul, iau decizii de repartizare, utilizare eficienta a resurselor si de rezolvarea unor situatii dificile, consacrand multe ore de munca dupa programul de lucru zilnic si saptamanal.

Dezvoltarea tehnologica, mondializarea economiilor, schimbarile permanente ale mediului in care isi desfasoara activitatea unitatile agricole si producatorii, determina ca sarcinile managerilor sa nu fie usoare.

In plus, azi salariatii au alt nivel de pregatire si ei nu mai accepta sa fie condusi dupa metode bazate in special pe control, capitalul intelectual al acestora reprezentand o resursa deosebit de eficienta, iar rolul managerilor este de a o utiliza, de a permite difuzarea ideilor si creativitatii.

Henry Mintzberg, studiind activitatea managerilor, sintetizeaza sarcinile acestora in lucrarea "Le manager en quotidien - les dix rôles du cadre" (Paris, 1984).

Aceste sarcini, in esenta, sunt considerate urmatoarele:

Realizarea diagnosticului privind rezultatele unitatii, modul de functionare interna, maturitatea profesionala a colaboratorilor.

Definirea obiectivelor si a indicatorilor pentru masurarea performantelor (clari, pertinenti si acceptati).

Definirea si ierarhizarea sarcinilor care trebuie realizate de fiecare colaborator.

Luarea de decizii si repartizarea echilibrata a sarcinilor, adaptarea lor pe plan cantitativ si calitativ.

Punerea in lucru a metodelor si procedeelor de munca suple, lejere si care permit o larga delegare.

Urmarirea si controlul rezultatelor obtinute atat pe plan individual cat si colectiv.

Informarea regulata si intr-o maniera interactiva.

Formarea colaboratorilor pentru a transmite cunostintele sale, modul de a munci, modul sau de a fi si de a intretine relatiile.

Aprecierea si valorificarea rezultatelor obtinute de fiecare colaborator.

Stimularea participarii persoanelor cu care lucreaza la luarea deciziilor (consultari, puneri de acord, confruntari).

Ulterior, tot Mintzberg in articolul "The Manager's Job: Folklore and Fact" publicat in Harvard Business Review (martie-aprilie 1990) grupeaza responsabilitatile managerilor in trei grupe astfel :

Responsabilitati interpersonale care urmaresc buna functionare a unitatilor si vizeaza relatiile cu personalul din interior si cu unitati si persoane din exterior, urmarind mobilizarea, comunicarea si coordonarea activitatilor, utilizand metode si stiluri adecvate.

Responsabilitati informationale au in vedere colectarea si difuzarea informatiilor necesare crearii de contacte cheie, informatiile reprezentand un important capital pentru manageri. In mod concret aceste responsabilitati au in vedere urmatoarele: observarea activa a tuturor felurilor de informatii care au importanta pentru anumite persoane din cadrul unitatii; transmiterea si selectionarea informatiilor catre exteriorul unitatii.

Responsabilitati decizionale vizeaza prevederea si aplicarea directiilor si modalitatilor de actiune pentru realizarea obiectivelor unitatilor de productie. Aceste responsabilitati cer din partea managerilor desfasurarea unor activitati de antreprenor (conceperea de activitati noi si de schimbari); de reglator al proceselor din interiorul unitatii atunci cand intervine actiunea unor factori din mediul extern; reclama decizii de alocare, repartizare si utilizare eficienta a resurselor; necesita realizarea de activitati de negociere cu furnizorii si beneficiarii si cu reprezentantii sindicatelor.

Desfasurarea eficienta a tuturor sarcinilor specifice, realizarea cu un randament maxim a responsabilitatilor ce le revin, necesita din partea managerilor un ansamblu de cunostinte, calitati, aptitudini si atitudini exprimate prin comportamentul acestora in conditiile concrete din cadrul unitatilor.

Cunostintele necesare unui conducator trebuie sa fie mai ales de natura manageriala si profesionala, completate obligatoriu cu cele economice, juridice, psihosociale, de logica si de ergonomie.

Aptitudinile care se cere managerilor sunt considerate a fi: inteligenta, memoria, capacitatea de a organiza, a influenta si a antrena oamenii, de a sesiza esentialul, de a gandi logic (a gasi cauzele si efectele, legatura dintre ele) de a trece de la general la particular. Printre calitatile managerilor se pot enumera: pasiunea, imaginatia, flexibilitatea in gandire, stabilitatea emotionala, perseverenta, spiritul novator.

Aceste aptitudini si calitati sunt in majoritatea din ele o zestre genetica, gasindu-se in proportii diferite la fiecare individ. Altele se pot dobandi prin efort personal, vointa, experienta in activitatea de conducere.

Asupra rezultatelor obtinute in activitatea de conducere un rol il are si caracterul, definit ca un ansamblu unitar de insusiri psihice esentiale si stabile care isi pun amprenta asupra felului de a se comporta. El se formeaza in cursul vietii sub influenta intelectului, vointei, mediului familial si social. Existenta unor insusiri pozitive, bune de caracter cum ar fi: cinstea, harnicia, obiectivitatea, fermitatea, curajul, spiritul de colaborare, reprezinta elemente care ii permit atragerea colaboratorilor, a personalului, marirea increderii acestora mai ales pentru rezolvarea unor situatii dificile. Fara a minimiza rolul aptitudinilor, a cunostintelor si calitatilor in activitatea unui conducator, ci de a arata si pe cel al caracterului e util de a retine ceea ce spunea Cicero: "Caracterul fara inteligenta poate valora mult, dar inteligenta fara caracter nu valoreaza nimic".

2.Modalitati si stiluri de conducere

A. Modalitati de conducere

Activitatea de conducerea se diferentiaza in functie de cum este utilizata autoritatea si puterea de catre manageri, in conducere centralizata si conducere descentralizata.

Conducerea centralizata se caracterizeaza, in general, prin aceea ca puterea de decizie este detinuta de un decident sau un  numar limitat de decidenti. Acest mod de conducere are unele inconveniente, cum ar fi: deresponsabilizarea personalului, calitatea deciziilor este mai putin satisfacatoare intrucat o persoana sau un grup limitat de persoane nu poate controla si analiza toate informatiile necesare luarii deciziilor.

Conducerea descentralizata are ca esenta dezvoltarea participarii la luarea deciziilor, ameliorandu-se astfel calitatea deciziilor luate si motivatia personalului. Formele si structurile participative sunt considerate ca cele mai dinamice intrucat se favorizeaza initiativa si creativitatea.

Mintzberg considera ca exista patru directii de realizare a descentralizarii . (77):

descentralizarea verticala a puterii formale catre baza (nivelele ierarhice inferioare) de-a lungul liniilor ierarhice;

descentralizarea orizontala presupune diseminarea puterii pe domenii de activitate;

descentralizarea selectiva caracterizata prin aceea ca anumite decizii in principal cele strategice sunt luate de conducerea de pe nivele superioare ierarhic (consiliul de administratie, manager general) iar alte decizii sunt luate pe linie ierarhica;

descentralizare globala in care puterea este transferata unui anumit nivel ierarhic care se ocupa de ansamblul deciziilor.

B. Stiluri de conducere

Mai bine de cincizeci de ani s-au intreprins studii extinse al caror obiectiv a fost ajutarea managerilor in a-si alege stilul cel mai eficient de conducere, stil care sa conduca la rezultatele care se asteapta, in cazul unui anumit mediu. Cercetarile au cuprins teorii si modele pentru ca alegerea sa fie cat mai fundamentata si cel mai putin subiectiva.

Stilul de conducere sau de management se poate defini ca ansamblul de atitudini si comportamente care descrie maniera in care un manager isi exercita puterea sa asupra unui grup, canalizandu-le eforturile si orientandu-i spre realizarea voluntara a sarcinilor.

Puterea reprezinta, in general, capacitatea de a influenta comportamentul unui grup sau al unui individ.

Formele prin care se poate manifesta puterea unui conducator se diferentiaza in: puterea legitima, puterea bazata pe recompense, puterea coercitiva, puterea competentei si puterea charismatica.

Puterea legitima decurge din autoritatea oficiala care i se acorda titularului unui post de conducere si care ii permite sa ia decizii, sa dea dispozitii si sa controleze pe cei din subordine. Aceasta putere insa trebuie sa fie recunoscuta, acceptata de subalterni prin competentele, aptitudinile conducatorului.

Puterea bazata pe recompense exprima capacitatea managerului de a oferi anumite lucruri pentru a-i face pe subalterni sa adopte o anumita conduita. Astfel, poate utiliza promovarea, acordarea de prime sau a unei gradatii salariale, evidentierea in cadrul colectivului a celor care se remarca prin rezultate deosebite. Utilizarea acestor recompense poate ajuta puterea legitima si in acest sens trebuie inteleasa de subalterni si nu ca o slabiciune din partea managerului.

Puterea coercitiva se refera la dreptul celor investiti cu functii de conducere de a controla activitatea celor din subordine, de a le aprecia rezultatele, iar in cazul constatarii unor deficiente de a interveni cu masuri, de la retrogradare, retineri din salariu, pana la concediere. In utilizarea acestui tip de putere este insa necesar a da dovada de obiectivitate, etica, impartialitate, cunoasterea reala a cauzelor si factorilor responsabili de nerealizarea sarcinilor.

Puterea competentei managerului exprimata prin capacitatea lui de a influenta conduita celor condusi, determinata de cunostinte profesionale, aptitudini organizatorice, de comunicare.

Puterea charismatica legata de capacitatea de a influenta, gratie unei personalitati puternice, fortei de caracter, prestantei, sigurantei conducatorului.

Comportamentul unui conducator depinde de modul in care isi foloseste puterea, de natura activitatilor subalternilor si de relatiile pe care le intretine cu acestia.

Teoria clasica referitoare la tipologia stilurilor de conducere are in vedere doua criterii: a) modul de folosire al autoritatii pentru realizarea sarcinilor; b) modul de atragere si de utilizare al subalternilor in luarea deciziilor. Se disting astfel patru stiluri de conducere: autocratic, paternalist, democratic sau participativ si pasiv, caracterizarea lor fiind facuta in tabelul 3.

Diferiti specialisti si cercetatori in domeniu au diversificat intr-o maniera mult mai larga stilurile de conducere.

Stiluri traditionale de conducere

Tabelul 3.

continuare tabel 3.

Astfel Robert Blake si Jane S. Mouton (14), in functie de gradul de interes al managerului pentru productie si interesul pentru personal, au stabilit o grila a stilurilor de management, acordandu-le note de la 1 la 9.

B. Tannenbaum si W. Smidt iau in considerare gradul de folosire al autoritatii si aria de libertate pentru subordonati, rezultand sapte categorii de stiluri pe care un manager le poate folosi, prezentate in tabelul  (96)

Stiluri de conducere

Tabelul

In practica de conducere, stiluri pure se pot intalni mai rar, existand de fapt, combinatii sau forme intermediare determinate de personalitatea conducatorului, experienta in activitatea de conducere. Ceea ce este esential pentru manageri este faptul ca ei trebuie sa fie nu numai capabili de a analiza si evalua fiecare situatie, ci de asemenea, de a adopta atitudini si comportamente specifice acestora si evolutiei maturitatii subalternilor,