Cultura organizatiilor petroliere

CULTURA ORGANIZATIILOR PETROLIERE

Peste tot in lume exista organizatii eficiente, rentabile si organizatii ineficiente, falimentare. Succesul sau insuccesul intreprinderilor a fost explicat de psihologi si sociologi din mai multe perspective: accesul la resursele naturale si financiare, tipul de tehnologie utilizata, stilurile de conducere practicate de echipa manageriala, sistemele motivationale, circulatia informatiilor, tipurile de comunicare folosite, etc. In ultimii ani aceste paradigme au intrat in desuetudine, in urma studiilor care au aratat ca organizatiile puternice, cu succes recunoscut, nu folosesc instrumentele rationale ale managementului stiintific pentru realizarea productivitatii superioare. Studiile lui T.E. Deal si A.A. Kennedy (1990 - “Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life”), Geert Hofstede (1991 - “Cultures and Organizations - Software of the mind”) si Jean Stoetzel (1983 - “Les valeurs du temp present: une enquete europeene”) au aratat ca in succesul afacerilor cultura (convingerile profunde, valorile comune si eroii care le intruchipeaza, simbolurile, ritualurile si ceremoniile) joaca un rol fundamental. Intr-o institutie cu o cultura puternica liderii stiu ca oamenii sunt aceia care fac afacerile sa mearga si ca mediul de zi cu zi din organizatie are un efect puternic asupra oamenilor. Organizatiile cu o cultura slaba pun accentul pe produsele pe care le fac; organizatiile cu o cultura puternica pun accent pe indivizii a caror munca culmineaza in aceste produse.

Diferentele culturale se manifesta prin cateva moduri: simbolurile (cuvinte, gesturi, ilustratii sau obiecte care prezinta aspecte recunoscute numai de cei implicati intr-o anumita cultura), eroii (persoanele vii sau decedate, reale sau imaginare, care poseda caracteristici pretuite mult intr-o cultura si care servesc ca modele de comportament), ritualurile (modalitatile de salut, de acordare a respectului, ceremoniile utilizate) si valorile (comportamentele, atitudinile, optiunile morale, religioase, profesionale, politice, familiale). Primele trei moduri amintite sunt vizibile si usor de masurat. Semnificatia lor este invizibila si e data de valorile la care se raporteaza. Analiza valorilor este dificila si ambigua intrucat acestea sunt mai degraba deduse din actiunile oamenilor. Valorile sunt tendinte cuprinzatoare care se refera la preferintele oamenilor pentru anumite situatii in defavoarea altora. Sistemele de valori sunt dobandite timpuriu (psihologii spun ca pana la varsta de 10 ani majoritatea copiilor au interiorizat normele si valorile fundamentale) si ele raman in structura de personalitate, fiind foarte greu de modificat ulterior.

Oamenii cu un sistem puternic de valori au directie si tel in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile patrund in aproape tot ce fac. Loialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane care se conduce dupa aceasta valoare. Pentru G. Hofstede valorile reprezinta programele mentale sau software-ul mintii dupa care se conduc oamenii in viata. Oamenii cu sisteme de valori puternice imprima organizatiilor in care intra pecetea credintelor lor. Institutiile cu culturi puternice reflecta si ele valorile dupa care se conduc. Ele sunt permanent afirmate si intarite prin practicile si activitatile cotidiene, prin ceremonile, ritualurile, sedintele, sistemele de recompense si pedepse si prin intreg comportamentul managerilor.

Pentru explicarea diferentelor culturale dintre organizatii aceste comportamente si practici zilnice au fost categorizate, obtinandu-se anumite stereotipii. Putem cuprinde mai multa informatie pentru ca o organizam in categorii. Includerea in categorii are la baza perceperea similaritatii intre diferite persoane, situatii sau evenimente. O categorie ne da posibilitatea sa fim atenti la anumite dimensiuni, anume la dimensiunile din care ea insasi a fost constituita. Stereotipiile - ca elemente mentale - ne fac judecatile mai usoare si mai simple, fiind cadre de referinta usor de gasit in memorie, cu o interventie prompta dobandita prin repetare. Studiile asupra valorilor si culturilor organizationale au operat cu categorizari si dimensiuni variate. S-au impus insa atentiei cele care au avut un grad de generalizare mai ridicat, care au avut cele mai putine erori de categorizare si cele care dadeau semnificatie nuantelor, detaliilor si gesturilor cotidiene.

Unul dintre cele mai cunoscute studii interculturale pe tema valorilor a fost facut de olandezul Geert Hofstede in reprezentantele din 50 de tari ale companiei IBM. El a identificat 4 dimensiuni valorice fundamentale: distanta fata de putere, definita ca masura in care membrii unei societati accepta ca puterea din institutii sa fie distribuita inegal; evitarea incertitudinii - gradul in care membrii unei societati simt disconfort fata de incertitudine si ambiguitate, care ii determina sa prefere certitudinea si sa mentina institutii care protejeaza conformitatea; individualismul - cadrul social angrenat lejer, intr-o societate in care se presupune ca indivizii au grija de ei insisi si de cei din familia lor imediata (prin opozitie cu colectivismul care reprezinta preferinta pentru un cadru social “strans” in care indivizii pot astepta ca rudele, clanul sau alte grupuri inchise sa aiba grija de ei in schimbul unei loialitati lipsita de orice indoiala), masculinitatea - ca preferinta pentru realizare, eroism, atitudine ofensiva si succes material (opusa feminitatii care reprezinta preferinta pentru relatii sociale, modestie, preocupare pentru o viata usoara, pentru calitatea vietii).

Ancheta desfasurata in toate tarile Europei necomuniste in 1983 sub conducerea francezului Jean Stoetzel (cel care a infiintat in perioada interbelica primul institut de cercetare a opiniei publice din lume) a aratat ca in analiza valorilor unei organizatii trebuie luati in considerare o serie de determinanti: nationalitatea (aderenta la cultura nationala si permisivitatea valorilor straine in acelasi spatiu), tipul proprietatilor detinute, virtutile si gradul de tolerare a comportamentelor morale reprobabile, interesul pentru politica si distributia orientarilor politice pe continuum-ul stanga-dreapta, patriotismul versus internationalismul, practicile si comportamentele religioase, cutumele familiale, atitudinea fata de munca si fata de sindicate.

Studiile lui E.H. Schein (1990) si Ralph Stogdill (1974) au aratat ca institutiile cunosc succesul atunci cand in fruntea lor se afla persoane care dezvolta si mentin atasamentul angajatilor la valorile dupa care se conduc, un lider eficient fiind caracterizat “printr-un puternic imbold de asumare a responsabilitatii si realizare a sarcinii, vigoare si perseverenta in urmarirea scopurilor, spirit temerar si originalitate in rezolvarea problemelor, imbold in exercitarea initiativei in situatii speciale, incredere in sine si un simt al identitatii personale, doritor de a accepta consecintele deciziei si actiunii, pregatit pentru a absorbi stresul interpersonal, binevoitor in tolerarea frustrarii si amanarii, capabil de a influenta comportamentul altor persoane si de a structura sistemele de interactiuni spre subiectul dorit”. Ei impun un set de asumptii despre natura si natura umana, despre realitate si adevar, organizate intr-un pattern relativ coerent. In perioade de criza in care felurile habituale de a face lucrurile nu mai functioneaza pentru ca schimbarile din mediu impun raspunsuri noi, ei ghideaza grupurile si organizatiile, asigura inventarea de solutii noi, ofera o anumita securitate si mecanisme de adaptare si integrare.

De aceea, atunci cand sunt studiate organizatiile, trebuie tinut cont de complexul de valori impartasite de lideri si de aderenta angajatilor la aceste valori. Diferentele culturale apar atunci cand intre valorile liderilor si cele ale angajatilor exista o anumita distanta sau chiar incompatibilitate. Valorile sunt insa greu de observat direct, iar cercetarile se axeaza de obicei pe artefactele vizibile (stiluri de viata, istorii si legende ale organizatiei, impactul conditiilor de munca asupra comportamentului, climatul psiho-social dominant) si pe atitudinile declarate (ceea ce spun oamenii despre motivarea constienta a comportamentului lor, ceea ce ar vrea, in mod ideal, sa fie motivele actiunilor lor si rationalizarea comportamentelor lor). Motivele subiacente comportamentului raman ascunse sau sunt inconstiente. Datorita impenetrabilitatii lor, cercetarile asupra valorilor sunt extrem de rare si aproape intotdeauna contestate. In acelasi timp orice cercetare psiho-sociologica surprinde anumite valori ale grupurilor studiate, insa nu acesta este scopul lor explicit.

Studiile si anchetele mentionate mai sus au stat la originea cercetarii analizate in acest capitol. Ideea de baza a fost aceea de a da o explicatie diferentelor vizibile existente intre diferitele unitati petroliere din tara. Exista schele de petrol, unitati de foraj si servicii, baze de aprovizionare si rafinarii care se remarca prin eficienta, climat psiho-social pozitiv si unitati aflate in pragul falimentului, care se confrunta cu probleme sociale grave. Toate au plecat insa in 1990 de la acelasi nivel sau de la niveluri apropiate. Diferentele la care s-a ajuns nu au cauze preponderent extraumane (zacaminte de titei epuizate in anumite zone); explicatia trebuie cautata in modul in care ele au fost conduse si in valorile angajatilor despre munca si viata.

Dupa caderea lui Ceausescu au avut loc schimbari in sistemele de valori ale majoritatii cetatenilor in domenii precum: religia, familia, morala, politica, munca, relatiile interpersonale, etc. La ridicarea “cortinei de fier” societatea romaneasca era una in care ideologia comunismului se altoise pe colectivismul traditional, caracterizat prin autarhie si imobilism. Valorile individualismului nu au exercitat o atractie prea mare pentru populatie, dovada votul acordat partidelor si personalitatilor care propavaduiau mentinerea unei distante fata de occident. In pofida lor, aceste valori s-au generalizat, iar societatea romaneasca s-a inscris pe un traseu ce poate fi numit capitalist, caracterizat prin accentul pus pe libertatea intreprinzatorului, a persoanei, pe initiativa individului. Acceptarea noului set de valori s-a facut treptat si in grade diferite de la o zona la alta, de la orasele mari catre unitatile administrative mai mici. In numeroase domenii sociale se constata o orientare dominanta ambigua; s-a renuntat la vechi obiceiuri, iar altele noi nu trezesc prea mult interes. Sondajele de opinie indica o apatie si in acelasi timp o asteptare a unor noi personalitati care sa dovedeasca hotarare si consecventa, in care sa-si puna sperantele.

Industria petroliera a cunoscut si ea schimbari majore. Desele restructurari au avut la baza diferite conceptii despre rentabilitate si eficienta, unele dintre ele divergente si slab fundamentate. Acestea au bulversat sistemele de valori ale petrolistului de rand. Cercetarile trecute au aratat ca singurele personalitati in care-si pun increderea si care le creeaza confort psihic sunt directorii si liderii de sindicat locali. Rolul lor este acela de a da directie si sens, de a oferi echilibru si certitudine intr-o societate aflata in deriva.

Din aceste motive studiul de fata s-a axat asupra valorilor adoptate de directori si de liderii sindicali. Cercetarea nu a cuprins insa un esantion format doar din aceste persoane; semnificativ este modul in care este perceputa conducerea si puterea liderilor de catre subalterni. Perceptiile conducerii - sustin R.G. Lord si K.J. Maher (1990 “Perceptions of leadership and their implications in organizations”) - extind zona de acceptare a constituentilor puternici din organizatie. Daca un lider corespunde prototipului de lider eficient, atunci zona de acceptare (aprobare, supunere voita) se extinde; puterea, libertatea lui de actiune depinde de sentimentele care se investesc in el de catre angajati. Puterea dobandita de sus (e cazul directorilor numiti de la centru si nu a liderilor de sindicat care sunt alesi) poate sa fie ineficienta daca valorile cu care un director soseste in unitate sunt opuse valorilor general acceptate de organizatie.

Pentru a masura autoritatea managerilor si sindicalistilor am aplicat angajatilor un chestionar de climat psiho-social si cultura organizationala, iar conducerii unitatilor si sindicatelor cateva teste psihologice de personalitate si comunicare. Punerea celor doua tipuri de date fata in fata ne arata in ce masura exista diferente intre modul in care se percep oamenii pe ei insisi si modul in care sunt perceputi de ceilalti.

Culegerea informatiilor si aplicarea chestionarelor s-au desfasurat in perioada 4-15 mai 1998, esantionul cuprinzand 3186 de petrolisti selectati aleator din 51 de unitati din 16 judete. Eroarea de reprezentativitate se situeaza sub 2%, esantionul fiind de 3 ori mai mare decat unul obisnuit pentru un sondaj cu reprezentativitate nationala. Rezultatele pot fi extrapolate doar la nivelul celor peste 107.000 sindicalisti afiliati la Federatia Sindicatelor Libere si Independente “Petrom”. Unitatile petroliere ai caror angajati nu sunt afiliati la FSLI “Petrom” au fost excluse din analiza (este cazul rafinariilor ramase in afara SNP).

ORIENTARILE VALORICE ALE ORGANIZATIILOR SINDICALE

Din 1982, odata cu aparitia cartii “Cultura de corporatie” scrisa de Terrence Deal si Allan Kennedy, s-a impus in comunitatea sociologilor si psihologilor o moda a studierii culturilor organizationale, definita ca programare mentala colectiva, care deosebeste pe membrii unei organizatii de membrii altei organizatii. Institutiile cu culturi “puternice” determina aparitia unor sentimente puternice (fie ele negative, fie pozitive) in randul oamenilor care le populeaza. Sentimentele intr-o organizatie se intaresc doar daca valorile acesteia rezoneaza cu ceea ce Sigmund Freud numea “our id” (sinele noastru), adica actioneaza asupra fortelor subconstiente din interiorul nostru. O cultura puternica este aceea care leaga oamenii atat de strans de munca incat acestia, indiferent de locul in care se afla in timpul liber, sunt mereu preocupati de serviciu, fara ca acest lucru sa fie realizat fortat si sa genereze tensiuni.

Pentru a motiva oamenii sa realizeze performante in munca, trebuie sa faci apel la superego - acea forta interioara care critica actiunile ego-ului, produce sentimente de responsabilitate, vinovatie si explica nevoia de Dumnezeu si transcendent. Marele sociolog Max Weber (1864-1920) dezvolta in “Etica protestanta si spiritul capitalismului” ideea conform careia o productivitate superioara si un randament crescut in munca obtin mai ales acei indivizi care au un sentiment religios puternic si sunt convinsi ca Dumnezeu i-a adus pe lume cu un scop anume (acela de a-i spori slava si gloria pe pamant), ca destinul lor a fost fixat dinainte si ei n-au venit pe lume din intamplare. O organizatie puternica este aceea care ii leaga pe oameni de transcendent. Capitalismul a aparut mai intai in Europa Occidentala si nu in alte colturi ale lumii pentru ca acolo s-a dezvoltat odata cu Reforma o conceptie ce lega munca de Dumnezeu (e vorba mai ales de teoriile lui Calvin si Luther) si care sustine in esenta ca cele mai mari pacate sunt lenea si luxul: am fost adusi pe lume pentru a gestiona parti din averea lui Dumnezeu; nimic nu ne apartine noua; noi avem datoria de a spori aceasta avere si deci suntem obligati sa ne imbogatim; ne obtinem mantuirea in functie de averea investita pentru glorificarea lui Dumnezeu; orice cheltuiala inutila (pe lux) si orice pierdere de timp in alte scopuri sunt sanctionate, iar aceste comportamente sunt de fapt semne ale pierderii gratiei divine.

Romanii nu au aderat la protestantism decat intr-o masura prea mica, dar secole intregi Biserica a fost cea mai importanta institutie din viata lor. Chiar daca laicizarea vremurilor moderne a impins Biserica pe un plan secund, crestinismul fiecaruia s-a manifestat cu ocazia sarbatorilor religioase fundamentale. Cea mai importanta sarbatoare crestina fiind reprezentata de Paste, (celebrarea acestuia insemnand recunoasterea faptului ca Isus a inviat dupa ce a acceptat sa fie rastignit pentru ca ceilalti oameni sa poata obtine mai usor mantuirea si gratia lui Dumnezeu), implicarea salariatilor putand oferi unele informatii despre specificul cultural al acestora.

S-a evidentiat faptul ca, asemenea majoritatii romanilor, petrolistii trec printr-o criza ce se manifesta si la nivel religios si care consta in abandonarea practicilor si ritualurilor crestine. Doar putini peste jumatate din petrolisti (58.5%) au mers la Biserica in preajma Pastilor si un numar si mai mic dintre ei au postit in Saptamana Mare (47.5%). Se remarca prin pastrarea obiceiurilor mai ales salariatii din B.A.Darmanesti (90% au mers la Biserica si 70% au postit), S.P.Pitesti, RA Petrom si CCPEG Bucuresti, SP Marghita si SP Suplacu de Barcau. Analiza profilelor de personalitate ale unora dintre directorii si liderii sindicali din aceste unitati ii prezinta ca indivizi cu supraeu puternic dezvoltat, constiinciosi, cu sentimentul datoriei si al responsabilitatii. In schimb, cele mai frecvente abandonari ale traditiei crestine se observa in sudul tarii, la GPS Videle si GPS Poeni, GPS Craiova si GPS Ticleni - la unele dintre acestea in proportii de peste 80%. Despartirea GPS-urilor de Schele a afectat oare comportamentele angajatilor pana la un asemenea nivel sau este doar o simpla coincidenta ?

Crestinismul a dezvoltat in timpul marilor sale momente anumite ritualuri de petrecere. Constantin Noica spunea ca petrecerea este un moment de trecere de la cotidian si impersonal la ceva ce deschide sufletele, de la strainul de langa tine la aproapele tau. Psihologii si sociologii au calculat de mult numarul orelor si zilelor de care are nevoie orice om pentru destindere si recreere (Fr. Taylor si E. Mayo studiind aceste lucruri inca de la inceputul acestui secol) si au aratat ca toate religiile din lume au structurate sarbatorile la intervale bine stabilite care permit nu numai pastrarea traditiilor, ci si controlul social.

Comunismul a incercat inlocuirea sarbatorilor crestine cu altele laice, Pastele cu 1 Mai, Craciunul cu Mos Gerila si Anul Nou (chiar cu 26 ianuarie), etc. Dupa prabusirea comunismului romanii s-au trezit cu un numar dublu de sarbatori, dar lipsite de semnificatii transcendentale. Pentru multi dintre ei, acestea nu sunt decat simple zile de nemunca, iar acest lucru nu se intampla decat intr-o societate aflata in criza. Emil Durkheim a explicat acest fenomen prin conceptul de anomie (de la cuvintele grecesti “a” fara si “nomos” lege), el spunand ca orice societate are nevoie pentru a se dezvolta de anumite mecanisme si norme prin care sa exercite controlul asupra supusilor sai. In momentele de criza, tendintele centrifuge nu mai sunt sanctionate si societatea intra in anomie, iar din astfel de crize se iese doar cu ajutorul unor personalitati charismatice. Aceste stari anomice se repercuteaza asupra obiceiurilor si petrecerilor care isi pierd din semnificatie sau sunt inlaturate.

Graficul 1. - Posibilitatile de petrecere a timpului liber

Pentru petrolisti, zilele libere nu au mai reprezentat prilejul unor intalniri cu rudele apropiate domiciliate in alte localitati. Desi au neamuri in afara localitatilor de rezidenta in proportie de 94%, doar 59% s-au vazut cu acestea cu ocazia sarbatorilor pascale si doar 36% dintre ei s-au deplasat in afara localitatii, restul petrecandu-si sarbatorile in cadrul familial restrans sau cu prietenii, intr-un mediu ce nu ofera prea multe posibilitati de petrecere a timpului liber, doar 23% dintre petrolisti declarandu-se multumiti de posibilitatile de petrecere a timpului liber oferite de localitatea in care domiciliaza. Gradul de multumire creste mai ales la cei rezidenti in orasele mari (Arad, Constanta, Braila, Bucuresti, Pitesti, Craiova).

Graficul 2. - Aprecierea mediului

In marea lor majoritate s-au obisnuit sa traiasca in medii poluate, neingrijite si murdare (doar 15% nu-si apreciaza zona inconjuratoare ca fiind curata si ingrijita). Exista chiar unitati in care poluarea si degradarea mediului e mentionata cu destula insistenta: SP Suplacu (74%), Petrotrans Ploiesti (80%), RA Petrom Bucuresti (82%), Petrobrazi (76%), SP Videle (74%), GPS Craiova (77%).

Petrolistii traiesc in zone dezvoltate economic inegal. In medie 53% isi considera regiunea ca fiind bine dezvoltata din punct de vedere economic, dar diferentele in apreciere sunt uriase de la o unitate la alta. Cei mai nemultumiti de slabele investitii in regiune sunt cei din Moldova (peste 75%), Braila (94%), Videle (96%), Poeni, Roata si Ticleni (85%). Doar cei din orasele mari sunt satisfacuti de aspectul de modernitate al localitatilor lor. Acestia sunt cei mai preocupati de problemele ecologice. Daca ar fi in postura de a decide catre ce anume sa se indrepte o suma importanta de bani: protectia si amenajarea mediului inconjurator sau dezvoltarea economica a regiunii, salariatii de Constanta, Campina, Ploiesti, Bucuresti, Pitesti si Craiova ar opta in proportie de peste 70% pentru calitatea mediului.

Pentru Geert Hofstede preocuparea pentru mediul inconjurator este un indicator al feminitatii unei unitati (alaturi de relatiile bune cu superiorul direct la locul de munca, de cooperarea cu colegii, de siguranta serviciului). Hofstede pornind de la teorii care au facut voga in sociologie, considera feminitatea ca fiind proprie unitatilor, organizatiilor si societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, adica atat barbatii cat si femeile se presupun a fi modesti, sensibili si preocupati pentru calitatea vietii, pe cand masculinitatea este proprie culturilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite (se presupune ca barbatii sunt puternici, tenaci, concentrati spre succes material, in timp ce femeile sunt modeste, sensibile si preocupate de mediu, calitatea vietii, ajutorarea celor slabi).

De la August Comte (intemeietorul sociologiei) multi analisti au incercat sa masoare ponderea comportamentelor masculine si feminine in structura de personalitate a indivizilor, grupurilor, societatilor. Se presupune ca in fiecare fiinta salasluiesc doua comportamente: unul agresiv, dominator, impulsiv, rational si altul supus, sentimental, empatic, intuitiv. Aceste caracteristici se combina in procente diferite in fiecare personalitate: putem fi barbati 30% sau 60% iar restul sa fim dominati de valori feminine. O persoana implinita are nevoie in jurul sau de alte persoane care sa-i satisfaca deficitul de masculinitate sau feminitate. Organizatiile sunt preponderent feminine sau masculine in functie de valorile propavaduite de cei aflati in fruntea lor si nu de ponderea reprezentantilor acestor sexe. Asa cum oamenii au nevoie uneori sa-si cunoasca horoscopul, sa-si faca teste de personalitate pentru a-si descoperi laturi ascunse ale caracterului si doresc sa obtina asemenea informatii si despre cei din jur pentru a sti cum sa-i abordeze, la fel doresc unele organizatii sa masoare indicele de masculinitate al lor, al organizatiilor rivale, al clientilor, pentru a descoperi solutii in negocieri, cai de dominanta si mijloace de realizare a telurilor lor, iar modalitati de masurare sunt numeroase. Folosind grila lui Hofstede am obtinut in industria petroliera o pondere de 50,5% masculinitate, cifra destul de mare pentru o tara europeana latina. Principalele diferente intre masculin si feminin au fost observate pe baza repartitiei raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Masculinitatea si feminitatea nu tin doar de programarea genetica, ci si de cea culturala. Barbatii sunt orientati spre ratiune si spre fapte, iar femeile spre sentimente si spre intuitii, primii spre dominare, celelalte spre supunere, primii spre acuzare, celelalte spre justificare, acestea fiind roluri sociale general acceptate in majoritatea culturilor.

In culturile de tip masculin oamenii nazuiesc la o societate performanta; in cele de tip feminin ei nazuiesc la o societate prospera. Studiul lui Jean Stoetzel a aratat ca organizatiile de tip feminin au un mai mare grad de toleranta a comportamentelor deviante de la norme, dar in acelasi timp un climat psiho-social mai pozitiv. Ceea ce trebuie mentionat este ca cercetarile internationale intreprinse arata ca societatile europene cunosc un proces de feminizare continua.

Situarea petrolistilor romani la mijlocul scalei poate fi in acelasi timp interpretata ca o pozitie optima, echilibrata, dar in acelasi timp si ca o pozitie duplicitara, de nehotarare. De aceea datele de mai sus trebuie corelate cu altele din chestionar, cu alti indici (individualism, distanta fata de putere, traditii, varsta, etc.). Se constata, de pilda, ca preocuparile pentru mediu sporesc odata cu inaintarea in varsta, iar valorile masculine isi pierd din semnificatie odata cu imbatranirea, mult mai rapid la barbati decat la femei. Asadar, masculinitatea medie a petrolistilor (care trebuie pusa in corelatie cu randamentul mediu) poate fi datorata unei imbatraniri a angajatilor si unei politici manageriale de tip feminin, ce prefera mentinerea unor persoane cu productivitate scazuta din considerente umanitare.

Graficul 3. - Cauzele saraciei oamenilor

In domeniul muncii masculinitatea este corelata cu modul in care este perceput seful, cu imaginea ideala a sefului (“ideal-tipul” de manager, cum ar spune Max Weber), cu asteptarile pe care subalternii le au fata de el, cu modul in care se vede fiecare pe sine ca sef. In culturile industriale autoritatea sefului este admirata, chiar daca este deseori criticata. Studiile si experimentele facute de cercetatorii americani au aratat ca, desi subalternilor din domeniile tehnice le place sa-si critice seful pentru autoritarismul de care da dovada, odata pusi in locul lui se comporta chiar cu mai multa autoritate. Angajatii refuza mai mult lipsa de autoritate decat excesul ei, iar in cazul in care isi aleg sefii si acestia nu sunt impusi (este vorba aici de liderii sindicali), asteapta ca ei sa promoveze, sa faca cinste valorilor care le sunt dragi. Cel mai important defect constatat de salariati la sefii sindicatului lor este prea marea toleranta de care dau dovada (38%) si nu autoritatea (9%), lipsa hotararii in organizarea activitatilor (26%) si nu rautatea (5%) sau impolitetea (8%). Directorilor le este criticata in masura egala toleranta si autoritatea si le sunt admirate calitatile necesare postului si nu cele specifice persoanelor lor. Astfel, ei sunt apreciati pentru profesionalism si harnicie si foarte putin pentru umor si veselie, modestie si calm.

Utilizand conceptele lui Geert Hofstede, am putea spune ca perceptia sefilor este un indicator al distantei fata de putere, definita ca masura in care salariatii cu putere mai mica asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita, ca distanta emotionala care separa subordonatii de sefii lor. Conducerea exista numai ca un complement al subordonarii; autoritatea supravietuieste numai acolo unde intalneste supunere, de aceea aprecierea sefilor trebuie facuta nu de catre ei insisi (caci am observa numai ceea ce doresc ei sa vedem) ci de catre subordonati.

Intrebarile care au vizat distanta fata de putere au fost urmatoarele:

Seful ideal pentru petrolisti este un autoritar binevoitor, un “tata bun”. Cu cat e mai in varsta, cu atat e mai respectat si distanta fata de el se mareste, in timp ce distanta fata de autoritate scade proportional cu numarul angajatilor din unitate. Cu cat e perceput mai autoritar, cu atat ei isi percep randamentul lor si pe cel al unitatii ca fiind mai ridicat.

Distanta fata de director e redusa prin apropierea fata de liderul sindical. Pe ansamblul industriei petroliere distanta fata de director e medie spre mare, iar cea fata de liderul sindical e medie spre mica. Aceasta in conditiile in care trasaturile de personalitate ale celor doi - asa cum reies ele din testele psihologice - sunt semnificativ apropiate: o autoritate medie, o sociabilitate si amabilitate inscrisa in parametrii normalitatii, un spirit practic moderat si un autocontrol firesc. Diferentele constatate intre cei doi - si acestea nu prea mari - sunt acelea ca directorii au o inteligenta mai vie, sunt mai constiinciosi, mai prudenti si moderati, mai conservatori si in acelasi timp ceva mai independenti. Intre expectante si realitate exista distante care - masurate - arata gradul de libertate manageriala.

Distanta fata de putere este un indicator ce ne explica de ce oamenii actioneaza intr-un anume fel si nu in altul in relatiile de munca. Argumente pentru ratiunile culturale ale modelelor de motivatie au fost date de Frederick Herzberg inca din 1959, cand spunea ca doi sunt factorii importanti care influenteaza munca: factorii de context si factorii de continut. Primii constau in relatiile cu sefii, cu administratia, tin de politica organizatiei, de tipul de supraveghere, de conditiile de munca, sistemele de promovare si de salariu. Ceilalti constau in atractivitatea muncii, in posibilitatile de realizare, de recunoastere, de sansele de asumare a responsabilitatilor, de posibilitatile de implinire si autoactualizare.

Graficul 4. - Factorii ce contribuie la randamentul in munca

Factorii de igiena sau de context produc insatisfactie daca nu concorda cu valorile indivizilor, daca nu sunt impliniti corespunzator, dar nu produc satisfactie, pe cand factorii de continut nu produc insatisfactie daca lipsesc, dar sunt surse importante de satisfactie. Desi satisfactia e data de continutul muncii, ea e blocata la nivelele relationarii interumane de tipul de autoritatea practicat de superiori, de distanta fata de putere existenta in unitati. De aceea modul de perceptie a sefilor spune ceva despre factorii care-i determina pe oameni sa actioneze asa cum actioneaza si deci despre nivelul atins de ei pe scala lui Maslow.

Cultura organizationala e influentata decisiv de modul in care privesc oamenii relatia cu grupurile de apartenenta. Exista institutii, colectivitati in care interesul de grup predomina asupra interesului individual, in care oamenii sunt integrati puternic, iar normele actioneaza cu o putere coercitiva foarte mare pentru pastrarea controlului social. Aceste societati, culturi, institutii pot fi numite colectiviste, prin comparatie cu cele individualiste, in care interesele individuale predomina asupra celor de grup, in care fiecare isi poarta de grija singur si nu asteapta sprijin din partea colectivitatii. Exista autori celebri care au explicat consecintele acestor moduri de organizare asupra educatiei (Edmond Desmolins - “In ce consta superioritatea anglo-saxona”), asupra vietii politice (Herbert Spencer - “Individul impotriva statului”), asupra relatiilor de munca (Emile Durkheim - “Diviziunea muncii sociale”). Masurarea individualismului societatilor a fost o operatie pe care Hofstede a intreprins-o in 50 de tari prin urmarirea unor parametri, pe care am incercat sa-i surprindem si noi in aceasta cercetare:

REFERAT: Modul - asistenta Sociala - manualul utilizatorului REFERAT: Notiunea de asistenta sociala

Ponderea aproape dubla a conceptiilor colectiviste constatata printre petrolisti poate explica preferinta dominanta pentru partidele nationaliste, social-democrate (masurata in sondajele anterioare), coreleaza semnificativ cu satisfactia fata de grupurile de munca, cu aprecierea randamentului propriu, precum si cu o serie de itemi feminini mentionati mai sus (sprijinirea de catre stat a unitatilor falimentare, urmarirea prioritara de catre directori a bunastarii mai mult decat a performantei, a imbunatatirii conditiilor de munca, mai degraba decat a cresterii productivitatii, a ajutorarii celor nevoiasi, decat a recompensarii celor buni, etc.).

Colectivismul dominant explica dificultatile intalnite de petrolisti in atingerea pragului de autorealizare, cel mai inalt rang al piramidei lui Maslow care, tradus in acesti termeni, inseamna urmarirea interesului personal, interiorizarea valorilor individualiste si valorificarea potentialului creator al fiecaruia.

Colectivismul e asociat cu centralismul, care e strans legat de distanta fata de putere. In organizatii colectiviste angajatii accepta autoritatea puternica in schimbul sigurantei locului de munca, al unui salariu constant, dar sigur, in locul unuia variind in functie de randamentul individual.

Graficul 5. - Caracteristicile muncii desfasurate

Individualismul/colectivismul sunt programe mentale introduse in structura de personalitate in primii ani de viata ai fiecarui individ. Edmond Desmolins arata ca acestea sunt valorile care diferentiaza cel mai mult popoarele intre ele pe scara civilizatiei. Tarile individualiste europene (cele anglo-saxone) au gradul cel mai inalt de civilizatie, iar cele colectiviste (cele latine si slave) pot produce cultura, dar ele vor fi intotdeauna pe un loc secund ca nivel tehnologic si nivel de trai. Individualismul poate fi importat in comportamentul oamenilor in functie de situatie, el insa trebuie sa patrunda in sistemele de valori pentru a da un imbold motivational puternic.

O alta dimensiune a culturii unei organizatii este toleranta incertitudinii, definita ca masura in care oamenii se simt amenintati de situatii incerte si necunoscute. Acest sentiment e exprimat printr-un stres nervos si printr-o nevoie de previzibil, de reguli, de promisiuni. Viitorul fiind incert, el produce anxietate, iar pentru a usura aceasta anxietate organizatiile au dezvoltat reguli, tehnologii, ideologii. Modurile de a face fata incertitudinii sunt transmise de obicei de sus in jos, de la sefi la subalterni.

In cercetarea de fata am incercat masurarea incertitudini folosindu-ne de raspunsurile la o serie de intrebari:

Ceea ce se constata este ca exista printre petrolisti un grad mediu (50) spre mare de incertitudine (28), ceea ce ii situeaza sub indicele pentru Romania (90), dar totusi printre tarile cu mare grad de incertitudine. Aceasta explicatie trebuie pusa in legatura cu valul de restructurari ce a atins si industria petroliera si care a creat o stare de anxietate ridicata. Cei cu incertitudine redusa coreleaza semnificativ cu cei care au postit in Saptamana Mare, ceea ce ar putea insemna ca Biserica ar putea fi un factor important pentru micsorarea stresului. De asemenea, factorii motivatori intrinseci reduc gradul de incertitudine prin asigurarea unui confort psihic, in timp ce perceperea poluarii din regiune sporeste factorii de stres.

In organizatiile in care incertitudinea e mare, oamenii sunt frecvent agitati, ocupati, emotionati, agresivi, iar in cele in care incertitudinea e redusa, ei sunt calmi, controlati, linistiti. Corelatiile efectuate au aratat un grad sporit de incertitudine la cei ce se declara mai curand bolnavi.

Graficul 6. - Autocaracterizarea salariatilor

Autoaprecierea pozitiva (norocos, optimist, fericit, harnic, destept) creaza un eu puternic ce face fata ambiguitatii vietii, de aceea in analiza valorilor membrilor unei organizatii este necesara masurarea perceptiei de sine si a celorlalti. Modul in care se vede fiecare influenteaza randamentul, climatul si starea de sanatate institutionala. Un om ce-si manifesta frecvent pesimismul, ce se crede prost, ce-si striga nefericirea in gura mare si ghinioanele care-l pandesc la tot pasul nu este o persoana prea agreabila in colectiv si, probabil, va fi marginalizat. Pentru a se integra cat mai mult in grupurile sociale, el are nevoie de o perceptie proprie pozitiva si de o evaluare a celorlalti in lumini favorabile. In ramura petroliera cel mai mare grad de satisfactie in munca il ofera colegii si munca propriu-zisa, lucruri ce se leaga puternic cu imaginea de sine: norocosi - 47%, bogati - 37%, sanatosi - 74%, fericiti - 64%, optimisti - 79%, harnici - 86%, destepti - 81%. Imaginea de sine este factorul ce stabileste rolul pe care fiecare il joaca in viata, arata potentialul de care dispune; de aceea este elementul central pe care se structureaza personalitatea. Putem sa masuram situatia lor reala cu instrumente obiective si sa vedem ca sunt mult mai prosti decat se cred, ca lenea lor e mai mare decat cea declarata, iar fericirea lor e mai mult un vis intre doua certuri in familie, s.a.m.d. Dar aceste informatii ne arata doar cum ar putea fi condusi, cum s-ar putea comunica cu ei, importanta fiind modalitatea prin care li se poate intari egoul celor la care se constata ca el este scazut. Datele de mai sus arata care sunt butoanele din psihicul fiecaruia pe care un conducator trebuie sa apese pentru a intari factorii motivatori intrinseci.

Aceste date trebuie completate cu imaginea despre randamentul si profesionalismul pe care cred ca il au la locul de munca, doar 1,2% considerandu-se slab pregatiti profesional, iar 51% mediu pregatiti, doar 2% vazandu-se lipsiti de randament, iar 64% cu un randament de mari proportii, care influenteaza decisiv productivitatea unitatii.

Exista tendinta de a considera ca tot ce merge bine ni se datoreaza, iar tot ce merge prost e din vina altora, in special a celor situati mai sus in ierarhia sociala. Astfel, cei ce cred ca unitatea lor merge bine si e productiva se apreciaza pozitiv cu o frecventa mai ridicata si-i considera vinovati pe sefii unitatilor aflate in dificultati financiare. Salariatii de la Arpechim, de exemplu, au scoruri ridicate atunci cand se evalueaza pe ei si au tendinta mai accentuata de a-i acuza pe altii de lucrurile care functioneaza defectuos in unitate si in tara. De aceea perceptia sefilor poate arata gradul de nemultumire.

Pe ansamblu, directorii au un comportament autoritar cu angajatii. 40% dintre acestia afirmand acest lucru, iar la FS Craiova (84), Suplacu (65), Timisoara (59), Arpechim si GPS Ticleni (59) procentele depasesc media. Dar in proportii apropiate salariatii isi critica directorii pentru prea marea lor toleranta: SP Turburea (69), Petrotrans Ploiesti (62), Petroutilaj Campina (61), FS Rm. Valcea (56). Se pare ca exista un grad de acceptare a autoritatii ce creaza siguranta si confort si care - neatins sau depasit - creaza nemultumiri. Ceea ce li se mai reproseaza este starea lor incordata (30%), raceala si distanta (25%) precum si favoritismele facute unora (26). Aceste favoritisme par mai frecvente la Detubari Floresti (61), Ciprom Craiova (54), GPS Moreni (50) si Berca (45). In rest, alte acuze adresate directorilor obtin ponderi reduse, exceptie facand lipsa de profesionalism a managerului de la Detubari Floresti, slaba capacitate organizatorica a celor de la SP Moinesti (57), Electroutilaj Campina (51), ICPT Campina (50) si FS Ploiesti (48), dezinteresul si nepasarea celor de la BAT Moinesti (65), a celor din Campina (40-45) si FS Ploiesti.

In perceptia directorilor de catre angajati aprecierile pozitive sunt mult mai numeroase decat cele negative, iar dintre acestea din urma sunt selectate cele mai putin defavorabile (sunt prea toleranti, reci, distanti, nervosi, stresati). Putini au avut curajul sa-i critice, de teama parca sa nu pateasca ceva.

Graficul 7. - Teama de a contrazice autoritatea

Imaginea liderilor de sindicat pare ceva mai bine conturata: ponderea criticilor e aproximativ egala cu cea a laudelor. Cele mai frecvente acuze sunt toleranta (38) si nepasarea (31), urmate de slaba capacitate organizatorica (26) si desele favoritisme (22). Toleranta obtine scoruri inalte la GPS Videle (74), BAT Arad (71), GPS Ticleni (70), lipsa de interes la Leordeni (59), Electroutilaj si BOSS Campina (50-52), Suplacu (55) si GPS Craiova (52). Cei mai criticati lideri sunt la SP Ticleni, Petroutilaj Campina, SP Baicoi si Suplacu, in timp ce laude cele mai multe le-au primit liderii de la SP Timisoara, Petromar, Darmanesti, Foserco Tg. Ocna, Petroutilaj Campina, BAT Targoviste, RA Petrom Bucuresti, Videle si FS Craiova, iar ele au fost axate mai ales pe grija pentru soarta angajatilor, prietenia si sociabilitatea lor, harnicia, modestia si calmul dovedit.

Ceea ce ar mai trebui mentionat despre directori si lideri sindicali este ca ei sunt cel mai mult apreciati (87%) pentru buna lor cooperare si responsabilitate. Fiecare dintre ei si-au ales anumite masti favorite, tipare comportamentale pe care vor sa le impuna celorlalti in raporturile sociale, dar dincolo de aceste masti exista un fond sufletesc structurat de multi ani pe anumite trasaturi psihologice de personalitate. Unii doresc - in mod constient sau nu - sa-si ascunda unele dintre acestea si sa-si scoata in relief altele. Intre modul in care vor ei sa se impuna si modul in care sunt perceputi exista cateodata anumite distante, dar in general, oamenii isi percep bine conducatorii si le apreciaza dorinta de comunicare si vointa de a face ceva in posturile in care sunt pusi.

Directorii si liderii sindicali din industria petroliera sunt - in marea lor majoritate - respectati pentru ca au reusit sa dea sperante si sa impuna anumite seturi de valori care au reprezentat repere intr-o societate in criza.

Anexa: Rezultatele sondajului de opinie

Sondajul a fost realizat in perioada 4-15 mai 1998 pe 3186 de membri de sindicat din 51 de intreprinderi din 16 de judete. Esantionul utilizat a fost de tip probabilistic, stratificat pe baza intersectarii a 7 zone geografice si istorice cu trei tipuri de orase, fiind astfel reprezentativ pentru populatia sindicalizata din industria petroliera, cu o eroare tolerata de ±2%.

1. In preajma Pastilor ati fost sau nu la biserica ?

1. Am fost - 58% 2. Nu am fost - 42%

2. Ati postit sau nu in Saptamana Mare ?

1. Am postit - 47% 2. Nu am postit - 53%

3. Aveti neamuri in afara localitatii unde domiciliati ?

1. Da - 94% 2. Nu - 6%

4. Daca da, v-ati vazut cu unele dintre acestea de Pasti ?

1. Da - 59% 2. Nu - 41%

5. Ati fost plecat din localitate:

1. De Pasti ? 1. Da - 36% 2. Nu - 64%

2. De 1 Mai ? 1. Da - 24% 2. Nu - 76%

6. Cat de multumit sunteti de posibilitatile de petrecere a timpului liber pe care vi le ofera localitatea in care domiciliati ?

1. Foarte multumit - 10%

2. Mai degraba multumit - 13%

3. Nici multumit, nici nemultumit - 51%

4. Mai degraba nemultumit - 18%

5. Foarte nemultumit - 8%

7. Fata de alte localitati petroliere pe care le cunoasteti, localitatea in care lucrati ofera mai multe sau mai putine modalitati de petrecere a timpului liber ?

Mai multe - 25%

Mai putine - 53%                     

La fel - 22%

8. Considerati ca mediul inconjurator in regiunea in care traiti este:

1. Extrem de degradat - 6%                     

2. Destul de poluat si neingrijit - 35%                       

3. Nici degradat, dar nici bine ingrijit - 44%

4. Mai degraba curat si ingrijit - 14%

5. Foarte curat si ingrijit - 1%

9. Regiunea in care traiti este mai degraba:

Bine dezvoltata economic ? - 53%

Slab dezvoltata economic ? - 47%

10. Daca ati fi in postura de a decide pentru regiunea in care traiti catre ce anume trebuie sa se indrepte o suma importanta de bani si nu ati avea de ales decat urmatoarele doua alternative, dvs. ati alege:

1. Protectia si amenajarea mediului inconjurator ? - 49%

2. Dezvoltarea economica a regiunii ? - 51%

11. Unitatea in care lucrati este:

Foarte productiva - 27%

Mediu productiva - 63%

Slab productiva - 7%

Neproductiva - 4%

12. Catre ce anume trebuie sa se indrepte in primul rand atentia statului:

1. Catre ajutorarea unitatilor petroliere slab productive ? - 60%

2. Catre sprijinirea unitatilor bine dezvoltate ? - 40%

13. De ce credeti ca exista unitati petroliere nerentabile ?

(Alegeti maximum 3 raspunsuri !)

1. Pentru ca statul nu are bani sa le retehnologizeze - 63%

2. Pentru ca cei de la centru nu cunosc situatia lor - 50%

3. Pentru ca unii vor sa le inchida pentru a le cumpara la preturi mici - 44%

4. Pentru ca sunt prost conduse de directori - 44%

5. Pentru ca asa vor strainii si FMI - 33%

6. Pentru ca zacamintele de petrol sunt secatuite - 20%

7. Pentru ca exista o concurenta prea mare - 7%

8. Pentru ca muncitorii sunt lenesi - 8%

9. Din alt motiv - 1%

14. Ce ar trebui sa urmareasca in primul rand un director dintr-o unitate petroliera ? (Alegeti cate un raspuns pentru fiecare grup de probleme !)

1. Bunastarea salariatilor ? - 44%

2. Performanta muncii ? - 56%

1. Asigurarea conditiilor de munca ? - 59%

2. Cresterea productivitatii ? - 41%

1. Recompensarea celor buni ? - 75%

2. Ajutorarea celor nevoiasi ? - 25%

1. Investirea profitului ? - 70%

2. Distribuirea acestuia salariatilor ? - 30%

15. De ce credeti ca exista in Romania oameni saraci, ajunsi in situatii disperate ? (Alegeti maximum 3 raspunsuri!)

1. Deoarece au avut ghinion - 20%

2. Deoarece sunt lenesi si le lipseste vointa de a munci - 26%

3. Deoarece sunt prost condusi - 48%

4. Datorita nedreptatilor societatii noastre - 67%

5. Este o situatie normala in orice societate in tranzitie - 46%

6. Deoarece nu-si gospodaresc bine banii si averea - 24%

7. Din alt motiv - 7%

16. Dumneavoastra va considerati un om:

1. norocos - 67% sau 2. ghinionist - 33%

1. bogat - 37% sau 2. sarac - 63%

1. sanatos - 74% sau 2. bolnav - 26%

1. fericit - 64% sau 2. nefericit - 36%

1. optimist - 79% sau 2. pesimist - 21%

1. harnic - 85% sau 2. lenes - 15%

1. destept - 80% sau 2. prost - 20%

17. Cat de multumit sunteti de profesia pe care o aveti ?

1. Foarte multumit - 30%                             

2. Mai degraba multumit - 52%   

3. Mai degraba nemultumit - 15%

4. Foarte nemultumit - 3%

18. Din punct de vedere profesional, dvs. sunteti:

1. Bine pregatit profesional - 48%

2. Nici bine, dar nici slab pregatit - 51%

3. Slab pregatit profesional - 1%

19. Dvs. personal apreciati ca aveti in munca depusa:

1. Foarte mult randament - 16%

2. Destul de mult randament - 48%

3. Un randament mediu - 34%

4. Destul de putin randament - 2%

Nici un randament - 0%

20. Care sunt cei mai importanti factori care contribuie cel mai mult la randamentul dvs. la locul de munca ? (Alegeti maximum 3 raspunsuri)

1. Relatia cu seful direct - 41%                   

2. Munca in echipa - 55%                             

3. Nivelul de calificare profesionala - 49%              

4. Posibilitatile de promovare - 9%            

5. Starea sanatatii - 41%

6. Climatul psiho-social - 24%

7. Nivelul salarizarii - 30%

8. Incurajarea initiativei - 15%

21. Care influenta apreciati ca este mai mare:

1. A randamentului dvs. asupra productivitatii unitatii ? - 65%

2. A productivitatii unitatii asupra randamentului dvs. ? - 35%

22. Simtiti adesea ca munciti: (Alegeti un singur raspuns !)

1. Pentru ca vi se cere sa o faceti - 13%

2. Pentru ca trebuie sa fiti tot timpul ocupat - 18%

3. Pentru ca simtiti o nevoie interioara de a munci sustinut - 39%

4. Pentru a va pastra locul de munca - 30%

23. Dvs. considerati ca:

1. Traiti pentru a munci ? - 19 sau

2. Munciti pentru a trai ? - 81%

24. Cat timp credeti ca veti continua sa lucrati in aceasta unitate?

1. Mai putin de 2 ani - 8%

2. 2 - 5 ani - 8%

3. Mai mult de 5 ani, dar in nici un caz pana la pensie - 22%

4. Pana la pensie - 61%

25. In ce masura munca dvs.:                   

26. Cat de des va simtiti stresat si tensionat la serviciu ?

1. Intotdeauna ma simt asa - 10%

2. Deseori mi se intampla - 26%

3. Uneori ma simt asa - 38%

4. Rar sunt stresat - 22%

5. Niciodata nu mi se intampla - 4%

27. In ce masura va este teama sa va exprimati dezacordul:

Foarte mare Mare Medie Mica Deloc

1. Fata de directorul unitatii 17% 13% 30% 17% 23%

2. Fata de liderul de sindicat 7% 7% 20% 18% 48%

28. Cum se poarta de regula cu dumneavoastra:

Autoritar Indiferent Amical

1. Directorul unitatii 40% 26% 34%

2. Liderul de sindicat 12% 27% 61%

29. Daca ar fi sa ii criticati pe director si pe liderul de sindicat, care ar fi principalele critici aduse ?

30. Dar care sunt principalele calitati pe care le apreciati la persoanele mai sus amintite?

31. Relatiile dintre cei doi sunt mai degraba:

1. De colaborare ? - 86% sau 2. De conflict ? - 14%

32. In ce masura liderul sindical se ocupa in timpul serviciului de:

Foarte mare          Mare Mica Deloc

1. Problemele salariatilor 20% 39% 29% 12%

2. Problemele personale                24% 27% 29% 20%

33. Mai jos sunt notate o serie de aspecte referitoare la seful, colegii, slujba, munca, salariul si posibilitatile de promovare pe care le aveti in acest moment. In ce masura sunteti de acord cu fiecare dintre ele ?