Identificarea surselor pentru recrutare

IDENTIFICAREA SURSELOR PENTRU RECRUTARE 

In afara de o cunoastere aprofundata a postului pe care vrea sa faca angajarea o firma, recrutantii trebuie sa fie capabili sa gasesca sursele de resurse umane. Intrucat oferta de persoane din care se va face recrutarea se modifica in mod continuu, vor fi perioade in care gasirea resurselor umane adecvate se va dovedi mai dificila decat in alte perioade. Specialistii in resurse umane din organizatie monotorizeaza continuu piata muncii pentru a sti unde sa recruteze resursele umane adecvate si ce tipuri de strategii si tactici sa foloseasca pentru a atrage candidatii pe o piata concurentiala.

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, in general, clasificate in doua modalitati:

Surse din interiorul organizatiei.

Surse din afara organizatiei.

Sursele din interiorul organizatiei – grupul de salariati dintr-o organizatie constituie una din sursele de resurse umane. O serie de persoane care deja lucreaza pentru organizatie pot fi bine calificate pentru a ocupa un post libe. Desi persoanele existente sunt uneori transferate lateral in cadrul organizatiei, cele mai multe sunt transferuri interne sau promovari. Promovarea din interior are avantajul imbunatatirii moralului salariatilor, al incurajarii salariatilor sa lucreze mai intens in speranta unei promovari si a pastrarii salariatilor in organizatie datorita posibilitatii unei promovari viitoare.

Inventarul resurselor umane – consta din informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei. Accentul se pune pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post din interior. Acest inventar trebuie sa indice ce persoane din organizatie vor fi adecvate pentru a ocupa un post daca devine disponibil.

Inventarul resurselor umane – este o acumulare de informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei; aceste informatii se focalizeaza atat asupra performantelor trecute ale membrilor, cat si asupra modului in care acestia pot fi cel mai bine pregatiti si folositi in viitor.

FISA INVENTARULUI DE MANAGEMENT (studiu de caz)

Fisa inventarului de management – este un formular folosit pentru efectuarea inventarului resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata modul in care acel salariat poate fi folosit, in viitor, in organizatie.

Formularul de inlocuire pe post – este folosit in inventarierea resurselor umane. El sintetizeaza informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul in care acesta se va elibera.

Diagrama inlocuirii efectivelor de management – este un formular folosit pentru inventarierea resurselor umane. Ea este orientata asupra oamenilor si ofera o privire de ansamblu asupra persoanelor pe care managementul le considera semnificative pentru planificarea resurselor umane.

Fisa inventarului de management, formularul de inlocuire pe post si diagrama de inlocuire a efectivelor de management sunt trei instrumente separate de inregistrare a informatiilor pentru inventarierea resurselor umane. Fiecare formular ofera informatii diferite pe care se poate baza decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajuta managementul sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana (fisa inventarului de management)?

Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul inlocuirii pe post)?

Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in comparatie cu cele ale unei alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire a efectivelor de management) ?

Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managementul sa ia cu succes decizia de promovare din interior. Sunt disponibile programe pentru calculator pentru a veni in sprijinul managementului in incercarea de a tine evidenta unor resurse umane complexe si in luarea unor decizii mai bune legate de modul in care salariatii pot fi cel mai bine folositi si promovati.

Referat: Terapia ocupationala si psihoterapia de expresie Eseu: Managementul de caz

Surse din afara organizatiei. Daca un post nu poate fi ocupat de cineva din organizatie, managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afara organizatiei. Aceste surse cuprind:

Concurentii – una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea reprezentata de organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de la concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obisnuita. Printre avantaje enumeram:

Persoana cunoaste activitatea .

Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei.

Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane.

Odata angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de informatii despre modul in care se poate concura cel mai bine cu organizatia de la care a plecat.

Agentiile de recrutare – ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le ajuta pe organizatii sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste agentii pot fi publice sau private. Agentiile publice de recrutare nu percep taxe, in timp ce cele private percep o taxa fie de la persoana angajata, fie de la organizatia care a facut angajarea, dupa finalizarea angajarii.

Cititorii anumitor publicatii – probabil cea mai des folosita sursa externa de resurse umane este reprezentata de cititorii anumitor publicatii. Pentru a contacta aceasta sursa, recrutantii plaseaza pur si simplu un anunt intr-o publicatie corespunzatoare. Anuntul, descrie in detaliu postul disponibil si comunica faptul ca organizatia accepta candidaturile din partea persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaza sa fie ocupat determina tipul de publicatie in care va apare anuntul. Obiectivul este acela de a publica anuntul intr-o publicatie ai caror cititori sunt interesati de ocuparea postului. Anuntul privind un post de management de varf poate fi publicat in The Wall Street Journal, cel privind un director responsabil cu pregatirea in Journal of Training and Devlopment iar un anunt privind un post in domeniul invatamantului in Chronicle of Higher Education.

Institutiile de invatamant – multi recrutanti merg direct in institutii de invatamant pentru a-i intervieva pe absolventi. Eforturile de recrutare trebuie sa se focalizeze asupra institutiilor de invatamant care ofera cea mai mare probabilitate de a gasi resursele umane adecvate posturilor libere.

CUNOASTEREA LEGII

Legislatia a avut un mare impact asupra practicilor moderne de recrutare. Managerii trebuie sa fie costienti de legile care reglementeaza eforturile de angajare. Legea drepturilor civile adoptata in 1964 si amendata in 1972 a creat

Comisia pentru sanse egale de angajare (EEOC), pentru a urmari aplicarea legilor federale care interzic discriminarea in functie de rasa, culoarea pielii, religie, sex si origine nationala in ceea ce priveste recrutarea, angajarea, concedierea, restrangerile de personal si toate celelalte practici de angajare. Din 1978 EEOC are in vedere si modul in care se aplica Legea impotriva discriminarii femeilor gravide, care solicita patronilor sa trateze femeile gravide, in cazul in care acestea nu se pot prezenta la lucru si in privinta asigurarilor, ca pe orice persoana care nu este capabila sa lucreze din motive medicale. Legea sanselor egale de angajare proiecteaza dreptul cetateanului de a lucra si de a obtine un salariu corect bazat, in principal, pe merite si performanta. EEOC cauta sa apere acest drept prin supravegherea practicilor de angajare ale sindicatelor, patronilor, institutiilor de invatamant si organismelor guvernamentale.

ACTIUNEA AFIRMATIVA

Ca raspuns la legea sanselor egale, numeroase organizatii au conceput programe de actiune afirmativa. Tradus ad litteram, actiune afirmativa inseamna actiune pozitiva: “In domeniul sanselor egale de angajare, scopul principal al actiunii pozitive sau afirmative este acela de a elimina barierele si de a spori ocaziile, cu scopul folosirii mai bune a persoanelor subutilizate si / sau dezavantajate”. O organizatie poate sa analizeze progresele pe care le-a facut pentru eliminarea acestor bariere urmand urmatoarele etape:

a.     Determinarea numarului de persoane minoritare sau dezavantajate care sunt angajate in prezent.

b.     Determinarea numarului de persoane minoritare sau dezavantajate care trebuie sa fie angajate conform directivelor EEOC.

c.      Compararea cifrelor obtinute in etapele 1 si 2.

In cazul in care cele doua cifre obtinute in etapa 3 sunt aproape identice, practicile de angajare ale organizatiei ar trebui probabil mentinute; daca nu sunt aproape identice, organizatia va trebui sa-si modifice practicile de angajare in conformitate.

Teoreticienii managementului modern recomanda ca managerii sa urmeze principiile actiunii afirmative, nu numai pentru ca sunt sustinute de lege, dar si datorita caracteristicilor ofertei de forta de munca de astazi. Conform acestor teoreticieni, mai mult de jumatate din forta de munca din S.U.A. este alcatuita in prezent de minoritati, imigranti si femei. Intrucat forta de munca pe ansamblu este asa de diversificata, inseamna ca si salariatii din organizatiile de astazi vor fi mai diversificati decat in trecut. Astfel managerii din prezent se confrunta cu provocarea de a alege o forta de munca productiva dintr-un grup din ce in ce mai divers de salariati, iar aceasta sarcina este mai complicata decat simpla conformare la prevederile legii actiunii afirmative.

Multi manageri se confrunta cu probleme deosebite privind salariatii minoritari dupa ce i-au angajat pe acestia.

 Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Probleme potentiale care pot apare:

recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;

daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

Avantajele recrutarii interne:

organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor;

atragerea candidatilor este mult mai usoara;

selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;

motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;

recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;

sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

Dezavantajele recrutarii interne:

impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi;

favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta,aceasta inseamna ca angajatii pot fi promovati,in conditiile andeplinirii corespunzatoare a sarcinilor,pana ajung la acele posturi ale caror cerinte sunt superioare potentialului lor;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;

provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;

elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutarii externe a personalului:

permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;

permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;

potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.