Home - qdidactic.com
Didactica si proiecte didacticeBani si dezvoltarea cariereiStiinta  si proiecte tehniceIstorie si biografiiSanatate si medicinaDezvoltare personala
referate baniLucreaza pentru ceea ce vei deveni, nu pentru ceea ce vei aduna - Elbert Hubbard





Afaceri Agricultura Comunicare Constructii Contabilitate Contracte
Economie Finante Management Marketing Transporturi




Management


Qdidactic » bani & cariera » management
Activitatea manageriala - caracterizarea generala a activitatii manageriale



Activitatea manageriala - caracterizarea generala a activitatii manageriale


          ACTIVITATEA MANAGERIALA

          1. DEFINIRE SI CARACTERIZARE

1.1.DEFINIRE

          A conduce un sistem socio-economic inseamna, in esenta, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona si controla de asa natura incat functiile sistemului in ansamblul sau sa realizeze la modul optim scopurile si obiectivele acestui sistem. (H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris).

          Managementul este un termen englezesc de origine franceza. Autorul francez Jean Chevalier, in lucrarea sa „Organization” sustine ca termenul „management” este derivat din cuvantul francez „menage” care semnifica „l’ordre et le train d’une maison” (organizarea si dirijarea unei case). In contextul de fata activitatea manageriala se identifica cu acceptiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definitie mai cuprinzatoare insa dupa Peter Durker ea ar suna astfel: „Managementul dirijeaza sistemele in contextul unui mediu dinamic, urmand o functionare eficienta si corecta din punct de vedere social-juridic”.


1.2 CARACTERIZAREA GENERALA A ACTIVITATII MANAGERIALE

             Intrucat managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau in conditii de mediu dinamic de mare complexitate, stiinta manageriala pune capat managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor in care deciziile se luau si se bazau pe talent, pe experienta si uneori pe „metoda incercarilor”. Arta managementului este suplimentata progresiv de stiinta, mai precis in etapa de azi exista cateva caracteristici care obliga la transformarea managementului din arta in management ca stiinta si arta cum ar fi:




numarul de variante de rezolvare a problemelor s–a marit considerabil;

consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii incertitudinii;

costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor.

         Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analizand doar o latura a sa, si anume, contabilizarea si analiza costurilor intr-o perioada.

         Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea acesteia, numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunile economice si politice ale conducerii, ceea ce este oarecum gresit pentru ca, inainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretata ca relatie sociala specializata. Complexitatea fara precedent si mereu crescanda a spatiului social aduce tot mai multe argumente pentru o stiinta a conducerii elaborata in registru interdisciplinar.

         In ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi in management, printre care „managementul japonez” si „excelenta in conducerea afacerilor” care reprezinta raspunsuri ale managementului la intensificarea cerintelor factorului uman si vizeaza o folosire cat mai deplina a angajatilor.

         Avand in vedere specificul relational al vietii sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile si inovarea permanenta a intregului echipament care „asista” luarea deciziilor eficiente reprezinta „secretul” succesului in practica efectiva a conducerii. Reproiectarea intregului sistem de conducere in functie de exigentele fiecarei etape necesita o educare a sensibilitatii liderilor fata de schimbari si fata de instrumentele cu care evalueaza efectele propagate ale schimbarilor ireversibile.

         Tehnologia conducerii denumeste etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice si programele folosite in raportarea rezolutiva la numarul si natura problemelor, respectiv know-how-l actului de conducere (felul in care se face).

         Conducerea ca proces social complex, defineste asadar, unitatea functionala dintre structuri de conducere si activitati de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizationale compatibile cu arhitectura conducerii.

         Modelele de comportament decizional trebuie gandite si ele istoric, adica intr-o dinamica sincrona cu dinamica sistemelor sociale in care se exercita.


         2. STILURI DE CONDUCERE SI EFICIENTA LOR PRODUCTIVA SI UMANA


2.1.STILURI DE CONDUCERE

         Trecerea la conducerea colectiva ceruta de specificul productiei moderne inalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca si conducerea fiecarei organizatii eficiente. In acest context practica organizarii pe baze moderne ale productiei a promovat si afirmat ireversibil importanta subiectului colectiv al conducerii in procesul accentuarii diviziunii muncii.

         Un valoros cercetator al specificului actului decizional in industria moderna defineste stilul de munca si de conducere ca un „ansamblu unitar de modalitati de actiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale si executive contribuie la materializarea scopurilor si obiectivelor date”.

         Avand in vedere dimensiunea psihologica a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin in urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic – cel care-i stimuleaza pe membrii grupului sa-si exprime opiniile si nevoile, incurajand participarea directa la influentarea calitatii orientarii deciziei.


Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reteaua de conducere este in stea, in jurul conducatorului plasat in centrul tuturor mesajelor.

Liderul „laissez fair” – lasa lucrurile sa mearga de la sine in virtutea spontaneitatii relatiilor de grup care uneori degenereaza anarhic.

          Din multitudinea de clasificari, conducerea polarizeaza  in raport cu doua stiluri - democratic/autoritar – dupa modul in care fiecare lider operationeaza raportul dintre autoritate si putere. De mentionat este faptul ca exercitarea autoritatii este legitima numai in spatiul puterii fiind o parte a acesteia, intrucat toate status-rolurile care contin posibilitati de a influenta relatiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar detinatorii acestora se numesc lideri.

          Dintre principalele functii pe care liderul trebuie sa le indeplineasca pentru a-si onora investitura amintim: functii executive (organizare, initiativa, reprezentare, coordonare, control) si functii de mentinere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.).

          Dupa modul in care sunt personalizate aceste functii  prin integrarea lor efectiva in prescriptiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul liderului, element deosebit de important pentru calitatea participarii la realizarea obiectivelor comune.

          In principiu liderii pot fi alesi sau numiti. Spre deosebire de primii, cei numiti trebuie sa-si demonstreze sau sa-si castige autoritatea prin diferite realizari personale. In colective, ca sisteme complexe de munca, se poate ca autoritatea de drept sa nu coincida cu cea efectiva a persoanei respective, iar modalitatile de castigare a autoritatii sa nu fie incununate de succes. Contradictia principala dintre autoritatea investirii si cea oferita de capacitatea persoanei se rezolva prin perfectionarea neintrerupta a criteriilor de selectie si formare a cadrelor de conducere.

          Cea mai importanta problema la nivelul colectivului de munca este aceea ca liderul sa se ridice la autoritatea detinuta la nivelul organigramei. In caz contrar, exercitarea autoritatii prin sprijinirea exclusiv pe pozitia detinuta in ierarhie conduce la lipsa de colaborare, in plan uman, si la esec, in planul realizarii obiectivelor tehnico-economice. Cunoasterea capacitatilor reale ale membrilor colectivului si delegarea autoritatii si a status-rolurilor corespunzatoare fiecaruia constituie garantia succesului sigur si modalitatea confirmata de practica pentru constituirea unor colective inalt coezive si performante.

          Desi indisociabil de individ, silul de conducere in cadrul colectivului este o „autentica variabila organizationala, afectand persoanele, relatiile dintre ele precum si organizatia in intregul ei”. (Neculau Adrian)

          Ca factori care determina formarea si exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculati in literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situational, calitatile umane si profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morala pozitiva, stapanirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioara a potentialului participativ al colaboratorilor), orientarea si mentalitatea conducerii.

          Orientarea actuala in conducerea colectivelor din intreprinderi vizeaza generalizarea si materializarea praxiologica a stilului democratic-participativ, care valorifica plenar atat variabilele de tip grup, cat si pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, facand o competenta analiza a raporturilor dintre stilurile de conducere si tipurile de temperament, stabileste urmatoarele stiluri de conducere:

stilul autoritar;

stilul democrat;

stilul liber;

stilul paternalist;

stilul majoritar;



stilul liber in discutii;

stilul autoritar strict;

stilul autoritar binevoitor;

stilul autoritar incompetent;

stilul democrat autentic;

stilul pseudo-democrat.

          Un alt prestigios cercetator in stiintele socio-umane Mielu Zlate preluand sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown si al americanilor R. R. Blaw si J. S. Manton distinge urmatoarele stiluri:

stilul caracterizat prin interes pentru productie, dar slab pentru problemele umane;

stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si scazut pentru productie;

stilul caracterizat prin interes slab atat pentru productie cat si pentru problemele umane;

stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;

stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

          Alti autori prefera clasificarea stilurilor dupa mai multe criterii: Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii” si „specialistul in probleme umane”; Bass (1960) distinge „liderul centrat pe initiativa structurii” si „liderul centrat pe cresterea motivatiei”; Cartwright si Zander (1960) definesc „liderul centrat pe realizarea sarcinii” si „liderul centrat pe conservarea grupului” iar W. J. Reddin, plecand de la orientarea spre sarcina spre contacte umane si spre randament a liderului, propune urmatoarele tipuri:

negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni);

birocratul (preocupat doar de randament);

altruistul (interesat doar de contactele umane);

autocratul (nu vede decat sarcina);

autocratul binevoitor (la sarcina se adauga si orientarea spre randament);

ezitantul (orientat spre sarcina si contacte umane);

realizatorul (detine toate cele trei orientari in egala masura).

2.2. EFICIENTA PRODUCTIVA SI UMANA A STILURILOR DE CONDUCERE

          Eficienta stilurilor de conducere defineste posibilitatile liderului de a genera participarea performanta a membrilor colectivului la realizarea in conditii de randament maxim a prescriptiilor aferente status-rolurilor pe care le detin. Eficienta vizeaza, asadar, calitatea relatiilor de cooperare, asupra carora se atrage atentia astfel: cooperarea nu este o simpla insumare ci o sinteza calitativ superioara, a individualitatilor; ea produce si instituie o noua forta productiva.

          Eficacitatea cea mai mare o prezinta stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, in masura in care mentine coeziunea interna a grupului si relatii de cooperare intre acestea si celelalte grupuri din colectiv.

          Maturitatea organizatorica a grupului  primar de sarcina ramane hotaratoare pentru continuarea in conditii de eficienta a activitatii, chiar si in perioadele de schimbare a liderilor si de promovare  a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Aceasta maturitate organizatorica explica, in fond, continuitatea functionala din fazele de tranzitie dintre doua stiluri diferite de conducere si intareste convingerea ca numai o baza democratica de conducere face posibila depasirea cu succes a conjuncturilor mai putin favorabile din viata colectivului.

          Specializarea tot mai accentuata a tuturor tipurilor de activitate a impus o noua necesitate: profesionalizarea activitatii de conducere. Emanciparea progresiva a deciziilor constituie o inepuizabila resursa de creativitate organizatorica si eficienta tehnica productiva a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizeaza insa desemnarea de „profesionisti pe un post tehnic. Selectia profesionistilor cu responsabilitati umane va trebui orientata spre probe de personalitate si teste de situatii sociale. In stabilirea criteriilor de selectie va trebui sa se porneasca de la o analiza profesiografica a functiilor liderului. (Neculau Adrian)

          Cercetarile concrete au demonstrat ca stiluri de conducere diferite afecteaza diferit eficienta activitatii, neputandu-se standardiza si cu atat mai putin stabili retete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, asadar, inegal eficiente in functie de specificul situatiei, astfel incat in prima faza de inchegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil si mai eficient decat unul democratic, pe cand intr-o faza avansata, cand membrii au ajuns la o buna cunoastere reciproca si la convingerea necesitatii de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient.

          Stilul de conducere isi releva eficienta si in functie de conditiile social-istorice si de structura sociala a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orienteaza in egala masura spre sarcinile de productie si spre relatiile umane.

          In conditiile organizarii actuale, organizare ceruta de noua diviziune a muncii specifica revolutiei stiintifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indica o resursa de competente inca insuficient valorificata. Toate acestea, insa, presupun o  ridicare continua a culturii profesionale, ca premisa pentru promovarea si generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurarii subzistentei, ci ca modalitate esentiala de exprimare a personalitatii, sub semnul initiativei si optiunilor valorice individuale.

          Eficienta stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune si o crestere a calitatii relatiilor umane si anume a calitatii umane a relatiilor de cooperare in procesul de productie. Pe aceste coordonate stilul de conducere isi aduce o contributie valoroasa la „umanizarea muncii”.








Contact |- ia legatura cu noi -|
Adauga document |- pune-ti documente online -|
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -|
Copyright © |- 2022 - Toate drepturile rezervate -|