Comunicarea - factor de instabilitate in organizatii?

COMUNICAREA - FACTOR DE INSTABILITATE IN ORGANIZATII?

Comunicarea reprezinta unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritatii problemelor de comunicare o constituie diferenta dintre continutul mesajului sau impactul pe care managerul intentioneaza sa-l transmita si modul in care ceilalti membri ai organizatiei receptioneaza mesajul. Acest capitol prezinta cateva dintre modalitatile prin care managerii pot reduce diferenta dintre mesajul transmis de ei si mesajul receptat de angajati.

Una dintre cele mai potrivite cai prin care managerul poate deveni mai eficient este sa afle ce impact au actiunile si cuvintele lor asupra celor din jurul sau. Cheia pentru a cunoaste impactul mesajului asupra celorlalti rezida in provocarea unei reactii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implica un risc. In relatiile personale, oamenii sunt din ce in ce mai deschisi fata de ceilalti pe masura ce capata mai multa incredere unii in altii. In context organizational, lucrurile se schimba datorita, pe de o parte, faptului ca managerul detine puterea, iar pe de alta parte, faptului ca informatiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exista metode de dezvoltare a unei strategii comunicationale eficiente care le faciliteaza managerilor asigurarea receptarii corecte a mesajelor lor, ca si metode de obtinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, exista feed-back nu numai intre manager si subalterni, ci si intre manager si alti manageri. Atunci cand discuta cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunta cu multe dintre problemele cu care se confrunta subalternii lor atunci cand li se acorda posibilitatea feed-back-ului. atunci cand discuta cu subalternii lor, managerii trebuie sa cunoasca standardele pe care subalternii trebuie sa le atinga, gradul in care un angajat trebuie sa isi imbunatateasca performantele si consecintele unui eventual esec. Comunicarea avand drept subiect asteptarile managerului cu privire la performante ar trebui sa inceapa inainte de angajarea subalternului. 

Comunicarea se afla, fara indoiala, in topul primelor cinci probleme cu care se confrunta orice manager, deoarece comunicarea reprezinta unul din principalele sale motive de ingrijorare.

Oamenii comunica verbal unii cu altii (fata in fata sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimica) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole in incercarea unei persoane de a-si expune ideile in cuvinte in fata celorlalti.

Oamenii declara adesea ca nu comunica unii cu altii. Motivul este ca ei nu au facut apel la un proces colaborativ, de cooperare - ei nu au cazut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat impreuna decizii, au dat vina unii pe altii in cazul esecurilor si s-au evitat unii pe altii cat au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitatile de comunicare nu numai ca sunt importante, dar nevoia pentru ele este universala. Oricine are nevoie sa comunice in mod eficient cu ceilalti.

OBIECTIVUL COMUNICARII

Comunicarea isi propune sa conduca la indeplinirea intentiilor unui individ prin interactiune cu altii. In general, se considera ca un manager este un comunicator de succes daca:

1. oamenii simt ca au primit suficiente informatii de la el. Acest lucru inseamna de obicei ca subalternii inteleg ce se intampla in organizatie si in echipa/unitatea in care lucreaza, mai ales aspectele legate de locurile lor de munca;

2. oamenii simt ca mesajele si informatiile pe care le primesc sunt clare si precise;

3. oamenii simt ca managerul ii asculta si intelege ce vor sa spuna.

In contrast, se poate spune despre un manager ca nu comunica in mod adecvat, in situatia in care urmatoarele conditii sunt indeplinite:

1. nu sunt transmise suficiente informatii. Oamenii sunt confuzi, se simt "in ceata", apar schimbari sau trebuie adoptate decizii/indeplinite activitati despre care nu sunt informati sau nu le inteleg;

2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cand sunt repartizate sarcini, oamenii simt ca nu inteleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt ca nu au posibilitatea de a intelege continutul mesajului;

3. fluxul comunicational nu este repartizat in mod egal. Unii oameni afla despre intamplari, evenimente sau schimbari, iar altii nu;

4. actiunile/activitatile efectuate nu reflecta continutul mesajului comunicat. Neincrederea apare atunci cand oamenilor li se spune un lucru, dar observa ca actiunile lor sunt in contradictie cu mesajul transmis;

5. comunicarea este blocata. Frustrarile apar atunci cand oamenii solicita informatii si nu primesc nici un raspuns, datoritafaptului ca cererea lor a fost blocata, pierduta sau deviata;

6. nimeni nu asculta. Datorita faptului ca procesul de comunicare implica doua parti (un emitator si un receptor), fluxul comunicational este intrerupt in situatia in care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoana dispusa sa petreaca timp ascultandu-i pe ceilalti.

Comunicarea poate urma o serie de directii - de sus in jos, de jos in sus si din/pe lateral. Comunicarea de sus in jos este folosita pentru transmiterea mesajului superiorilor si poate imbraca o varietate de forme, precum ar fi  memo-urile, manualele de politici ale organizatiei, buletine, ordinele directe si declaratiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esential pentru buna functionare a unei organizatii, putand fi daunator pentru supravietuirea acesteia in situatia in care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informatiilor. Acest tip de comunicare unilaterala poate ingradi inovatia si poate determina cresterea insatisfactiei salariatilor in cadrul organizatiei.

Trebuie stabilit un echilibru intre comunicarea de sus in jos si comunicarea de jos in sus. Angajatii sunt familiarizati cu diferitele aspecte ale mediului organizatiei si au nevoie de un canal comunicational prin care cunostintele lor sa fie impartasite superiorilor. Practica recenta a demonstrat faptul ca managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienti in indeplinirea sarcinilor lor decat ceilalti.

Intr-o organizatie mai pot fi intalnite comunicarea in plan orizontal si cea in diagonala/in plan oblic, ca modalitati de intarire a coordonarii intre diferitele sale departamente. Se poate intampla ca, cei din  productie sa isi coordoneze activitatile si sa faca schimb de informatii cu inginerii, ceea ce creeaza nevoia de comunicare in plan orizontal (comunicarea intre persoane cu functii egale in ierarhia organizatiei). Comunicarea oblica reprezinta cea mai putin folosita modalitate de comunicare, datorita faptului ca traverseaza liniile ierarhice traditionale de autoritate. Angajatii situati pe pozitii ierarhice inegale in diferite departamente pot simti totusi nevoia de a comunica direct intre ei - mai ales atunci cand acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblica, datorita faptului ca ii pune in legatura directa pe emitator si pe receptor, se poate dovedi mai eficienta si mai precisa, in unele situatii, decat modalitatile traditionale de comunicare.

Exista o serie de conditii care pot determina nereusita procesului de comunicare. De obicei managerii comunica personal prin contact direct, interpersonal, dar si intr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

La nivelul organizatiilor, comunicarea este mai ampla, de obicei mai formala si mai structurata. Pe langa canalele formale de obtinere a informatiilor (in sus, in jos si pe/din lateral), in organizatii exista si o retea informala.

Prin intermediul cercetarilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, in urma cercetarilor efectuate s-a stabilit ca deschiderea in comunicare este direct legata de eficacitatea organizationala, iar comunicarea deschisa dintre sefi si subalterni este esentiala pentru climatul organizational. Specific subalternilor este faptul ca ei distorsioneaza informatiile atunci cand le transmit sefilor lor si se tem de represalii in situatia in care le transmit acestora informatii nefavorabile. Desi subalternii prefera stilul consultativ atunci cand au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de parere ca este putin probabil ca acest stil sa poata conduce la obtinerea rezultate mai bune decat amenintarea directa atunci cand ei sunt sefi.

Ca si in comunicarea interpersonala, managerul trebuie sa se gandeasca la impactul dorit si la strategie atunci cand comunica prin canalele organizationale. Intentiile unui manager pot sa nu fie comunicate in memo-ul sau in mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la randul sau, poate fi distorsionat sau gresit inteles chiar daca este clar prezentat. In elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficienta la nivel organizational trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

a. Comunicarea intr-un sens versus comunicarea in ambele sensuri

Nu de putine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicationale, sa dea oamenilor posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica informatiile formale. Este de la sine inteles ca un manager ocupat, in dorinta de a transmite instructiuni/informatii unui mare numar de oameni, poate trimite un memo fara a se gandi ca acesta ar putea fi inteles sau interpretat gresit si ca oamenii nu ar sti  cum sa-si clarifice nelamuririle. De exemplu, iata un memo gresit inteles, adresat de catre un manager tuturor membrilor unei organizatii, si care a fost primit cu o reactie imediata de furie- oamenii au inceput sa se imbulzeasca in birouri si la cantina si sa dea frau sentimentelor:

CATRE: Toti angajatii

DIN PARTEA: Directorului General

REF.: Imbunatatirea performantelor personalului

DATA: Astazi

Am observat recent ca un mare numar de oameni s-au implicat intr-o serie de practici care creeaza probleme companiei. Acestea sunt:

1. Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o intarziere de doua sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice pret.

2. S-a observat ca multi salariati pleaca de la serviciu mai devreme sau sosesc mai tarziu. Nimeni nu trebuie sa plece pana cand nu isi termina treaba.

3. Unii angajati iau acasa echipamentele de birou pentru a le utiliza in scopuri personale sau utilizeaza aceste echipamente in scop personal in timpul programului de lucru. Acest fapt creste uzura echipamentelor si le micsoreaza durata de functionare. Aceasta practica nu trebuie sa mai continue.

Memo-ul expus anterior a declansat urmatoarele reactii din partea salariatilor:

1. Daca nu putem obtine informatiile necesare finalizarii raportului, ar trebui sa il lasam neincheiat, sa falsificam datele sau sa facem presupuneri pe baza caruia sa il finalizam in timp util? Ce inseamna sa evitam intarzierea finalizarii unui raport cu orice pret? Ar trebui ca persoana care nu reuseste sa finalizeze raportul la timp sa se simta amenintata? De ce nu se schimba termenul predarii rapoartelor, daca intarzierile au la baza motive intemeiate?

2. Care poate fi un motiv intemeiat in baza caruia o persoana poate intarzia sau poate pleca mai devreme de la locul de munca ? Este mai bine ca un angajat sa telefoneze si sa isi ia o zi de concediu medical, decat sa intarzie? Ce vrea sa spuna directorul general atunci cand spune ca nimeni nu ar trebui sa plece pana nu isi termina treaba - se asteapta ca o persoana sa lucreze toata noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa in vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei sa ne ceara sa muncim oricate ore doreste?

3. Ce reprezinta utilizarea in scopuri personale a echipamentului companiei? Daca o persoana petrece timp in fata calculatorului pentru a-si imbunatati performantele, acest fapt reprezinta utilizare in scop personal?

Este evident faptul ca acest memo ridica mai multe probleme, intrebari si nedumeriri decat solutioneaza. Cazul de mai sus reprezinta un exemplu de comunicare unilaterala, intr-un singur sens, in care informatiile vin de sus in jos, si in care nu exista nici o posibilitate ca subalternii sa isi clarifice nelamuririle. Chiar si o discutie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevanta, atat timp cat ei nu cunosc intentiile directorului.

Rezultatul final al acestui memo a fost aparitia unor sentimente de furie, resentimente, vina si suspiciune in randul subalternilor, alaturi de minciuna si dorinta de a-si cauta un nou loc de munca, de a-si apara pielea sau de a arunca vina unii pe ceilalti. Nici un director general nu urmareste intentionat sa isi influenteze angajatii astfel. In acest exemplu, directorul general isi manifesta unele griji legitime, dar mesajul sau transmis intr-un singur sens fara a da posibilitatea aparitiei unui dialog cu subalternii nu rezolva problemele existente.

b. Falsitatea politicii "usa deschisa"

O strategie aleasa uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezinta asa-numita politica a "usii deschise". Un manager anunta sau trimite o notificare scrisa conform careia a fost stabilita o noua politica - de acum inainte usa managerului va fi deschisa pentru oricine are de discutat o problema. Odata ce a anuntat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune in mod gresit ca au fost rezolvate toate problemele de comunicare.

O politica a usii deschise trebuie sa se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicationale, mai ales in urmatoarele conditii:

·lipsa de incredere. Daca subalternii nu au incredere in seful lor, vor ezita sa treaca prin usa deschisa. Oamenii trebuie sa simta ca managerul doreste cu adevarat sa ii asculte, sa le acorde timp si sa le dea raspunsuri la intrebari. Daca angajatii nu au incredere in intentiile managerului de a elabora o politica a usii deschise sau nu au incredere in implicarea managerului in implementarea acestei politici, atunci aceasta politica nu va conduce la imbunatatirea comunicarii;

·inaccesibilitatea. Daca oamenii simt ca managerul nu este niciodata liber/disponibil sa ii asculte sau este tot timpul prea ocupat,  atunci aceasta politica nu are nici un impact real asupra activitatilor. Un manager trebuie sa-si programeze timpul astfel incat sa isi indeplineasca sarcinile si sa poata discuta si cu subalternii sai;

·subminarea lantului de comanda. Politica usii deschise poate distruge lantul de comanda. Daca oamenii de pe orice nivel dintr-o organizatie simt ca politica usii deschise le da dreptul de a trece peste pozitia sefilor lor directi, managerii pot fi supraaglomerati cu solicitari, fiind subminata, in acelasi timp, autoritatea sefilor directi.

Lantul de comanda reprezinta un aspect real atunci cand este folosita o politica a usii deschise. Daca oamenii simt ca nu sunt tratati corect de catre seful lor direct, atunci trebuie sa existe posibilitatea de a fi primiti in audienta de catre o persoana situata mai sus in ierarhia organizatiei. O politica des utilizata in cadrul marilor corporatii este aceea de a permite ca un angajat sa poata discuta cu cineva situat mai sus in ierarhie in situatia in care isi exprima din timp aceasta dorinta. Uneori este necesar ca seful direct sa fie instiintat de aceasta intalnire.

c) Comunicarea verbala versus comunicarea scrisa

Un alt aspect al strategiei comunicationale il reprezinta adoptarea deciziei de a comunica oral, in scris sau in ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fata in fata/unu la unu sau intr-un grup mai larg. De exemplu, este posibila transmiterea unui mesaj personal, in scris fiecarei persoane cu care se doreste a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiasi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceasta din urma procedura necesita putin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care il produce un mesaj fata in fata/unu la unu.

Pe de alta parte, este posibil - daca se alege o strategie comunicationala orala - ca managerul sa vorbeasca cu fiecare subaltern in parte. De asemenea, managerul ar putea decide sa ii adune pe oameni laolalta si sa le furnizeze informatiile in cadrul unei sedinte.

Exista argumente pro si contra acestor strategii - comunicare scrisa sau orala, fata in fata/unu la unu sau in grup.

Daca exista o procedura deschisa, orala de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicarii in ambele sensuri este insa pierdut daca nu este permis angajatilor sa puna intrebari pentru clarificare. Managerul ar trebui sa tina cont de urmatorii factori in luarea unei decizii cu privire la aceasta strategie:

(1) timpul disponibil;

(2) importanta mesajului;

(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;

(4) abilitatea managerului de a prezenta in scris sau verbal.

Uneori este recomandabila transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor inaintea unei intalniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor sa citeasca mesajul si sa se pregateasca pentru intalnire. O astfel de procedura ar putea fi folosita si in cazul intalnirilor fata in fata/unu la unu.

O alta procedura des utilizata o reprezinta purtarea unei discutii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelamuririlor si incheierea unei intelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei intelegeri.

d) Utilizarea retelei informale

Inca de la inceputurile istoriei umanitatii, oamenii si-au transmis in mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept barfa, comunicare/retea informala, povestire, raspandire de zvonuri sau "radio sant". Acest proces este prezent in unitatile militare, biserici, scoli, cartiere de locuinte si organizatii.

Daca un mesaj este transmis unei persoane si apoi retransmis alteia fara a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaza si este distorsionat. Anumite elemente castiga/pierd in importanta, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modifica.

Elementele reale sunt adesea prezente intr-un mesaj informal. Cineva aude o conversatie, citeste un memo confidential sau vede un document si apoi transmite atat fapte, cat si semnificatii. Uneori fluxul informational in sine creeaza probleme. De exemplu, intr-o organizatie, directorul general se intalneste in fiecare luni cu membrii conducerii. Informatiile sunt impartasite tuturor si nu s-au pus restrictii in legatura cu aceste informatii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participantii la intalnire au transmis aceste informatii subalternilor lor, in timp ce altii nu au facut acest lucru. Cei care au auzit informatiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informatiile s-au scurtat si au fost distorsionate. In scurt timp, cei care le primeau au devenit nemultumiti de transmiterea prin canale informale deoarece informatiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neasteptat. Transmiterea informatiilor de sus in jos nu a oferit date clare si precise membrilor organizatiei. Problema a fost depasita prin trimiterea de rezumate scrise ale sedintei personalului de conducere la toate departamentele organizatiei putand fi citite de orice angajat.

Reteaua informala poate fi folosita prin furnizarea regulata de informatii reale si corecte. In cazul metodei denumita "sedinta de informare/impartasire de informatii", managerul invita un grup de 6-12 angajati pentru o sedinta cu o durata de doua ore. Fiecarei persoane i se cere sa spuna ceea ce se petrece in aria sa de activitate - ce fac oamenii, ce intrebari pun, cu ce probleme se confrunta. Acest lucru ii permite managerului atat sa afle ceea ce se petrece in cadrul organizatiei prin inregistrarea discutiei, cat si sa ofere informatii precise care pot fi transmise celor care participa la sedinta.

In marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitatile de vorbire si nu pe cele de ascultare. In societatea actuala, eficienta comunicarii este echivalata cu eficienta vorbirii, dar comunicarea reprezinta o moneda cu doua fete. Aproape toti oamenii esueaza in a folosi latura ascultarii in avantajul lor. Motivele sunt variate, incluzand multi factori disturbatori:

 -  externi (de pilda, sunetul telefonului);

 -  interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

In plus, ascultarea este o activitate dificila, care solicita mai mult efort decat vorbirea, fiind un proces activ si nu unul pasiv.

Adevarul este ca oamenii, fara sa vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi ascultatori. Ei nu vor sa fie nepoliticosi, asa ca devin maestri in arta prefacatoriei (de exemplu, emit cate un "aha/oho" sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maestri in "a dormi cu ochii deschisi".

Printre metodele prin care pot fi depasite obiceiurile ascultarii pasive se numara urmatoarele:

1. Urmarirea sensului, a intregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelasi lucru cu a intelege ce vrea sa spuna acea persoana. Ascultatorul trebuie sa fie activ;

2. Retinerea de la evaluari. Un ascultator eficient nu comenteaza de o maniera critica ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie facuta dupa exprimarea unei idei complete, altfel  se rupe sirul ideilor vorbitorului;

3. Colaborarea cu vorbitorul. Rabdarea in ascultare si ajutorul dat vorbitorului in exprimarea ideilor sunt esentiale. Discursul este un proces inexact de comunicare, intelesul cuvintelor/frazelor iesind mai bine la iveala in urma unei conversatii dintre vorbitor- ascultator;

4. Verificarea perceperii intelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acuratetii ascultarii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente in comunicare.

R. Nichols subliniaza importanta ascultarii pentru manageri, identificand obiceiurile proaste pe care managerii trebuie sa le depaseasca pentru a fi comunicatori eficienti. El recomanda urmatoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficienta (P. R. Timm si B. R. Peterson):

1. Anticiparea urmatoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigura ascultarea agresiva si invatarea prin comparatie si contrast;

2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversatii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discutiei va mari capacitatea ascultatorului de a retine ideile esentiale;

3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cand vorbitorul ia o pauza, ascultatorul eficace recapituleaza ceea ce s-a spus, organizandu-si mental ideile exprimate.

FEEDBACK-UL: METODA DE IMBUNATATIRE A COMUNICARII

In viata organizationala actuala, angajatii au invatat sa isi mascheze si sa isi ascunda sentimentele, in special fata de cei care ocupa pozitii ierarhice inalte. De aceea, este adesea dificil de stiut care a fost adevaratul impact al mesajului asupra celorlalti. Rezultatul poate fi numai un zambet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitatorul presupunand, in mod eronat, ca aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezinta adevarul. O persoana care dispune de bune abilitati de comunicare interpersonala poate determina si verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putand stabili daca eventuala problema deriva dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalti.

In procesul imbunatatirii performantele legate de comunicare, probabil ca nici o abilitate nu este mai importanta decat aceea de a primi feedback precis si corect in ceea ce priveste impactul propriului mesaj asupra celorlalti. Acest lucru necesita sensibilitate, datorita faptului ca, cei mai multi oameni se temi in fata confruntarii directe cu cineva care ii intreaba despre performantele lor. Nu este usor pentru o persoana aflata pe o pozitie ierarhica inferioara intr-o organizatie sa se confrunte cu o persoana cu un statut mai inalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat si probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai scazut, sunt atat de mari, incat, daca situatia ramane intolerabila, cea mai sigura strategie este aceea de a tacea si de a spera ca trecerea timpului va imbunatati conditiile existente.

Aceasta strategie tacuta a schimbarii minimale, larg utilizata pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastra, mascheaza realitatea si tine ascunse frustrarile. Insa, pana in momentul in care adevarul iese la iveala, consecintele negative ale unei relatii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultantilor in comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizatiei sa adune date care sa reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevarul la suprafata.

Prin crearea unui climat organizational in care ceilalti sa se simta in siguranta sau sa se simta recompensati prin impartasirea de informatii, este mai probabila primirea unui feedback preci 

O metoda simpla este aceea de a invita subiectul la o discutie fata in fata/unu la unu. In mod ideal, aceasta este precedata de un memo scris sau de o solicitare verbala care specifica scopul intalnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregati. Iata un exemplu:

Domnule X,

Doresc foarte mult sa cunosc opiniile dvs. referitoare la performantele mele manageriale. Considerati ca ceva din ceea ce fac creeaza probleme celorlalti? Aveti vreo sugestie in legatura cu modul in care mi-as putea creste nivelul eficientei? As dori, mai ales, sa aud parerile dvs. in legatura cu modul in care am putea imbunatati sedintele de evaluare a performantelor, metoda de stabilire a sarcinilor si procedurile de stabilire a  obiectivelor. Mi-ar placea sa ne intalnim saptamana viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea va va telefona pentru a stabili data si ora in care pot veni in biroul dvs. pentru o discutie.

Va multumesc,

Y

Numerosi manageri prefera ca superiorii lor sa vina in birourile lor pentru o astfel de discutie. Altii considera ca este potrivit ca problemele sa fie discutate in biroul sefului in cadrul unor intalniri regulate. Oamenii se pot pregati mai bine pentru aceste discutii daca sunt la curent cu aspectele si domeniile specifice care vor fi discutate.

O alta metoda utilizata este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) sa isi exprime in scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Iata un exemplu:

Domnule X,

Incerc sa imi imbunatatesc eficienta manageriala. Ati putea sa va faceti timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le aveti in legatura cu domeniul revizuirii performantelor, al stabilirii  de sarcini si al stabilirii de obiective? Incercati sa fiti cat mai cinstit cu putinta. Consider ca este importanta determinarea impactului pe care il am asupra celorlalti, atat pozitiv cat si negativ.

Va multumesc,

Y

Intr-o solicitare directa a feedback-ului verbal sau in scris, persoana rugata poate considera ca este urmarita, cercetata. Daca seful este cel care face cererea, subalternul se poate simti obligat sa coopereze, dar nu ii este usor datorita riscului implicat. Datorita faptului ca aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate intreba cat de transant poate fi fara a da impresia de rea vointa. In general, este mai putin amenintatoare acordarea de feedback prin sugestii decat prin declararea unor opinii negative. 

Un grad mai mare de anonimat rezulta din impartirea angajatilor in subgrupuri de 3-4 oameni care se intalnesc pentru a discuta 30-45 de minute in urma unei solicitari de acest gen. Iata un exemplu in acest sens:

Sunt foarte preocupat de problema eficacitatii mele ca manager. As aprecia daca ati putea sa ma ajutati  la urmatoarea sedinta prin formarea de subgrupuri care sa  identifice tipul meu de comportament sau orice alta procedura care pare sa reduca eficacitatea operatiunilor noastre. De asemenea, as dori sa intocmiti o lista a lucrurilor pe care considerati ca le fac bine si pe care ati dori sa le fac in continuare. Ati fi de ajutor daca mi-ati oferi sugestii concrete pentru imbunatatire (identificati domeniile precise de luat in considerare). Nu voi fi prezent la intalnirea  dintre dvs. Puteti depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesara precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informatii decat de sursa. Daca un anumit subgrup ar dori sa vorbeasca direct cu mine, as aprecia aceasta oportunitate. 

O alta metoda este ca managerul sa se intalneasca cu toti angajatii pentru a le solicita solutii pentru imbunatatirea activitatilor lor. O astfel de discutie este de obicei dinainte planificata si dialogul este mai deschis decat in formatul subgrup; o atmosfera de preocupare si ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informatii. O metoda folositoare o reprezinta exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme si solicitarea opiniilor subalternilor.

Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul isi poate sintetiza consideratiile sale cu privire la stilul sau managerial si poate cere opiniile de la fiecare angajat in parte. Angajatii pot forma subgrupuri temporare si apoi, pot sintetiza discutia generala. Cand managerul si/sau subalternii nu pot anticipa efectele impartasirii de informatii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandata solicitarea prezentei unui consultant, al carui rol este acela de a ajuta la orientarea activitatilor si evitarea directionarii discutiei catre teme/subiecte neproductive.

Instrumentele scrise reprezinta o alta cale de oferire de feedback in conditii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune in circulatie un chestionar in vederea colectarii de date de la angajati cu privire la performantele managerului. Printre instrumentele existente se numara matricea Blake-Mouton, Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall si profilul managementului resurselor enuntat de stiintele comportamentale.

Datele colectate pot conduce la identificarea modului in care managerul este perceput si a modului in care isi poate imbunatati stilul managerial. Unele instrumente cuprind intrebari deschise (de exemplu: Ce trebuie sa faca aceasta persoana pentru a-s imbunatati performantele in acest domeniu?) care furnizeaza diferite variante specifice de schimbare.

Avantajele utilizarii de instrumente de acest tip sunt acelea ca pot fi administrate pe scara larga, se concentreaza pe probleme frecvente, pot fi repetate la o data ulterioara si pastreaza anonimatul celor chestionati. Uneori este potrivita angajarea unei echipe externe specializata in schimbare, care sa colecteze datele si apoi, sa le expuna celor din sistem pentru a fi utilizate in planificarea programului de schimbare. 

Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul sa scrie o evaluare a performantelor sale si apoi sa le ceara celorlalti sa o confirme sau sa o infirme, sa impartaseasca eventualele reactii si sa faca sugestii pentru imbunatatire. Un exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enunt trebuie lasat un spatiu liber pentru reactiile si sugestiile evaluatorului:

Am scris urmatoarea evaluare a performantelor mele manageriale. Ati putea, va rog, sa indicati daca sunteti sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate si sa indicati reactiile pe care le aveti ?

Consider ca fac bine urmatoarele lucruri:

1.Sunt punctual si nu lipsesc niciodata la intalniri si nu ii fac pe oameni sa ma astepte.

2.Sunt dependent de indeplinirea sarcinilor si solicitarilor.

3.Sunt o persoana muncitoare, care manifesta o mare loialitate fata de companie si de obiectivele acesteia.

Am identificat de asemenea urmatoarele aspecte negative in stilul meu managerial:

1.Sunt mai degraba o persoana inchisa, nu comunic foarte mult sau foarte usor cu ceilalti. Vreau sa schimb aceasta stare de lucruri, dar nu stiu exact cum sa fac.

2.Am tendinta de a respinge ideile noi si de a intrerupe oamenii in sedinte. Nu sunt sigur cum reactioneaza oamenii la acest lucru.

3.Oamenii se tem putin de mine si nu se simt bine discutand cu mine. Nu stiu din ce cauza provoc aceste reactii si nici cum le-as putea evita.

O forma a evaluarii impartasite este folosita in evaluarea performantelor atunci cand angajatul isi evalueaza performantele si apoi, este verificat de superiorii sai ierarhici. Aceasta tehnica constituie baza planificarii cresterii performantelor

De obicei consultantii externi sunt folositi pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din Departamentul Personal al organizatiei.

Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obtine feed-back. Il poate observa pe manager la sedinte, in rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea sa ii intervieveze pe colegi/subalterni sau sa administreze instrumente cu ajutorul carora sa intocmeasca un profil sumar.

Avantajul utilizarii unei persoane din exterior este acela ca de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obisnuit si poate patrunde in domenii care nu sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela ca managerul si subalternii sai pot deveni dependenti de consultant si nu invata sa dea si sa primeasca feed-back-ul, care reprezinta o componenta principala a relatiei lor de lucru.

Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informatii superiorilor este o activitate riscanta. Atunci cand incearca pentru prima data acest lucru, angajatul urmareste indeaproape reactia sefului, pentru a vedea daca va mai acorda vreodata sau nu feedback.

a) Ascultarea, in locul explicatiilor si justificarilor

Tendinta de a explica sau de a justifica actiunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitata. Atunci cand solicita feedback, sarcina de a asculta si de a intelege cade in grija managerului. Acest lucru nu inseamna ca managerul este obligat sa creada sau sa accepte informatiile; responsabilitatea sa este aceea de a incerca sa inteleaga de ce cealalta persoana se simte sau reactioneaza intr-un anumit fel. Comportamentul defensiv intrerupe fluxul comuni-cational deoarece oamenii inteleg ca managerul este mai interesat sa se justifice decat  sa inteleaga impactul pe care il are asupra celorlalti.

b) Cerere pentru mai multe informatii

In special in procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obtinute mai multe informatii daca persoana care le primeste incurajeaza si sprijina fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru imi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea sa imi spui si altceva despre asta?

c) Verificarea datelor

Pentru a se asigura ca a inteles ce vrea sa spuna cealalta persoana, managerul ar trebui sa sintetizeze ceea ce a auzit si sa se asigure ca cealalta persoana a inteles bine.

d) Exprimarea aprecierii si planificarea viitorului

Dupa feedback, managerul trebuie sa constientizeze riscul pe care si l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul si sa isi exprime recunostinta pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea sedinta de primire a feedback-ului, care are toate sansele sa fie mai putin stresanta pentru subaltern si, prin urmare, mai productiva decat prima.

Managerii sunt implicati adesea in acordarea de feedback subalternilor lor si nu doar de a-l primi de la acestia. Din cand in cand, in ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea si instruirea salariatilor, se intampla ca un angajat sa esueze in incercarea sa de a-si indeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului sau de munca. Interviul de evaluare a performantelor este o ocazie potrivita pentru transmiterea acestor informatii. Interviul ar trebui sa includa o definire a directiei ce trebuie urmata pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare si o procedura de monitorizare a progresului angajatului. Situatia ideala presupune ca managerul sa identifice punctele tari ale angajatului ca baza pentru stabilirea obiectivelor si a consecintelor pe care le-ar putea avea esecul. Toate acestea trebuie scrise in cate un exemplar pentru angajat, manager si Departamentul Personal, care o va include in dosarul angajatului. Aceasta intalnire trebuie abordata ca o intalnire consultativa, dar, in anumite cazuri, este nevoie de enuntarea clara a  eventualelor consecinte ale esecului in obtinerea schimbarii dorite.