Motivatia

In managementul firmei sensul adevarat al actiunilor si comportamentului angajatilor nu poate fi descoperit fara cunoasterea motivelor care le-au generat.Aceasta justifica frecventa cu care ne intrebam si suntem intrebati aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre si ale celorlalti.Cunoasterea motivelor nu ajuta doar la marirea eficientei actiunilor,la cresterea posibilitatii de explicare si predictie a comportamentului uman,ci si la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivatia provine din cuvantul latin "movere" si inseamna deplasare. Prin urmare motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care odata atins va determina satisfacerea unei necesitati.

Personalitatea,conditiile sociale,experienta, influenta grupului sau alti factori pot avea impact asupra motivatiei.

De exemplu : daca un angajat doreste promovarea isi va propune obtinerea unei performante excelente in munca.Un alt angajat care doreste de asemenea promovarea,poate incerca sa-si "perie" seful pentru a-si atinge obiectivul,iar un altul este retinut in toate acxtiunile ce le-ar putea discredita.Acesti trei manageri au acelasi motiv,dar comportamente diferite pentru a-si realiza dorinta.

Managerul preocupat cu adevarat de prosperitatea firmei isi evalueaza in permanenta oamenii cu care lucreaza. Nu rareori se nasc intrebari de forma: "De ce A munceste mai mult decat B in aceleasi conditii de viata si de munca?"

"De ce D isi modifica atitudinea fata de munca cand se modifica aceste conditii?""De ce un alt angajat este nemultumit de rezultatele muncii lui?"

Intr-o economie in care domina competitia,managerul nu trebuie sa fie orbit doar de perspectiva profitului.El trebuie sa se preocupe ca angajatii lui sa dobandeasca sentimentul implicarii totale in activitatea firmei. Prin programe manageriale de motivare si antrenare a personalului,firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reusit sa obtina prestigiul de care se bucura astazi.

In practica fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaza in jurul fortei motivatiei.Acesta este factorul psiho-social ce determina realizarea performantei.

A motiva oamenii in munca lor inseamna a le rasplati baneste contributia la progresul firmei -initiativa,efortul,reusita -dar,mai ales de a dezvolta pentru ei insasi utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii.

Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala

efectul inegalitatii in recompensarea muncii.Intr-o firma sau intr-o economie repartitia egala a veniturilor are efect demotivant.Diferentierea recompenselor banesti in functie de eficacitatea,de calificare si de reusita constituie o modalitate eficienta de motivare.Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut esecuri de lunga durata.Astfel indivizii talentati ,activi care n-au fost apreciati diferit au cautat o cale de-a parasi organizatia sau tara preferand emigrarea. Altii au incercat sa obtina in sistemul existent o forma de exercitare a puterii prin intriga si dominare.

Dimensiunea subiectiva a muncii foloseste drept sursa motivationala efectul recompenselor nepecuniare. Multe studii au atras atentia asupra faptului ca multe categorii de indivizi pot fi motivati in actiunile lor tot atat de bine si pe alte cai decat cele banesti,materiale.

Emery si Thorsrud evidentiaza sapte nevoi psihologice care-l determina pe om sa munceasca:

-nevoia de a-si angaja rezistenta fizica intr-o munca putin monotona

-nevoia de a invata prin munca

-nevoia de a cunoaste natura muncii si modul prin care o poate realiza

-nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa

-nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere in cadrul organizatiei

-nevoia de a-si pune activitatea in slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata sa de cea a colectivitatii

-nevoia sigurantei viitorului

Spre deosebire de aceasta abordare clasica astazi se acorda mai multa importanta satisfactiei de tip confort-inca insuficient pentru multe meserii- si dezvoltarii considerabile a factorilor indirecti,exprimati prin scopul si sensul muncii.

Orice relatie manager -subordonat afecteaza motivatia.Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor.

Factorii motivatori care ar spori valoarea subiectiva a muncii si care nu sunt legati de bani sunt:aprecierea reusitei angajatilor; stabilirea de obiective ambitioase care sa incite concurenta; informarea permanenta despre situatia financiara si stadiul de indeplinire a obiectivelor; incurajarea initiativei si noului in firma; stabilirea unui climat creativ in echipa de munca prin marimea autonomiei si libertatii in lumea deciziilor; achizitionarea de talente si inteligenta si grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Mc.Gregor a examinat ipotezele comportamentului uman si a definit motivatia umana ca TEORIA X :

Omul obisnuit detesta in mod inert munca si o va evita daca este posibil.Astfel managerul trebuie sa puna accent pe productivitate,stimulare si pe "ziua de munca corecta".

Din cauza acestei caracteristici umane de refuz al muncii majoritatea oamenilor trebuie controlati,condusi si obligati prin metode coercitive .

Omul mediu prefera sa fie dirijat ,evita responsabilitatile,are ambitii relativ mici,doreste in primul rand securitate.

McGregor nu a sustinut Teoria X. El a propus un set alternativ de ipoteze asupra comportamentului uman,pe care l-a denumit "Teoria Y"

Ipotezele teoriei Y asupra comportamentului uman sunt:

Persoanele obisnuite nu au o aversiune inerenta fata de munca;in functie de conditii ,ea poate fi o sursa de satisfactie sau pedeapsa.

Oamenii isi vor exercita auto-dirijarea si azto-controlul in serviciul obiectivelor ce le sunt incredintate,atunci cand se simt im,plicati.

Fiinta umana medie invata,in conditii corespunzatoare,nu numai sa accepte,ci si sa caute responsabilitatea.Multi oameni,dintre cei care nu sunt solicitati,sunt de fapt capabili sa contribuie creator la solutionarea problemelor organizationale.

Ati constatat probabil ca nu este posibil sa se clasidice totul in mod clar drept Teoria X sau Teoria Y,desi s-ar putea ca una dintre ele sa fie preponderente.Adeseori o abordare manageriala de tip Teoria X merge mana in mana cu comportamentul de tip Teoria X a angajatilor sau acelasi lucru este valabil si pentru Teoria Y.Tendinta spre existenta fie a Teoriei X fie a Teoriei Y,in cadrul unei organizatii se explica poate prin faptul ca oamenii reactioneaza la modul in care sunt tratati,daca angajatii simt ca nu li se acorda incredere,atunci este posibil ca ei sa se comporte intr-un mod mai putin demn de incredere.

Un alt mod de explicare a comportamentului uman consta in identificarea necesitatilor pe care individul incearca sa si le satisfaca si acestea sunt grupate pe   5 nivele si anume:

necesitati fiziologice: hrana,apa,adapost

necesitati de siguranta: protectia impotriva pericolelor,amenintarilor,priva-

tiunilor

-necesitati sociale:apartenenta,acceptarea,prietenia

-necesitati ale ego-ului:respectul de sine,reputatia,conditia sociala

auto-actualizarea :necesitatea dezvoltarii continue a personalitatii,conform potentialului propriu.

Factori motivatori

-Actualizare,Recunoastere,

Nevoi de auto- Munca pentru sine,

actualizare - Responsabilitate,Avansare

Nevoi ale ego-ului

Nevoi sociale Factori igienici :

-Relatii interpersonale

Nevoi de securitate -Politica firmei

-Control,Salarii

Nevoi fiziologice -Conditii de munca

Necesitatile de nivel inferior sunt cele care trebuie mai intai satisfacute si numai atunci cand aceste necesitati au fost satisfacute indivizii cauta sa-si satisfaca pe rand necesitatile superioare.Indivizii carora le este frig,foame,se vor

concentra pe obtinerea hranei si a caldurii fara sa se preocupe de necesitatile superioare dar cand sunt satui si le este cald vor cauta siguranta si apoi placerea companiei.

Trebuie sa stim ca :"Un om trebuie sa fie ceea ce el poate sa fie."

Aceasta necesitate o putem numi auto-actualizare ,adica dorinta de auto realizare a individului,adica tendinta lui de a se dezvolta conform potentialului sau dorinta sa de a deveni din ce in ce mai mult ceea ce este,de a deveni tot ceea ce este capabil de a deveni.

Satisfacerea necesitatilor indivizilor par sa aiba sens si de aceea trebuie sa fim constienti de ceea ce se intampla cand ele nu sunt satisfacute.

Ex.Incercati sa luati osul din fata unui caine infometat si veti obtine o reactie

de violenta.Tot asa oamenii daca nu li se vor satisface nevoile vor reactiona cu adversitate .Vezi minerii.

Managerii se conduc in activitatea lor cu oamenii in general dupa 3 ipoteze eronate.

Levit spunea: "Daca exista in cadrul raporturilor umane vreo gresala comuna tuturor superiorilor ierarhici in relatiile lor cu subordonatii,atunci aceasta consta in a presupune ca lumea "reala" este tot ceea ce conteaza,ca toti lucreaza pentru aceleasi scopuri si ca faptele vorbesc de la sine".

Cele trei ipoteze eronate sunt:

Lumea reala este singura care conteaza .Lumea reala fiind lumea pe care o vede managerul adica ceea ce credem noi ca este.Fiecare dintre noi crede ca propriul punct de vedere reprezinta realitatea,de aceea pt. a evita conflictele in relatiile umane trebuie sa admitem ca exista si alte realitati.

Este evident ca parerea cuiva despre lume este in mare masura ,determinata de pozitia acestuia in lume.Vederea din incinta atelierului nu poate fi niciodata aceeasi cu cea din camera de consiliu sau cea din birouri.In concluzie viziunea asupra lumii este substantial filtrata si distorsionata de cine suntem si de ceea ce credem.

Toata lumea lucreaza dupa aceleasi scopuri iar acestea sunt scopurile organizatiei.De cele mai multe ori motivele reale pentru care oamenii coopereaza adica muncesc cu bunavointa,nu are nimic de-a face cu scopurile organizatiei,aceste motive tin de atingerea scopurilor personale,din fericire de multe ori cele doua situatii nu sunt incompatibile.De aceea managerul trebuie sa stie despre scopurile pe care oamenii cauta sa le atinga prin munca si despre necesitatile care ii imping pe oameni sa munceasca de bunavoie in conditii care ar putea sa para neplacute sau dificile.

Faptele vorbesc de la sine si transmit tuturor acelasi mesaj.Acest lucru este valabil in ambele sensuri:actiunile conducerii sunt tot atat de gresit interpretate si ponegrite pe cat sunt cele ale muncitorilor .Aceasta este o sursa de conflict potential care daca nu este redusa poate numai sa dauneze eficientei si relatiilor cu personalul.

Grupurile de munca.

Oamenii dupa cum am vazut sunt foarte imprevizibili.Oamenii in grupuri trebuie de asemenea luati in considerare .Apartenenta la grup satisface importante necesitati ale indivizilor.

Grupurile sunt o parte naturala si inevitabila a vietii:

-Managerii creaza grupuri pentru ca sarcinile sa fie duse la indeplinire

-Oamenii se aduna in mod natural in grupuri pentru a-si proteja interesele si a-si satisface necesitatile sociale

-Majoritatea oamenilor isi satisfac necesitatea profund umana de aparteneta devenind menbrii ai unor grupuri -cluburi,echipe sportive.

Eficienta grupurilor este afectata de multi factori cum ar fi: marime, stadiul de dezvoltare,sau stil de conducere.Unii dintre acesti factori pot fi ajustati pentru imbunatatirea eficientei echipei

Cu cat un grup este mai mare cu atat este mai mare si diversitatea aptitudinilor si cunostintelor pe care le poseda.De asemenea cu cat un grup este mai mare cu atat posibilitatea ca fiecare individ sa participe si sa-si exercite influenta este mai redusa.De aceea marimea grupului este un compromis intre avantaje si dezavantaje.Cercetarile au aratat ca pentru o participare eficienta marimea cea mai adecvata a grupului este intre .Daca marimea grupului este de 10-12 membrii ei tind sa se divizeze in subgrupuri.Ce scopuri ale indiviyilor satisfac grupurile,sau cu alte cuvinte de ce vor oamenii sa apartina unui grup?

-Satisfacerea unor necesitati sociale

-Stabilirea identitatii

-Obtinerea ajutorului si sprijinul in indeplinirea obiectivelor proprii (care pot fi diferite de cele ale organizatiei,vezi cazul sindicatelor care sustin cauze diferite de managementul organizatiei!)

-Participarea si contributia la o activitate comuna.

Cum caracterizam grupurile? Grupul interactioneaza ,are un scop comun,are membrii care se cunosc unul pe altul.

Scopurile pe care le pot servi grupurile pentru organizatii sunt:

1.Pentru distributia muncii

2.Pentru conducerea si controlul muncii

3.Pentru solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor

4.Pentru procesarea informatiilor

Analiza: Tipologia riscurilor proprii afacerilor Document online: Planului de afaceri - obiectivele

5.Pentru culegerea de informatii si idei

6.Pentru testarea si ratificarea deciziilor

7.Pentru coordonarea si realizarea legaturilor

8.Pentru cresterea angajamentului si a implicarii

9.Pentru negocierea sau rezolvarea conflictelor

10.Pentru realizarea cercetari si investigatii in trecut.

Unele dificultati majore apar cand se asteapta ca grupurile sa indeplineasca simultan mai multe functii diferite.O sedinta de conducere ,de exemplu,care debuteaza ca o negociere intre departamente,nu va continua foste multumitor cu o discutie a planului pe termen lung al organizatiei.Functiile grupurilor trebuie deci separate in timp pentru a-si indeplini sarcina.

Pentru ca un grup sa fie eficient trebuie ca membrii grupului sa indepli-

neasca un alt rol in echipa.Belbin a sugerat ca o echipa eficienta este aceea in care membrii ei indeplinesc 8 functii.Prea multi membrii de acelasi tip intr-o echipa determina pierderea echilibrului,sau daca sunt prea putini o parte din sarcini raman neandeplinite.In echipe mici o persoana este nevoita adesea sa indeplineasca 2 roluri.

Tabelul nr.1 dupa Belbin reda rolurile oamenilor dintr-o echipa.

Functiile pe care le indeplineste un astfel de grup sunt prezentate in tabelul nr.2 si anume:

-Functii de sarcina si -Functii de mentinere

Tabelul nr.2

Functiile de sarcina sunt toate procesele care ar trebui sa se realizeze intr-un grup de lucru eficient,in ordinea de mai sus,daca sarcina este abordata sistematic.

Functiile de mentinere sunt esentiale pentru ca chiar daca un grup a atins stadiul de "functionare" este nevoie ca acesta sa fie mentinut pentru a continua sa fie productiv.Deseori sarcina de mentinere care in sarcina conducatorului grupului,dar acesta nu intotdeauna este persoana cea mai potrivita.Totusi fara cineva care sa-si asume aceste functii esentiale grupul va deveni mai putin eficient sau chiar se va destrama.

Motivatia grupurilor

Ce ii determina pe oameni sa se comporte asa cum o fac ? De ce muncesc din greu sau foarte putin, de ce isi schimba slujbele, divorteaza, se lupta sa ajunga in varf sau isi petrec timpul stand la soare Vom discuta despre motivatie, care poate fi definita ca un ansamblu de factori care il determina pe individ sa actioneze.

-Motivatia inseamna mai mult decat satisfactie. Satisfactia reprezinta unul din rezultatele posibile ale muncii in grup. Lipsa satisfactiei poate duce la absenteism si la renuntarea la grup. Dar un grup satisfacut nu este neaparat un grup productiv.

-Motivatia indivizilor din grup creste cand acestia stiu care sunt rezultatele scontate si le considera realiste. Este de asemenea necesar, sa aiba informatii suficiente pentru a putea compara realizarile cu asteptarile. Ambele sunt importante, atat pentru motivatia grupului cat si pentru indivizi.

-Motivatia prin implicare va avea efecte doar daca grupul si sarcinile sunt suficient de importante pentru ca individul sa accepte o responsabilitate marita. Altfel, implicarea va fi rezultatul unui ordin.

-Cel mai important aspect al motivatiei grupurilor este probabil valoarea "dusmanului comun" pentru unificarea grupului. Sarcina incredintata unui grup poate fi privita, de fapt, ca un dusman comun daca este suficient de clara si importanta. Un punct cheie in munca liderului va fi sa se asigure ca sarcina este bine definita, si sa dirijeze asteptarile grupului in privinta sarcinii astfel incat aceasta sa devina dusmanul comun si sa invinga "agendele ascunse" individuale.

Pentru a testa apartenenta si influenta pe care o are grupul asupra studentilor se pot pune urmatoarele intrebari:

1.Grupul produce mai putine sau mai multe idei decat ar produce membrii sai lucrand separat ?

2.Grupul produce idei mai bune sau mai proaste decat ar produce membrii sai,fiecare in parte ?

3.Grupul ia decizii mai riscante sau mai putin riscante decat ar lua membrii sai,fiecare in parte?

TABELUL 1:Oameni utili intr-o echipa

EVALUARE MANAGER

AUTOEVALUARE

ROLURI INTERPERSONALE: DA NU

LIDER :

Stiu ce vrea fiecare om din echipa de la munca pe care

o face? Stiu ce pregatire este necasara pentru fiecare

si ce pregatire isi doreste fiecare ?

LEGATURA:

Ce contacte am cu managerii din alte organizatii?

Sunt aceste contacte suficiente pentru necesitatile mele

informationale?

REPREZENTATIV:

Particip cu suficienta seriozitate la obligatiile ocazionale,

sau sociale?

ROL INFORMATIONAL:

MONITOR:

Constitui intr-adevar un "centru de informatii" pentru organizatia mea?

Fluxul de informatii din afara si din interiorul organizatiei este

suficient?

DIFUZOR:

Ofer suficiente informatii echipei mele si persoanalului din

organizatie?

PURTATOR DE CUVANT:

Transmit informatii suficiente si corecte in exteriorul organizatiei?

ROL DECIZIONAL:

ANTREPRENOR:

Caut oportunitatile de a initia imbunatatiri in cadrul organizatiei?

FACTOR DE SOLUTIONARE A PERTURBARILOR?

Raspund constructiv la perturbari?                                                                   

Le iau in considerare chiar daca nu-mi convin?

FACTOR DE ALOCARE A RESURSELOR:

Fac ceea ce trebuie sa fac

Fiecare om din organizatie face ceea ce trebuie sa faca?

NEGOCIATOR:

Cand trebuie sa negociez in numele echipei,al organizatiei,

ma pregatesc suficient de bine,ma comport satisfacator?

Stimulentele financiare

Ce sunt sistemele de plata ?

Sistemele de plata cuprind metodele de determinare a retributiei sau castigului unui angajat. Ele sunt parte integranta a relatiilor de munca, putand exercita un efect considerabil, pozitiv sau negativ, atat asupra conducerii eficiente a unei intreprinderi, cat si asupra relatiilor manager-angajat.

Cel mai simplu sistem de plata aplicat in majoritatea societatilor comerciale si care pare sa functioneze satisfacator, este cel in regie. Se poate pune intrebarea de ce este nevoie si de celelalte sisteme

Raspunsul este ca, plata in regie asigura doar motivatia necesara atingerii unui anumit nivel al performantei. Daca se urmareste ridicarea calitatii acesteia peste respectivul nivel, devine necesar un stimulent constand dintr-un salariu mai mare. Sistemele alternative de plata, mai ales cele bazate pe performanta individuala, au scopul sa furnizeze tocmai acest stimulent.

Actualmente se accepta, in general, ca stimulentele financiare nu reprezinta singurele considerente, tot atat de importanti fiind si alti factori, cum sunt siguranta locului de munca sau satisfactia in munca. Cu toate acestea perspectiva obtinerii unui castig mai mare pentru o munca mai eficienta ,are un efect stimulator clar,in urma unor studii s-a stabilit ca performanta creste cu 25-30%.

Un sistem de plata are sanse sporite de succes daca este ales cu grija si adaptat ca sa satisfaca cerintele specifice ale organizatiei si ale grupurilor de lucru in care se aplica.Cel mai bun sistem de plata este acela care are urmatoarele caracteristici:

n   A fost ales cu grija,tinandu-se cont de necesitatile organizatiilor si a angajatilor

n   Este acceptat la toate nivelele de salariati si de management

n   Este dezvoltat,instalat si mentinut cu participarea reprezentantilor salariatilor

Sistemele de plata si productivitatea

Productivitatea este un factor important in negocierile salariale.Trasatura atragatoare consta in faptul ca o crestere a castigului este corelata cu marimea productivitatii,iar costurile unitare pot sa se mentina la fel, nu duc la o crestere a preturilor,ci poate avea ca efect chiar scaderea lor.

Productivitatea este raportul dintre rezultatele si resursele utilizate.

Atat rezultatele cat si resursele pot fi masurate in mai multe moduri:prin volumul de bunuri produse,incasarile si profitul .Materia prima,echipamentele si forta de munca sunt resursele utilizate in sistemul de productie.

Astfel numarul pieselor realizate per ora/masina sau volumul vanzarilor /salariat /luna sunt rapoarte care reprezinta de asemenea productivitatea.

Prin productivitatea se subantelege si ca productivitatea fortei de munca,adica raportul dintre productie si numarul de ore-manopera.

Cateva dintre modalitatile prin care sistemele de plata pot exercita un rol in marirea productivitatii :

Incurajarea efortului individual ,imbunatateste performanta globala a organizatiei

Promovarea unei cooperari mai intense intre diferitele grupuri de salariati

Asigurarea unor nivele de plata considerate de angajati avantajoase,reducand instabilitatea fortei de munca,permitand acesteia sa devina stabila si experimentata.

Sistemul de plata in regie

Se recomanda in urmatoarele circumstante:

cand volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat

cand fluxul activitatii nu este constant

cand volumul si /sau ritmul activitatii nu pot fi controlate de angajati

cand domina alte considerente si nu productia ridicata

Din aceste motive plata in regie este larg aplicata in domeniul administrativ si managerial,in cadrul proceselor industriale complexe,in activitati de service si interventii.

Sistemul de plata in acord individual    AI

Cu exceptia sistemului de plata in regie,cel de plata in acord individual (AI) are raspandirea cea mai larga.Salariul unui angajat se bazeaza direct pe calitatea performantei sale.Aceasta performanta este determinata de regula de nivelul productiei realizate de persoana in cauza pe parcursul unei perioade stabilite,de exemplu o saptamana.Exista scheme de plata bazate pe calitatea productiei decat pe cantitatea realizata.Sistemul AI esate mai adecvat activitatilor productive decat altor tipuri de activitate.

Alta forma de plata in AI este comisionul platit pentru personalul angajat in vanzari.

Intentiile urmarite de sistemul AI sunt:

-cu cat salariatul munceste mai eficient ,au atat va putea executa mai multe lucrari,castigand mai mult

-din punct de vedere al patronului,cu cat sunt mai multe lucrari executate intr-o perioada de timp data,folosind acelasi echipament,cu atat mai reduse vor fi costurile per unitatea de produs

Pentru a putea functiona sistemul AI este necesar sa se stabileasca standarde de performanta,in trecut in anumite domenii industriale acest lucru il stabileau normatorii,adica persoane cu experienta ,care cunosc activitatea respectiva si stabileau durata sau pretul lucrarii respective.Actualmente fixarea normei nu mai este tratata cu atata simplitate.Se utilizeaza tehnici de analiza a proceselor si de masurare a efortului.Lucratorilor li se indica proceduri corect intocmite si metode de operare bine definite.Durata standard de executie este apoi stabilita pentru fiecare acsiune,studiind si cronometrand executia acestora si tinand cont de diferentele intre vitezele de lucru ale angajatilor.

Alte metode de stabilire a standardelor se bazeaza pe utilizarea sistemelor de timp pe miscari normative.Aceasta metoda se bazeaza pe faptul ca o lucrare noua poate fi descompusa de obicei in actiuni elementare care au fost deja cronometrate.Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare.

Introducerea standardelor noi sau actualizate necesita acceptarea lor de catre salariati si reprezentantii acestora.In consecinta orice schimbare a produsului,materialelor,specificatiilor,utilajelor sau metodelor implica negociere.

Se poate crede ca stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii,adica isi pierd din importanta sefii de echipa.Totusi s-a constatat necesitatea lor pentru ca daca se doreste ca o schema de salarizare sa aiba succes ,sefii de echipa trebuie sa asigure un proces de productie continuu si un ritm de munca adecvat,pentru ca angajatii sa nu fie impiedicati sa obtina un castig maxim.Cresterea nivelului productiei poate duce din partea muncitorilor la o scadere a calitatii in favoarea cantitatii.Controlul calitatii cade in sarcina sefului de echipa.

Exista argumente pro si contra sistemului AI.Pentru ar fi ca efectul stimulativ este puternic,deoarece angajatii pot vedea corelatia dintre efortul individual si castigul obtinut.

Argumentele contra sunt:

-schemele AI pretind un cost ridicat de instalare si mentinere din cauza stabilirii standardelor,a monitorizarii permanente a rezultatului fiecarui angajat

-standardele care nu starnesc increderea angajatilor si a conducerii pot duce la neantelegeri si conflicte.

-semnificatia acordata performantei personale poate cauza frictiuni intre angajati

Din cauza acestor argumente s-a stabilit ca sistemul AI se poate utiliza doar in anumite conditii:

sa existe posibilitatea normarii muncii si atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o presteaza.Acest lucru se intampla in domenii unde munca este manuala,repetativa si condusa in cicluri operative scurte.

ritmul de lucru trebuie sa poata fi determinat de lucratorul individual si nu de procesul tehnologic sau de utilaje

conducerea trebuie sa fie capabila sa mentina un flux productiv constant (orice oprire a productiei din cauza aprovizionarii cu materiale,utilajelor sau nevinderea productiei il va nemultumii profund pe angajat)

activitatea productiva nu trebuie sa sufere frecvent schimbari in privinta metodelor,materialelor si a echipamentului,care ar duce la calcularea repetata a preturilor sau standardelor impuse.

Sistemul de acord global

Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor,castigurile suplimentare putand fi divizate intre membrii grupului,fie in mod egal,fie in proportiile convenite.

Costurile administrarii acestui sistem sunt mai reduse decat in cazul AI

Argumente pentru folosirea acestui sistem sunt:

-schemele de grup pot avea un efect pozitiv mai ales in conditiile in care grupul formeaza o unitate de lucru fireasca,membrii ei fiind angajati in activitati similare si complementare

-membrii grupului trebuie sa fie suficient de compatibili.Daca apar conflicte intre unul sau mai multi membrii ai grupului sistemul sew prabuseste.

-efectul motivator se diminueaza pe masura ce grupul se largeste,din cauza ca membrii acestuia devin mai putin capabili sa coreleze variatiile castigului cu propria performanta.

Scheme de plata globale la nivel de organizatie.

O schema de plata poate motiva o sectiune a fortei de munca sa obtina un nivel al performantei cu care alte sectiuni nu pot obtine pasul.Este posibil ca frictiuni intre grupurile salarizare diferit sa conduca la scaderi ale productiei totale.Partial pentru a contracara astfel de neajunsuri se adopta adesea sisteme de plata in cadrul carora toti lucratorii productivi din organizatie participa la castig cu aceeasi baza de calcul.

Cel mai simplu exemplu de schema globala de plata este cel in care participarea salariatilor la retributie se bazeaza direct pe volumul total al productiei.Astfel de scheme pot reusi in unitati care produc o singura categorie de produse,unde stabilirea standardelor si evaluarea saptamanala a productiei se poate efectua relativ mai usor.

In unitatile care produc o gama larga de sortimente se aplica un sistem de plata pe valoarea totala de vanzare a produselor pe o perioada stabilita.

O alternativa la fundamentarea sistemului de plata pe vanzari este corelarea acestuia cu valoarea adaugata:

Valoarea adaugata = Valoarea incasarilor din vanzari - valoarea materialelor si serviciilor cumparate in afara intreprinderii.

In acest mod valoarea adaugata contine:salariile,cheltuielile administrative si profiturile si reprezinta valoarea adaugata de productie sau alte procese din interiorul intreprinderii.

Nivelul valorii adaugate dintr-o intreprindere reprezinta un indicator al eficientei sale.Astfel o crestere a valorii adaugate peste un nivel dat,semnifica imbunatatirea performantei globale a intreprinderii.

Argumente pro si contra pentru folosirea schemelor globale de plata:

Angajatii pot deveni mai constienti de contributia lor la eforturile totale ale intreprinderii

Angajatii au avantaje din introducerea unor metode imbunatatite de lucru si sunt incurajati sa sugereze cai de ridicare a eficientei.In cadrul schemelor bazate pe valoare adaugata angajatii beneficiaza de pe urma reducerilor costurilor,chiar daca productia nu creste.

Salariatii devin mai interesati in efectuarea unui control managerial mai eficient,in cresterea performantei manageriale ,care va determina o productivitate mai mare deci un salariu mai mare pentru ei.

Punerea la curent a reprezentantilor salariatilor cu chestiunile financiare ale intreprinderii si consultarea lor duce la mai puternica implicare a acestora in procesul de productie.

Cheltuielile de instalare si mentinere a schemelor de plata globale sunt mai mici .

Argumente contra:

-Efectul stimulativ direct asupra salariului individual este relativ scazut.Castigul obtinut tinde sa fie priovit ca parte a salariului de baza,putand aparea nemultumiri atunci cand nivelul de premiere scade.

-Complicatiile acestui sistem poate parea pentru salariati dificil de inteles.

-Posibilitatea de a imbunatatirii performanta si deci de a obtine prime majorate va scadea daca aceleasi servicii contactate din exterior vor costa mai putin.

Situatiile cand sunt recomandabile sistemele globale de plata. Pentru ca schema sa reuseasca trebuie indeplinite urmatoarele conditii:

-Conducerea si personalul trebuie sa coopereze in aplicarea acestor scheme.

-Trebuie puse la punct canale eficiente de comunicare si consultare intre conducere,lucratori si sindicate,altfel lucrurile pot taragana si rezultatul este nesatisfacator pentru toti.

-Trebuie sa existe la nivelul conducerii informatii corecte asupra productiei,vanzarilor,salariilor,etc,pentru a putea conveni un standard de productivitate intre conducere si forta de munca.

Scheme bazate pe participarea la profit:

In cadrul participarii la profit,angajatii primesc o prima a carui nivel depinde de profitul obtinut.Participarea la profit se poate materializa in bani sau actiuni.

Unele sindicate sunt nemultumite de sistemul de plata prin participare,considerand ca salariatii risca si asa mult la locul de munca fara a mai adauga hazardul legat de variatiile pietei.Ei ar putea fi in pericol sa-si piarda simultan locul de munca si economiile daca intreprinderea ar da faliment.

Se recomanda acest sistem de plata pentru aproape toate intreprinderile cu conditia ca cifrele de profit sau de pierdere sa fie declarate cu regularitate.Nu are rost ca o intreprindere cu un profit mic sau inegzistent sa introduca acest sistem de plata pentru ca nu ar mobilida muncitorii ba dimpotriva !

Pentru ca acest sistem sa functioneze cu succes este important ca salarizarea dupa merit sa fie discutata deschis cu angajatii,ca managerii care desfasoara operatiunea de evaluare a performantelor sa fie instruiti in mod adecvat.

Argumentele pro pentru utilizarea acestui sistem de plata ar fi:

-reprezinta o modalitate de recompendsare a calitatilor profesionale.

-furnizeaza o metoda de a oferi bonificatii unor angajati a caror activitate nu poate fi evaluata cu usurinta.                                                                                                                                

CONCLUZII:

Domeniul sistemelor de plata este unul dintre cele mai vitale si mai controversate din cadrul relatiilor de munca.Un sistem de plata eficient si acceptabil care faciliteaza obtinerea unor nivele adecvate ale productivitatii si care ofera castiguri stabile si in proportii juste este esential pentru armonia si eficienta de la locul de munca.

Oricare din sisteme le aplicam trebuie sa fie adecvat conditiilor existente in organizatia in care se aplica,inclusiv trebuie vazute aspiratiile salariatiilor.

Esementul de succes al unui sistem de plata este participarea activa a salariatilor si a reprezentantilor acestora la alcatuirea,instalarea si operarea acestuia.