Particularitati de aplicare a managementului strategic in intreprinderile mici si mijlocii

UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING

LUCRARE DE LICENTA

PARTICULARITATI DE APLICARE A MANAGEMENTULUI STRATEGIC IN INTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII

CUPRINS

Introducere

Managementul reprezinta un proces constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup , precum si de mobilizarea si alocarea resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea ,finalitatile si responsabilitatile sale economice si sociale.

Termenul "strategie" are o istorie multimilenara. Utilizat pentru prima data pentru a defini "arta razboiului" in China antica, in urma cu circa 2500 de ani de catre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strain nici istoricilor antici Tucidide si Xenofon, sau imparatului roman Cezar. De altfel, in antichitatea greaca, termenul se folosea inca referitor la rolul comandantului unei armate. Exceptia a fost reprezentata de "secolul lui Pericle" (cca 400-500 I.H), cand termenului i s-a atribuit si sensul de abilitate de conducere si administrativa, putere si convingere prin oratorie .In evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli si Andrea Montecuccoli au folosit in operele lor literare acest termen, in scopul evidentierii pregatirilor pentru planificarea si realizarea planurilor unora dintre personajele lor.

Scoala franceza a preluat creator acest concept si l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reusita unei actiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Il amintim aici si pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.

Dincolo de toate nuantele diferite de la un autor la altul ,toate aceste definitii exprima un singur inteles si acela ca strategia este un concept complex ce presupune luarea in considerare a factorilor interni si externi organizatiei.

In aseasta lucrare am urmarit prezentarea in linii mari a evolutiei unei intreprinderi mici sub conducerea unui management strategic .

Un prim obiectiv al acestei lucrari este acela de a prezenta societatea comerciala cat si diagnosticul viabilitatii economico-financiare .

Al doilea obiectiv contine analiza diagnostic a managementului strategic dar si un studio de caz.

Prin intermediul analizei cat si a studiului de caz se vor observa strategii de aplicare a managementului strategic in intreprinderile mici si mijlocii,cat si efectul pe care acesta il produce

Capitolui I

PREZENTAREA SCIETATII

SC TANIT SRL a fost infiintata in data de 20.12.2004, avand capital integral privat. Asociatul unic al societatii este SAHIN HARUN, cu o experienta in comert de peste 8 ani.

Sediul social se afla la adresa din Romania , VALEA CASCADELOR;NR.21; SECT.6(IN INCINTA COMPLEXULUI COMTEXIM) , BUCURESTI.

Obiectul principal de activitate al companiei il reprezinta comertul si distributia de materiale de constructii, obiecte sanitare, mobilier de bucatarie si baie, accesorii, fitinguri s.a., incadrarea conform nomenclatorului CAEN - Comert cu ridicata al produselor de ceramica, sticlarie, tapete si produse de intretinere -5144.

Valorile SC TANIT SRL sunt seriozitatea si profesonalismul, prin care compania a reusit sa se impuna pe piata si sa puna la dispozitia clientilor sai, prin produsele comercializate, confortul mult dorit.

In prezent compania a facut demersurile necesare la OSIM pentru a inregistra marca UNO, ca strategie de creare a unei noi identitati pe piata..

Avand o echipa profesionista si experimentata care concureaza pentru satisfacerea tuturor cerintelor de pe piata materialelor de constructii ,intregul personal este extrem de bine educat si doritor sa continue sa invete avand capacitatea sa creeze proiecte si armonie pentru munca in echipa.

Societatea TANIT doreste sa satisfaca toate cerintele clientilor ,compania ofera toata gama de obiecte si accesorii sanitare, avand o gama de produse foarte diversificata:

S.C TANIT S.R.L este reprezentata de o structura organizatorica de tip piramidala .Aceasta reprezinta forma cea mai des utilizata , ea fiind si cea mai expresiva . Subsistemele firmei sunt structurate ierarhic , la nivelul inferior al piramidei situandu-se cele elmentare .Informatia si decizia urmeaza calea ierarhica , relatia superior-subordonat fiind o linie de autoritate .Comunicatiile sunt exclusiv verticale , iar responsabilitatile bine precizate la fiecare nivel .Fiecare compartiment situat la acelasi nivel de autoritate reprezinta o unitate complet independenta , autonoma , iar conducatorul acestuia este pe deplin raspunzator in domeniul sau de activitate si se subordoneaza doar persoanelor situate, din punct de vedere ierarhic , la nivel superior.. Este o structura caracteristica firmelor mici cu activitate simpla . Structura organizationala S.C. TANIT S.R.L

Capitolul II

ANALIZA FINANCIARA A INTREPRINDERII

Analiza financiara are ca obiect evaluarea politicii financiare a intreprinderii intr-o perioada trecuta si facilitarea luarii in cadrul acesteia a unor decizii viitoare, Analiza financiara investigheaza doua domenii importante:

echilibrul financiar,

rentabibilitatea

Analiza atenta a contului de rezultate este indispensabila pentru efectuarea analizei financiare. Astfel, analiza financiara se sprijina pe documentele intreprinderii dar utilizeaza si alte surse de informare.

Pe langa un studiu strict al conturilor si bilantului, analiza financiara urmareste specificul activitatii intreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performantele si tehnologia aplicata.

Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie in interiorul intreprinderii si serveste conducerii acesteia, fie in exteriorul intreprinderii, atunci cand este solicitata de catre partenerii acestuia.

Din contul de profit si pierdere al societatii, pentru cei doi ani putem extrage urmatoarele informatii:

. Se observa o crestere a cifrei de afaceri cu circa 89% (N-2 fata de N-1), 35% (N-1 fata de N) si a rezultatului net cu 59% (N-2 fata de N-1) ,17% (N-1 fata de N) in conformitate cu trendul ascendent al pietei materialelor de constructii.

2.1.Analiza financiara pe baza bilantului

Principalii indicatori de analiza financiara pe baza datelor din bilant sunt:

Fondul de rulment (FR) = Surse permanente - Alocari permanente

FR = Capitaluri permanente - Active imobilizate

unde :

Capitaluri permanente = Capitaluri proprii si imprumutate pe termen lung

. Fondul de rulment este expresia realizarii echilibrului financiar pe termen lung si al contributiei acestuia la finantarea pe termen scurt.Cu cat sursele permanente sunt mai mari decat necesitatile permanente de alocare a fondurilor banesti , cu atat intreprinderea dispune de o marja de securitate care o pune la adapost de evenimente neprevazute

Observam ca FR₂₀₀₆> FR₂₀₀₅ , FR₂₀₀₇> FR₂₀₀₆, inregistrand valori pozitive in cele trei perioade .

Activele circulante inregistreaza o crestere de la 1.066.603 RON (2005) la 2.100.770(2006) si de la 2.100.770(2005) RON la 2.639.286 RON (2007), in timp ce datoriile pe termen scurt cresc de la 717.477(2005) la 1.1392.562(2006), apoi scad de la 1.139.252 RON la 988.338 RON. Aceasta semnifica faptul ca s-a realizat echilibrul financiar pe termen lung conform principiului gestiunii financiare: la necesitati permanente se aloca surse permanente.

Nevoia de fond de rulment ( NFR ) = Alocari ciclice - Surse ciclice

NFR = ( Stocuri + Creante ) - Datorii de exploatare

Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezinta diferenta dintre necesitatile de finantare ale ciclului de exploatare si datoriile de exploatare. NFR reprezinta expresia realizarii echilibrului financiar pe termen scurt, respectiv a echilibrului dintre necesarul si resursele de capitaluri circulante.

Nevoia de fond de rulment semnifica in esenta activele circulante de natura stocurilor si a creantelor nefinantate pe seama obligatiilor pe termen scurt (surselor atrase). Obligatiile pe termen scurt de natura celor fata de furnizori, salariati, bugetul de stat, etc. pana in momentul platii lor, reprezinta o sursa atrasa (nepurtatoare de dobanda) de finantare a activelor circulante.

Nevoia de fond de rulment pozitiva semnifica un surplus de nevoi temporare in raport cu resursele temporare .Situatia in care nevoia de fond de rulment este pozitiva poate fi considerata normala numai in situatia in care este rezultatul unei politici de investitii privind cresterea nevoii de finantare a ciclului de exploatare.In caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si creantelor, pe de-o parte, si exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de alta parte, respectiv incetinirea incasarilor si urgentarea platilor.

In cazul nostru, se inregistreaza o nevoie suplimentara de finantare in crestere in 2007 fata de 2006, respective 2006 fata de 2005, acest lucru datorandu-se si cresterii perioadei de incasare de la clienti, situatie caracteristica pietei materialelor de constructii in general.

Trezoreria neta (TN) = FR - NFR

Trezoreria neta exprima corelatia dintre fondul de rulment si nevoia de fond de rulment, reflectand situatia financiara a firmei atat pe termen mediu si lung, cat si pe termen scurt. Trezoreria neta inregistreaza valori pozitive pe parcursul celor doi ani pentru care s-a efectuat analiza, ceea ce semnifica un excedent monetar al exercitiilor financiare dupa finantarea activitatii curente. De altfel, observam o crestere a valorii indicatorului TN cu circa 44% fata de anul anterior.

Paramentrii financiari calculati pe baza datelor financiare din cele 3 bilanturi anuale depuse de SC TANIT SRL la Administratia Financiara pot fi rezumate in urmatorul tabel:

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

ACR nete = Active circulante - Datorii curente                                                              

Observam ca ACR nete2006 = 961.518 RON

ACR nete2007 = 1.650.948 RON

ΔACRnete = 689.430 RON, o crestere cu 72% fata de anul anterior, indicand o evolutie pozitiva a activitatii companiei.

2.2. Analiza financiara pe baza contului de profit si pierdere

Datele din contul de profit si pierdere al societatii pot fi sintetizate in

urmatorul tabel:

Costul capitalului k este rata medie de rentabilitate pe segmentul comertului si distributiei de materiale de cnstructii ci obiecte sanitare.

2.2.1 Indicatori de performanta

Marja asupra cheltuielilor variabile reprezinta rezultatul inainte de plata dobanzilor , impozitului pe profit si amortizarii

MCV₂₀₀₇ = CA - CV = 11.015.976 - 9.927.529 = 1.088.467 RON

MCV₂₀₀₆ = CA-CV =8.177.682 - 7.332.389 = 845.293 RON

MCV₂₀₀₅ = CA-CV= 4.312.666 - 3.794.208 = 518.458 RON

Aceasta valoare arata ca exista un excedent privind vanzarea de marfuri in raport cu costul acestora , adica firma obtine profit din activitatea desfasurata.

Rezultatul inainte de plata dobanzii, impozitului si amortizarii reprezinta diferenta dintre marja asupra costurilor variabile si cheltuielile fixe.

EBITDA₂₀₀₇ = MCV - CF = 1.088.467 -86.108 = 1.002.359 RON

EBITDA₂₀₀₆ = MCV - CF = 845.293 - 55.765 = 789.528 RON

EBITDA₂₀₀₅ = MCV - CF = 518.458 - 11.374 = 507.084 RON

Valoarea rezultata indica faptul ca firma analizata dispune de resurse financiare necesare mentinerii sau cresterii sale. EBITDA demonstreaza performanta economica a unitatii , independenta politicii financiare , a politicii de investitie si a celei de dividend.

Rezultatul inainte de plata dobanzilor si a impozitului pe profit este egal cu diferenta dintre EBITDA si cheltuielile cu amortizarea.

EBIT₂₀₀₇ = EBITDA - Amo = 1.002.359 - 34.133 = 968.226 RON

EBIT₂₀₀₆ = EBITDA - Amo = 789.528 - 37.764 = 751.764 RON

EBIT₂₀₀₅ = EBITDA - Amo = 507.084 - 8.200 = 498.884 RON

Rezultatul brut inainte de plata impozitului pe profit se calculeaza ca diferenta intre EBIT si dobanzi.

EBT₂₀₀₇ = EBIT - Dob = 968.226 - 15.056 = 953.170 RON

EBT₂₀₀₆= EBIT - Dob = 751.764 - 2.342 = 749.422 RON

EBT₂₀₀₅= EBIT - Dob = 498.884 -(- 24) = 498.908 RON

Profitul net reprezinta profitul brut din care s-a eliminat impozitul pe profit.

PN₂₀₀₇ = EBIT - Imp = 953.170 - 152.507 = 800.663 RON

PN₂₀₀₆ = EBIT - Imp = 749.422 -139.425 = 609.997 RON

PN₂₀₀₅ = EBIT - Imp = 498.908 - 83.922 = 414.986 RON

2.3 Rate financiare

Ratele financiare sunt diverse rapoarte ce caracterizeaza rentabilitatea , riscul si valoarea intreprinderii.Ele formeaza un sistem de indicatori cu ajutorul carora putem aprecia performantele firmei , a punctelor tari si a punctelor slabe ale acesteia.

Rate de profitabilitate

Rata marjei brute = [ PB + Dob(1-τ) ]/ Vanzari = EBIT ( 1-τ ) / Vanzari = 0.07383 (2007)

Rata marjei brute = [ PB + Dob(1-τ) ]/ Vanzari = EBIT ( 1-τ ) / Vanzari =0.0722 (2006)

Rata marjei brute = [ PB + Dob(1-τ) ]/ Vanzari = EBIT ( 1-τ ) / Vanzari =0.091717 (2005)

Rata marjei nete = PN / Vanzari = 0.07270 (2007)

Rata marjei nete = PN / Vanzari = 0.08397 (2006)

Rata marjei nete = PN / Vanzari = 0.09972 (2005)

Rotatia activului = Vanzari / Activ economic = 3.79160 (2007)

Rotatia activului = Vanzari / Activ economic =

Rotatia activului = Vanzari / Activ economic =

Rata rentabilitatii economice (ROA - Return on Assets)

Una dintre cele mai importante rate de rentabilitate , rata rentabilitatii economice , pune in evidenta performantele utilizarii activului total al unei intreprinderi , respectiv a capitalului investit pentru obtinerea acestor performante.

Nivelul rentabilitatii economice trebuie sa permita remunerarea actionarilor si creditorilor , in concordanta cu riscul asumat investind in intreprindere sau acordandu-i imprumuturi.

ROA₂₀₀₇ = EBIT(1-τ) / AE

ROA₂₀₀₆ = EBIT(1-τ) / AE = 28%

ROA₂₀₀₅ = EBIT(1-τ) / AE =36,46%

Rata rentabilitatii financiare ( ROE - Return on Equity)

Acest indicator reprezinta unul dintre indicatorii majori urmariti de investitori si de management. Cu ajutorul acestei rate , investitorii pot aprecia in ce masura investitia lor este rentabila sau nu.In analiza acestei rate de eficienta globala, desprindem ideea crearii de valoare suplimentara pentru actionari.

ROE₂₀₀₇= PN / CPR = 41.77%

ROE₂₀₀₆= PN / CPR =61.49%

ROE₂₀₀₅= PN / CPR =100,01%

Se observ]a urmatoarea relatie intre indicatori :

ROE > ROA > k > Rdob > Rinfl

%> 27.99%> 15% > 12% > 6,57%*, aceasta relatie reprezentand "regula de aur" in finante , ceea ce indica o intreprindere performanta.( exemplu pe 2007)

Rata inflatiei pe anul 2007 a fost de 6 % conform infotmatiilor prezentate de siteul Institutului National de Statistica https://statistici.insse.ro/ipc/ .

Rate de risc

Rate de lichiditate

Lichiditatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a transforma activele sale in bani.

Rata lichiditatii generale = ACR / DAT CRT =2.67 >=1 (2007)

Rata lichiditatii generale = ACR / DAT CRT =1.84>=1 (2006)

Rata lichiditatii generale = ACR / DAT CRT =1.49 >= 1 (2005

Aceasta este cea mai cunoscuta rata de lichiditate , ea examinand corelatia dintre activele curente si datoriile curente.Aprecierea generala este ca un nivel de 1,5 - 2 reprezinta un nivel asigurator al acestei rate , iar un nivel mai mic de 1 poate fi un semnal de alarma privind capacitatea intreprinderii de a-si onora obligatiile scadente pe termen scurt.

In analiza lichiditatii curente a intreprinderii se urmareste de fapt a se aprecia masura in care societatea este abila a-si onora obligatiile curente asumate.

Rezultatul fiecaruia dintre cele doua exercitii financiare analizate dezvaluie un nivel bun al acestei rate , fiind evident faptul ca intreprinderea are capacitatea de a-si onora obligatiile scadente pe termen scurt.

Rata lichiditatii rapide = (ACR-STOCURI ) / DAT CRT =0,98>=0.5 (2007)

Rata lichiditatii rapide = (ACR-STOCURI ) / DAT CRT= 0.95>=0.5 (2006)

Rata lichiditatii rapide = (ACR-STOCURI ) / DAT CRT = 0.66 >=0.5 (2005)

Aceasta rata financiara masoara cate unitati monetare de active aproape lichide revin la o unitate monetara de datorii pe termen scurt.Un nivel de 0,5 - 1 al acestei rate este apreciat drept corespunzator , in vreme ce un nivel mai mic de 0,5 poate evidentia probleme de onorare a platilor scadente.

In cazul nostru , aceasta rata atinge valori mai mari de 0.6 , exprimand capacitatea activelor cu un grad crescut de lichiditate de a acoperi datoriile exigibile intr-un timp relativ scurt , cum sunt datoriile catre furnizori , salariati , buget si datoriile bancare pe termen scurt.

Rata lichiditatii de trezorerie = (Disponibil+Inv fin pe TS) / DAT CRT=0,5<0.6 (2007)

Rata lichiditatii de trezorerie = (Disponibil+Inv fin pe TS) / DAT CRT=0.3<0.6 (2006)

Rata lichiditatii de trezorerie = (Disponibil+Inv fin pe TS) / DAT CRT=0.24<0.6 (2005)

Aceasta reprezinta cea mai conservatoare masura a lichiditatii interne a unei intreprinderi , in masura in care se iau in considerare doar activele lichide.

Observam ca lichiditatea de trezorerie este sub nivelul de 0,6 normal, ceea ce inseamna ca societatea nu dispune de suficient disponibil pentru a-si achita obligatiile curente , aceasta situatie datorandu-se faptului ca societatea acorda clientilor termene mai mari de plata.

Rata de solvabilitate

Rata de indatorare=DTL/(DTL+CPR)=0, intrucat DTL=0, TANIT SRL neavand inregistrate datorii pe termen >1 an.

Levierul = DTL/CPR

Rate de variabilitate (coeficienti de elasticitate)

1. Variatia EBIT cand se modifica CA (e)

2. Variatia PN cand se modifica CA (e')

Elasticitatea exprima numarul de procente de variatie a EBIT , respectiv PN , la un procent de variatie a cifrei de afaceri , ceea ce dovedeste dependenta riscului economic de variatia CA si de pozitia ei fata de pragul de rentabilitate.

e = CA / ( CA - Prent )

Prent = (CF+Amo) / (1- CV/CA )

e' = CA / ( CA-Prent ')

Prent ' = ( CF + Amo + Dob ) / ( 1- CV/CA )

e₂₀₀₇ = 5 ; e'₂₀₀₇= 5

e₂₀₀₆= 5 ; e'₂₀₀₆ 5

e₂₀₀₅ e'₂₀₀₅ 2

Elasticitatea este 5, ceea ce inseamna ca la variatia cu un procent a CA, PN se va modifica cu .(pe 2007 respectiv 2006).

Elasticitatea este 2 ceea ce inseamna ca la variatia cu un procent a CA, PN se va modifica cu 1.02%.(pe 2005).

Capitolul III

Diagnosticul resurselor umane al S.C. TANIT S.R.L.

Acest diagnostic are ca obiectiv analiza structurilor organizatorice si umane, intrucat personalul impreuna cu piata intreprinderii constituie elemente ce confera o mare parte din valoarea acesteia.

Analiza structurilor organizatorice urmareste existenta unei organigrame care evidentiaza legaturile ierarhice si functionale. Aceasta schema trebuie sa fie insotita de o situatie actuala a functiilor in raport cu varsta, care ne permite sa cunoastem, in orice moment, daca succesiunile sunt bine pregatite si asigurate la toate nivelurile ierarhice si daca exista riscul de aparitie a "golurilor" in urmatorii ani.

In ceea ce priveste personalul intreprinderii, este important de vazut in ce masura acesta este fidel intreprinderii si care sunt posibilitatile de inlocuire in caz de plecare, iar in caz de pensionare, daca este prevazuta o succesiune. In acest sens, intreprinderea trebuie sa dispuna de o politica de reciclare a intregului personal existent la toate esaloanele, care sa permita nu numai stapanirea domeniului in care lucreaza dar si avansarea personalului in alte functii. Sarcinile personalului trebuie studiate separat pentru a cunoatte nivelul lor si pentru a se vedea cum se situeaza scara salariilor in raport cu profesia, dar si cu alte intreprinderi apartinand aceluiasi sector. Starea de spirit care domnesste, climatul social al fiecarui sediu al intreprinderii si filialele sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numarul zilelor de greve) sunt de asemenea aspecte esentiale care trebuie retinute.

Indicatorii folositi in cadrul acestui diagnostic variaza in functie de aspecul urmarit.

Astfel, pentru a caracteriza dimensiunea potenttialului uman al firmei, se folosesc drept indicatori reprezentativi: numaaul mediu de salariati, numarul mediu de personal, numarul maxim admisibil de personal, numarul de personal prezent la lucru.

In analiza comportamentului fortei de munca se folosesc urmatorii indicatori: gradul de utilizare a timpului maxim disponibil (se determina ca raport intre timpul efectiv lucrat si timpul maxim disponibil), indicatorii circulatiei fortei de munca (coeficientul intrarilor, coeficientul iesirilor, coeficientul miscarilor totale si coeficientul stabilitatii), indicatorii de conflictualitate (numarul de greve, numarul de zile de greva, ponderea grevistilor in numarul total de salariati si numarul de litigii de munca ajunse in fata instantei de judecata).

. Pentru caracterizarea eficientei fortei de munca se utilizeaza in principal sistemul de indicatori ai productivitatii muncii. Complementar se poate folosi si indicatorul: profitul mediu pe angajat

3.1 Dinamica resurselor umane in cadrul S.C. TANIT S.R.L

Evoltia numarului de salariati ai S.C. TANIT S.R.L. in perioada analizata Anul 2005(N-2)-Anul 2007 (N) este urmatoarea:

Din datele prezentate in tabelul anterior , se poate obsserva o evolutie crecatoare a numarului mediu de angajati in perioada 2005 -2007 , situatie care s-a datorat in principipal evolutiei pietei de materiale de constructii lucru care a dus la dezvoltarea resurselor umane in cadrul firmei.            

Se observa faptul ca productivitatea muncii in ultimul an este mai mica decat in anul 2005 , fapt datorat inregistrarii unei productivitati marginale a muncii descrescatoare in raport cu cifra de afaceri care a inregistrat o crestere totala de aproximativ 150%.

Reprezentarea personalului S.C. TANIT S.R.L pe functii/sex la 31 decembrie 2007 este urmatoarea:

Din structura pe functii a angajatilor firmei putem observa ca ponderea majoritara in totalul personalului o detin barbatii , ei detinand si majoritatea personalului TESA.

In continuare s-a analizat pe grupe de varsta

-varsta medie a personalului existent in cadrul societatii in anul 2007 este de

-ponderea cea mai importanta de grupe de varsta o are personalul cuprins intre 18-25 ani cu 5 angajati si 26-35 ani cu 3 angajati ,

Se apreciaza ca ponderea majoritara a persoanelor tinere este un aspect pozitiv , urmare faptului ca acestea sunt dinamice , au un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare , potential creativ -inovativ , capacitatea de munca si rezistenta la stres .

Structura personalului pe grupe de varsta

Personalul societatii TANIT S.R.L are urmatoarea structura a personalului in functie de vechime , la 31 decembrie anul de baza:

-se poate observa ca 50% din personal are o vechime cuprinsa pana la un an, iar 30% peste 1 an , ceea ce constituie un factor pozitiv pentru societate deoarece dispune de forta de munca , cu o experienta in domeniu. .

3.2 Modalitati de promovare a angajatilor

Preocuparea permanenta a conducerii de la S.C TANIT S.R.L a fost si este eficientizarea activitatii, care a presupus si o continua formare/perfectionare efectuata prin colaborari cu firme de specialitate sau in cadrul firmei,urmarindu-se ca aceste pregatiri sa dezvolte modalitatea de desfasurare a activitatii.

In scopul cresterii productivitatii muncii , S.C. TANIT S.R.L utilizeaza un sistem de stimulente materiale si morale cum sunt:

prime cu ocazia diferitelor sarbatori , care constau in bani si produse alimentare;

declararea salariatilor cei mai eficienti , ca fiind cei mai buni ai anumitei luni ( stimulent moral-spiritual) ;

organizarea unor petreceri sub forma de Team-building in diferite locatii in fiecare an.

3.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe in domeniul resurselor uname

In urma prelucrarii informatiilor cuprinse in datele de referinta, se identifica urmatoarele puncte forte ss slabe ale domeniului investigat:

Capitolul IV . METODE DE IMBUNATATIRE A RESURSELOR UMANE IN CADRUL S.C. TANIT S.R.L

In urma diagnosticarii se observa o serie de puncte slabe al managementului strategic in cadrul societatii.Pentru imbunatatirea resurselor umane vom folosi o serie de strategii. Impreuna cu angajatii, managerul trebuie sa stabileasca in mod clar un plan de imbunatatire a competentelor profesionale

4.1 Stabilirea unor cursuri de perfectionare.

Pentru o crestere a vanzarilor se poate apela ,la diferite cursuri de vanzari organizate de diferite firme sau organizatii( ex:LEONARDO;ACCOR; INNO) .Pe langa cresterea vanzarilor aceste cursuri au si alte avantaje

• reprezinta un mod de a dezvolta afacerea si oamenii din cadrul ei
• o cale usora de a creste vanzarile , fara a creste neaparat in aceelasi ritm si costrurile
• o cale mai scurta catre experienta practica in vanzari  pentru firma

Cursurile de vanzari sunt directe, deschise, interactive, se adreseaza personalului 'de prima linie' (cel care are contact cu clientii).. Acopera o gama larga de problematici, toate cu impact asupra rezultatelor firmei.

Pe langa cursurile de vanzari mai trebuie apelat si la cursuri de produs. Acest tip de curs au menirea sa invete angajatul caracteristicile ,avantajele si dezavantajele c at si diferentele dintre produsul comercializat sic el al concurentei. Dupa ce angajatii stapanesc bine aceste notiuni ei vor putea sa raspunda la toate problemele clientilor sis a le ofere solutia cea mai buna pentru nevoile lor.

4.2 Motivatia

Motivarea este o metode des utilizata in vanzari, ea fiind una dintre cele mai cunoscute metode de crestere a vanzarilor .

Comunicarea in procesul de motivere

Comunicarea in procesul de motivare a angajatilor se va face in functie de nevoile acestuia, de factori care il stimuleaza spre a lucra mai bine si de ceeea ce-l determina sa doreasca sa obtina rezultate mai bune.

Prin discutii individuale, fise de stabilire a standardelor de performanta( Target-ul de vanzari) se realizeaza informarea salariatilor cu privire la standardele de performanta stabilite si inpreuna cu acestia se hotaresc recompensele ( bonusul) , dar si sanctiunile care vor fi aplicate in cazul nerealizarii performantei , angajatii avand astfel posibilitatea de a intelege consecintele actiunilor lor.

4.2.2 Obiectivele

Pe langa comunicare , mai trebuier sa se stabileasca si obiectivele , in cadrul lui TANIT ele fiind de atingere a targetului in proportie de minim 75%..

Obiectivele reprezinta una dinrtre cele mai utilizate metode moderne de stimulare a motivatiei , pentru aplicarea lor trebuie sa se tine seama de urmatoarele masuri:

inadrarea obiectivelor compartimentului in obiectivele generale ale organizatiei

stabilirea obiectivelor fiecarui angajat

stabilirea obiectivelor in functie de zona desemnata

consultarea angajatilor la stabilirea obiectivelor , a modalitatii prin care acestea vor fi atinse , precum si cu privire la fixarea termenelor de lucru

stabilirea impreuna cu angajatii a libertatii de actiune pe care acestia o vor avea , precum si supervizare necesara

decizia cu privire la modul de masurare a performantelor si la tipul de recompense si sanctiunile aplicate

Pentru ca obiectivele sa conduca la rezultate foarte bune , ele trebuie sa indeplineasca oi serie de conditii:.

angajatii sa cunoasca bine obiectivele

obiectivele sunt realiste , posibil de atins si correlate intre ele

angajatii trebuie instruiti aspra acestui tip de management

conditiile sa fie cunoscute de angajati in cel mai scurt timp

In cadrul lui S.C. TANIT S.R.L trebuie bine stabilit target-ul de vanzari pe o perioada clara. Dar si bonusul de exemplu+

Perioada de calcul va fi de 3 luni( astfel agentii vor avea ocazia sa recupereze intr-o luna ce nu au atins in alta) ,anul va fi impartit in 4 perioade iar bonusul va fi impartit de asemenea la 3 luni cu alte cuvinter ceea ce vinde pe 3 luni va primi esalonat in urmatoarele 3 luni.

In cazul in care angajatii nu isi ating targetul minim ( 75%) acestia nu vor primi bonus , iar in cazul repetarii consecutive al neatingerii pragului minim acedstia trebuie sanctionati printr-o mustrare care la urmatoarea abatare e urmata de concediere.

De asemenea , agentului de vanzari trebuie sa I se faca cunoscut si pragurile de discount ca de exemplu:

Aceasta informatie este necesara pentru ca in anumite cazuri agentul de vanzari are nevoie sa stie foarte clar grila de discount pentru a finalize cu succes negocierea cu anumiti clienti.

Pragul de discount trebuie facut in asa masura incat sa fie comparative cu piata de materiale de constructii pentru realizarea vanzarilor cat mai ridicate.

4.2.3 Delegarea

O alta metoda de stimulare a motivatiei, eficienta si usor de aplicat , este delegarea . In cadrul ei trebuie aplicate urmatoarele masuri:

• stabilirea clara a sarcinilor ce pot fi delegate
• stabilirea clara a persoanelor carora pot fi delegate sarcini si ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane
• acordarea unei depline libertati de actiuni salariatului caruia ii este delegate o sarcina
• atribuirea, odata cu sarcina , a autoritatii necesare salariatului pentru buna indeplinire a acesteia

In cadrul firmei TANIT trebuie stabilite clar sarcinile si obligatiile ficarui angajat , trebuie realizata o schema bine precizata. Trebuie create o echipa de vanzari foarte bine organizata in carte fiecare isi stie clar sarcinile si libertatile , trebuie create noi posturi pe langa cele de agenti de vanzari cum ar fi:

Key account -persoana desemnata care sa se ocupe de clientii mari precum hypermarket-urile sau lanturile de magazine de specialitate , unul este de ajuns

Sales Administrator - persoana care sa se ocupe de relatia contabila diontre client si agent

Societatatea SC TANIT SRL analizata in cadrul acestui proiect are o activitate economica performanta atat in ceea ce priveste pragul de rentabilitate contabil cat si cel financiar.

(VAN>0,PN>0 si ROE>ROA>k>Rdob>Rinfl).

Pentru proiectul de investitii pe care societatea doreste sa-l adopte , in urma analizei in mediu cert (criteriile VAN, RIR) se poate lua decizia de acceptarea a acestuia :

VAN >0; RIR>k; si IP>0

Din analiza de sensitivitate reiese faptul ca pretul are cel mai mare impact asupra VAN, deci a capitalizarii averii actionarilor. Deci strategiile intreprinderii trebuie sa ia in calcul pretul unitar de vanzare al produselor comercializate.

Oportunitatea contractarii de credite si a majorarii capitalului pentru investitia propusa a fost analizata din perspectiva criteriului VANA (VANA>VAN) care a relevat faptul ca pentru societatea TANIT este recomandat sa se apeleze la un credit bancar pentru investitia dorita.

Bibliografie :

Stancu, I -FINANTE, Piete Financiare si gestionarea portofoliului, Investitii reale si finantarea lor, Analiza si gestiunea financiara a intreprinderii,Editura Economica, Bucuresti 2002

Stancu, I Balu, F., Jianu, M., -Investitii directe si de finanterea lor -suport de curs

Doinita Ciocarlan ,Sisteme si Tehnici Manageriale,Editura Universitara

Marcela Nanes, Management general ,editura Pro Universitara

Marius-Dan Dalota , Managementul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii editura Pro        

Universitara 2008

Marin Andreica, Marcel Stoica, Florica Luban.Metode Cantitative in Management ,Editura Economica 1998

Ioan Ursachi ,Management editia a doua , Editura Ase

Nanes M. - Management strategic - concepte, metodologie, studii de caz", Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2006

Manolescu A - "Managementul resurselor umane", Editura Economica, Bucuresti, 2001

Smedescu I., Note de curs, Biblioteca Universitatii Romano-Americane

Ciocirlan D. - "Managementul firmei", Editura Universitara, Bucuresti, 2005