Proiect managementul proiectelor

Managementul proiectelor - proiect

Managementul proiectelor este suita de metode si tehnici pe care cel

care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o foloseste pentru a

indeplini obiectivul proiectului. Atragem insa atentiia: nu exista o reteta a

succesului. Reusita este imbinarea a 70% pricepere si a 30% intuitie sii

fler. In zadar cunoastem toate tehnicile de motivare daca nu simtim ce

trebuie sa folosim precum sii momentul in care trebuie sa folosim.

Managementul proiectelor mai este si suma proceselor prin care se poate

atinge obiectivul proiectului.

1Procesele din cadru unui proiect

Proiectele sunt formate din procese .Un proces reprezinta o serie de actiuni caracterizate prin intrari,iesiri,instrumente si tehnici utilizate pentru obtinerea acestor iesiri.

Proiectele in cadrul unui proiect se grupeaza in urmatoarele categorii:

Procesele de intiere cuprind procesele ce dau nastere proiectului si aici includem:

-stabilirea obiectivelor proiectului si a specificatiilor generale ale proiectului;

-stabilirea bugetului maxim al proiectului;

-numirea managerului de proiect si precizarea moduiu in care proiectul se integreaza in oranganizatie;

-definirea abordarii utilizate la nivelul proiectului;

Procesele de planificare definesc detaliat proiectul si componentele sale dupa cum urmeaza:

-definirea activitatilor;

-secventierea activitatilor;

-estimarea duratelor activitatilor;

-elaborarea planului calanderistic;

-planificarea resurselor necesare;

-estimarea costurilor resurselor necesare;

-estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitatilor;

-bugetarea costurilor;

-estimarea costurilor;

-planificarea calitatii;

-planificarea organizatorica;

-recrutatrea personalului;

-planificarea comunicarii;

-identificarea riscurilor si a implicatiilor asupra proiectului;

-planificarea achizitiilor;

Procese de executie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului si aici includem:

-executarea planului;

-asigurarea calitatii;

-managementul resurselor umane-construirea echipei de proiect;

-furnizarea rezultatelor asteptate;

comunicarea cu stakeholderii proiectului;

Procesele de control masoara realizarile proiectului comparativ cu specificatiile intiale si pot implica reluarea proceselor planificare apoiectului.Si aici includem:

-gestionarea schimbarilor;

-controlul sferei de cuprindere ;

-monitorizarea atingerii obiectivelor;

monitorizarea si auditarea consumului de resurse;

-controlul calitatii:

-comunicarea starii proiectului stakeholderilor,in principal proprietarul proiectului;

Procese de inchidere sunt in general de natura administrativa si cuprind:

-arhiva documentatiei proiectului;

-dizolvarea echipei de proiect;

-transferul de proprietate a rezultatelor proiectului la client;

2 Importanta managementului proiectelor in practica

Structurile organizatorice primare din organizatiile traditionale- institutii si intreprinderi-sunt sisteme rigide, care in practica inregistreaza esecuri ori de cate ori apare necesitatea rezolvarii unor probleme noi intr-o perioada scurta.Aceste structuri organizatorice liniare cu dependente ierarhice sunt destinate sa rezolve probleme de rutina.Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect este necesara extinderea structurii organizatorice primare intr-o organizatie cu concepte de structura organizatorica secundara si anume cu managementul proiectelor.

Managementul proiectelor ca unitate organizatorica de sine statatoare sau integrata in structura organizatorica a institutiei sau a intreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare.Structuri similare apar deseori in organizatii datorita presiunii pietii sau a necesitatiilor strategice.Aceste structuri functioneaza in paralel cu structura primara, functionala, de linie si indeplinesc un anumit scop.In cazul managementului proiectelor acesta este realizarea unei sarcini complexe cu un grad mare de unicitate si inovatie intr-o perioada limitata.

Importanta proeictelor publice

Poiectele publice prezinta o importanta deosebita datorita faptului ca se adreseaza unei comunitati si nu vizeaza  un inters particular

3 Proiectele publice- caracteristici

4 Diferenta dintre proiectele publice si proiectele la nivel de firma

5 Surse de finantare ale proiectelor publice

III. PRIMARIA CLUJ

3.1. Scurt istoric

Numele de Cluj provine, cel mai probabil, din latinescul Castrum Clus .

Primul nume romanesc al orasului a fost Clus, scris uneori si Klus. Denumirea de Cluj s-a incetatenit mai ales dupa ce orasul a devenit parte a Regatului Romaniei in 1918. In 1974, numele a fost schimbat in Cluj-Napoca, Napoca fiind prima denumire a asezarii, folosita in epoca romana.

Cluj-Napoca s-a dezvoltat d.p.d.v. demografic mai ales in secolul XX, in decurs de 100 de ani crescand de peste 5 ori ca numar de locuitori. Cresterea demografica din cea de a doua jumatate a secolului XX se datoreaza in mare parte asezarii in localitate a populatiei din mediile rurale adiacente.

In ceea ce priveste primaria Clujul a avut 40 de administratii si 40 de primari, chiar daca unii dintre ei au revenit la conducere dupa o oarecare pauza. Cea mai lunga perioada in care un primar s-a aflat neintrerupt la conducerea orasului a fost in vremea dominatiei ungare, la sfirsitul secolului al XIX-lea si inceputul secolului XX. El a fost Szvacsina Geza, care a condus orasul peste 15 ani, fiind urmat, cu 12 ani, de Gheorghe Funar.

Primul primar al Clujului atestat de documente a fost Pataki Jozsef, in perioada regatului Ungariei iar primul primar roman al Clujului a fost Iulian Pop, in perioada Regatului Romaniei, care a condus orasul intre 19 ianuarie 1919 si 13 aprilie 1923

3.2Organigrama

Primaria Cluj-Napoca are 1098 de angajati, organizati in 4 directii, 51 de servicii, 5 compartimente si 10 birouri. Dintre.acestia 3 sint demnitari, 825 functionari publici, iar 270 personal contractual.

Potrivit organigramei existente in prezent in primaria Cluj-Napoca din cei peste 1000 de angajati, 83 au functii de conducere si 1012 functii de executie. Cele mai multe posturi, 227, sint alocate Directiei Politia Comunitara in cadrul careia functioneaza 7 servicii diferite. Astfel Serviciul de ordine si siguranta publica are cei mai multi angajati in cadrul primarie, 86 la numar. Urmeaza Serviciul Control Trafic Urban cu 44 de salariati, Serviciul administrativ cu 42, Serviciul paza proprie cu 32, Serviciul Central de Informare pentru Cetateni cu 30, Serviciul Executare Silita cu 29, Serviciul inspectia comerciala cu 28

Subdiviziunile manageriale si subdiviziunile executive ale Primariei municipiului Cluj-Napoca:

Serviciul protectie civila, securitate si sanatate
Numar de posturi: 8, personal contractual, subordonat primarului
Serviciul Resurse umane
Numar de posturi:11, functii publice, subordonat primarului
Compartiment documente secrete
Numar de posturi: 2, functii publice, subordonat primarului
Serviciul audit intern
Numar de posturi: 10, functii publice, subordonat primarului
Serviciul Strategii de Informatizare
Numar de posturi:20 persoane, functii publice 16, personal contractual 4, subordonat primarului
Serviciul voluntar pentru situatii de urgenta
Numar de posturi: 10, functii publice 8, personal contractual 2, subordonat primarului
Biroul Managementul calitatii
Numar de posturi: 6, functii contractuale, subordonat primarului, compartiment de munca nou infiintat, toate posturile fiind vacante
Biroul Relatii si Informatii Internationale
Numar de posturi: 6, functii publice 5, personal contractual 1, subordonat primarului
Serviciul Administratie Locala, Relatii cu Asociatiile de Proprietari
Numar de posturi: 9, functii publice 8, personal contractual 1, subordonat: secretarului municipiului, viceprimarilor si primarului
Serviciul Autoritate Tutelara
Numar de posturi: 8, functii publice, subordonat: secretarului municipiului, viceprimarilor si primarului
Serviciul Arhiva
Numar de posturi :8, personal contractual
Serviciul juridic-contencios
Numar de posturi: 23, functii publice, subordonat: secretarului municipiului
Compartimentul avizare, executare contracte
Numar de posturi: 3, functii publice
Serviciul de Administrare Fond Funciar si RA
Numar de posturi: 25, functii publice 21, personal contractual 4, subordonat secretarului municipiului
Serviciul de Administrare Fond Funciar si RA Compartiment: Registru Agricol
Numar de posturi: 2, functii publice 1, personal contractual 1, subordonat secretarului municipiului
Serviciul Relatii cu Consiliul
Numar de posturi: 8 functii publice, subordonat secretarului municipiului
Directia de Evidenta a Persoanelor
Numar de posturi: 42, functii publice, subordonat primarului
Directia Economica, Serviciul Financiar-Salarizare
Numar de posturi: 12, functii publice 10, personal contractual 2, subordonat directorului economic
Serviciul contabilitate
Numar de posturi: 11, functii publice, subordonat directorului directiei
Directia economica Serviciul Rate, chirii, tarife si preturi
Numar de posturi: 17, functii publice 16, personal contractual 1, subordonat directorului economic
Serviciul Buget si Cheltuieli bugetare
Numar de posturi: 14, functii publice, subordonat directorului directiei
Serviciul Protocol-secretariat
Numar de posturi: 15, personal contractual, subordonat Directiei Relatii Comunitare si Turism
Serviciul Turism si Muzeul de Speologie
Numar de posturi: 8, personal contractual, subordonat primarului
Birou de Informare pentru investitori
Numar de posturi: 6 personal contractual, subordonat Directiei Relatii Comunitare si Turism
Serviciul urbanism
Numar de posturi: 22, functii publice 21, personal contractual 1, subordonat directorului executiv
Serviciul autorizari constructii
Numar de posturi: 27, functii publice 25, personal contractual 2, subordonat directorului directiei
Compartiment avize, acord unic
Numar de posturi: 3, functii publice, subordonat sefului de serviciu, directorului executiv, arhitectului sef si primarului
Avize planuri de urbanism
Numar de posturi: 3, functii publice, subordonat directorului executiv al Directiei Urbanism si Dezvoltare Urbana
Serviciul Administrare Cai Publice
Numar de posturi: 14, functii publice, subordonat directorului directiei
Serviciul Administrare cimitire domeniu public
Numar de posturi: 8, functii publice 6, personal contractual 2, subordonat directorului directiei
Serviciul tehnic
Numar de posturi: 14, functii publice, subordonat directorului directiei
Biroul ecologie urbana
Numar de posturi: 6, functii publice 5, personal contractual 1, subordonat directorului directiei
Serviciul spatii verzi si monumente istorice
Numar de posturi: 10, functii publice, subordonat directorului directiei tehnice
Serviciul Investitii
Numar de posturi: 9, functii publice
Serviciul Siguranta Circulatiei Urbane si Retele Edilitare
Numar de posturi: 13, functii publice, subordonat directorului directie
Serviciul reabilitare imobile si unitati de invatamint
Numar de posturi: 18, functii publice, subordonat directorulul directiei si viceprimarului
Serviciul Administrare hale si piete
Numar de posturi: 15, personal contractual, subordonat directorului directiei
Compartimentul Monitorizare servicii comunitare de utilitati publice
Numar de posturi: 3, personal contractual, subordonat directorului directiei, compartiment de munca nou infiintat, toate posturile fiind vacante
Serviciul evidenta parcari
Numar de posturi: 23, functii publice 8, personal contractual 15, subordonat directorului Directiei tehnice
Serviciul Administrare Terenuri
Numar de posturi: 9 functii publice, subordonat directorului executiv, directorului general si viceprimarului
Serviciul autorizari comert
Numar de posturi: 8, functii publice, subordonat directorului executiv
Biroul Autorizatii si orare de functionare
Numar de posturi: 7, functii publice, subordonat directorului executiv
Serviciul de transport public local
Numar de posturi: 8, functii publice 6, personal contractual 2, subordonat directorului executiv
Serviciul evidenta patrimoniului
Numar de posturi: 18, functii publice, subordonat directorului executiv
Serviciul cadastru si carte funciara
Numar de posturi: 9, functii publice, subordonat directorului executiv
Serviciul Administrare Locuinte
Numar de posturi: 14, functii publice, subordonat directorului directiei
Biroul Solicitare locuinte
Numar de posturi: 7, functii publice 6, personal contractual 1, subordonat director executiv adjunct
Biroul Spatii cu alta destinatie
Numar de posturi: 7, functii publice, subordonat directorului executiv al Directiei Patrimoniul Municipiului si Evidenta Proprietatii
Biroul Coordonare Invatamint preuniversitar de stat
Numar de posturi: 6, functii publice, subordonat directorului directiei
Biroul Invatamint, cultura, culte, sport si societate civila
Numar de posturi: 7, functii publice, subordonat Directiei Comunitare si relatii publice
Biroul Mass-media
Numar de posturi: 8, functii publice 5, personal contractual 3, subordonat directorului executiv al Directiei Comunicare si Relatii Publice
Serviciul Strategie si dezvoltare locala, management de proiect
Numar de posturi: 6, functii publice 4, personal contractual 2, subordonat primarului
Serviciul Centrul de Informare pentru Cetatean
Numar de posturi: 30, personal contractual, subordonat Directiei Comunicare si Relatii Publice
Serviciul administrativ
Numar de posturi: 42, functionari publici 4, personal contractual 38, subordonat directorului executiv
Serviciul paza proprie
Numar de posturi: 32, personal contractual, subordonat directorului directiei
Directia politia comunitara (cu cele 7 servicii)
Numar de posturi: 227, functii publice 183, personal contractual 44, subordonat primarului
Serviciul control urbanism si disciplina in constructii
Numar de posturi: 22, functii publice, subordonat directorului directiei.
Serviciul control publicitate externa
Numar de posturi: 4, functii publice 3, personal contractual 1, subordonat directorului directiei
Serviciul control protectia mediului si igienizare
Numar de posturi: 21, functii publice 19, personal contractual 2, subordonat directorului directiei
Serviciul inspectie comerciala
Numar de posturi: 28, functii publice 27, personal contractual 1, subordonat directorului directiei si directorului adjunct
Serviciul Ordine si Siguranta Publica
Numar de posturi: 86, functii publice 53, personal contractual 33, subordonat directorului executiv al directiei
Serviciul control trafic rutier
Numar de posturi: 44, functii publice 38, personal contractual 6, subordonat directorului directiei
Serviciul baze de date, dispecerat si informatii publice
Numar de posturi: 19, functii publice, subordonat directorului directiei
Serviciul constatare impunere si control persoane fizice
Numar de posturi: 27, functii publice, subordonat directorului directiei
Serviciul Constatare, impunere si control persoane juridice
Numar de posturi: 15, functii publice, subordonat directorului directiei
Serviciul Incasare, administrare baze de date
Numar de posturi: 22, functii publice 21, personal contractual 1, subordonat directorului directiei
Serviciul urmarire creante buget local
Numar de posturi: 11, functii publice, subordonat directorului directiei
Serviciul executare silita creante buget local
Numar de posturi: 29, functii publice, subordonat directorului directiei
Serviciul Inregistrare contestatii, informatii si arhiva
Numar de posturi: 10, functii publice 5, personal contractual 5, subordonat directorului directiei

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

3.3. Analiza mediului.Analiza stakehoderilor

Principala categorie de stakeholderi permanenti ai unei administratii publice locale o constituie comunitatea locala, care de altfel sta si la baza existentei si functionarii respectivei institutii.

Prinicpala directie urmarita in cadrul managementului realtiilor cu cetatenii o constituie transparenta si eficienta procesului de comunicare dintre acestia si autoritati.

→ Modalitati de comunicare cu publicul

Modalitatile prin care institutiile publice locale iau contact cu cetatenii pe care ii reprezinta sunt urmatoarele:

- Birourile de relatii cu publicul;

- Consiliile Consultative de Cartier;

- Consiliul Seniorilor sau Consiliul Tinerilor;

- Comitetele de Dialog Social sau Operativ-Consultativ;

- Zilele Portilor Deschise;

- intalnirile periodice ale consilierilor cu alegatorii;

- sondajele de opinie privind activitatea administratiilor publice locale;

- dezbateri publice pe diverse teme de interes local.

In cadrul Proiectului PHARE, "Transparenta si etica in administratia publica" se arata insa ca "niciunul dintre cei 574 de cetateni intervievati de catre monitori nu au mentionat existenta unor astfel de modalitati de comunicare cu autoritatile. Astfel, se pot emite cateva ipoteze:

- fie cetatenii nu sunt suficient informati sau nu au acces la sursele de informare;

- fie structurile la care fac referire functionarii publici exista numai pe hartie;

- fie acestea au o arie de adresabilitate restransa

Referitor la comportamentul functionarilor publici care au datoria de a interactiona cu cetatenii si de a le oferi acestora informatiile necesare, concluzia monitorilor care au realizat sondajul "Transparenta si etica in administratia publica locala" este mai mult decat elocventa: "Grup de oameni foarte ocupati, cu putin timp la dispozitie, uneori victimizati de superiori, alteori persecutori, cateodata frustrati, mai mult, circumspecti. In fond, oameni si ei, dar de multe ori generatori de birocratie. Asta datorita sistemului, fireste."

Indicatori de eficienta utilizati in evaluarea managementului relatiilor cu cetatenii

Un ultim aspect ce ar trebui mentionat aici il constituie indicatorii de eficienta utilizati in evaluarea managementului relatiilor cu cetatenii. Acestia sunt:

- gradul de informare al cetateanului

- disponibilitatea de a oferi informatii

- viteza de vehiculare a informatilor

- acuratetea informatiilor vehiculate

IV.Proiectele publice ale primariei Cluj

4.1-Proiectul primariei privind centura Cluj

4.2-Proiectul de planificare strategica a municipiului Cluj

4.3 Proiectul de reabilitare termica a blocurilor

V. Aplicatie practica-"PROIECTUL DE REABILITARE TERMICA A BLOCURILOR"

5.1 Scopul proiectului

Proiectul de reabilitare termica a blocurilor are drept scop cresterea performantelor energetice a blocurilor de locuinte , respectiv reducerea consumurilor energetice pentru incalzirea apartamentelor, in conditiile asigurarii si mentinerii climatului termic interior, precum si ameliorarea aspectului urbanistic al orasului Cluj.

5.2 Obiectivul proiectului

Obiectivul proiectului este in conformitate cu criteriile S.M.A.R.T.

S-specific;

M-masurabil;

A-acceptat;

R-realist;

T-timp;

-Reabilitarea termica a 100 de blocuri intr-un 1 an .

5.3Surse de finantare

-50% aloca Ministerul Dezvoltarii Regionale si Locuintelor;

-30% aloca autoritatile locale ;

-20% aloca proprietarii apartamentelor;

5.4 Echipa de proiect

-manager de proiect;

-asistent manager;

-coordonator local al primariei;

- arhitect;

-tehnician;

Atributiile fiecarui membru al comisiei

Manager de proiect:

-coordoanarea si realizarea intalnirilor planificate cu toti partenerii proiectului;

-realizarea tuturor contactelor si comunicarii cu institutia donatoare;

-asigurarea comunicarii cu partenerii si alte entitatii exterioare proiectului;

-coordonarea si supervizarea generala a  activitatiilor ce trebuie supervizate prin proiect,autorizand ceilalti parteneri pentru coordonarea si realizarea activitatilor din regiunea sau sectoarelor;

-punerea in aplicarea a unor activitati;

-aprobarea cheltuielilor;

-transferarea fondurilor alocate prin proiect fiecarui partener,astfel incat toti partenerii sa-si indeplineasca sarcinile asumate;

-toate raportarile cerute de institutia donatoare;

-evaluarea interna a gradului de realizare a activitatiilor;

Coordonatorul local:

a) realizeaza identificarea si inventarierea blocurilor de locuinte ;

b) instiinteaza asociatiile de proprietari asupra prevederilor legale privind cresterea performantei energetice a blocurilor de locuinte , precizand conditiile si modalitatea de inscriere in programul local;

c) incheie contractul de mandat cu fiecare asociatie de proprietari instiintata, pentru implementarea, pe etape, a programului local;

d) contracteaza proiectarea lucrarilor de interventie;

e) notifica asociatiei de proprietari hotararea consiliului local privind aprobarea indicatorilor

tehnico-economici corespunzatori lucrarilor de interventie ce urmeaza a fi executate;

f) transmite Ministerului Dezvoltarii Regionale si Locuintei propunerile cuprinse in programele locale in scopul includerii blocurilor de locuinte in programul national;

g) incheie act aditional la contractul de mandat, cuprinzand datele si informatiile prevazute in

notificarea de la lit. e);

h) contracteaza executarea lucrarilor de interventie;

i) organizeaza receptia la terminarea lucrarilor si pune la dispoziia asociatiei de proprietari

certificatul de performanta energetica, cu evidentiera consumului anual specific de energie calculat pentru incalzire;

j) organizeaza receptia finala;

5.5.Activitatii

1.Identificarea si inventarierea blocurilor de locuinta care necesita reabilitare termica;

Instiintarea asociatiilor de proprietari de catre cordonatorul local pentru inscrierea in program;

3.Hotararea adunarii generale a  proprietarilor de a se inscrie in program si semnarea contractelor de mandat;

4.Proiectarea lucrarilor de interventie;

5.Executarea lucrarilor de interventie;

6.Demontarea instalatiilor si a echipamentelor montate aparent pe fatada blocurilor;

7.Izolarea termica a peretiilor exteriori;

8.Inlocuirea ferestrelor si a usilor existente inclusiv tamplaria aferenta accesului in blocul de locuinte,cu tamplarie performanta energetic;

9.Termo-hidroizolarea terasei/termoizolarea planseului peste ultimul nivel;

10.Izolarea termica a planseului peste subsol;

11.Montarea instalatiilor si echipamentelor demontate de pe fatada blocului

1Receptia de tertminare a lucrarilor si elaborarea certificatului de performanta energetica;

Realizarea planului de activitati :

In timpul planului de activitati managerul de proiect trebuie :

-sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de desfasurare a proiectului ( de exemplu : intalnirea de inceput, intalniri in timpul delurarii proiectului, intalnirea de final ) si sa semneze procesele verbale unde s-a consumat tot ce s-a discutat si decis in timplu acestor intalniri.

-sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene, atunci cand trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii sau consultanti externi ( de exemplu : necesitatea organizarii licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor daca valoarea acestora depaseste o anumita limita

-sa verifice delurarea tuturor activitatiilor planificate conform programului initial si in caz ca apar probleme sa decida corectiile necesare fara a iesii din cadrul contractului de finantare.Cand managerul de proiect are unele probleme in derularea proiectului, este bine sa se gaseasca o solutie potrivita cat mai curand posibil pentru ca astfel problemele intiale pot cauza probleme in lant si, in cel mai nefericit caaz se ajunge la stoparea delurarii proiectului de catre institutiile donatoare cu toate repercusiunile inclusiv cele financiare aferente.

5.6 DIAGRAMA GANTT- 1 AN

5.7 ANALIZA SOWT

5.8 Schema de buget:

Costuri de pregatire a proiectului;

Costuri cu personalul;

Investitii/Echipamente;

Costuri operationale:

Costuri generale:

Costuri externe:

5.9Managementul riscului

Probleme in timpul derularii proiectului pot fi :

-probleme cu una din organizatiile partenere ( de exemplu un partener nu isi indeplineste sarcinile asumate ) ;

-o activitate care este mentionata in planul de activitati numai este necesara sau si-a pierdut relevanta la momentul planificat;

-probleme bugetare ( de exemplu activitatea costa mai mult decat s-a prevazut )

In cazul unor probleme cu una dintre organizatiile partenere managerul de proiect poate solicita institutiei donatoare sa fie de acord cu inlocuirea partenerului.Totusi este recomandat sa incerce sa evite aceasta situatie, in special cand cautarea si gasirea unui nou partener ar putea cauza o intarziere in executarea proiectului.

Contractul de finantare cu institutia donatoare cuprinde si informatii bancare.De regula, acestea sunt indicate intr-o fisa de identificare financiara.Aici este mentionat si contul unde institutia donatoare va vira transele aferente derularii si avansul, daca finantarea este astfel conceputa. Orice modificare in datele de identificare a bancii coordonatorului de proiect trebuie facute cunoscute institutiei donatoare.