Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta "la moda" in toata lumea, este managementul prin proiecte. Intr-un mediu contextual din ce in ce mai instabil, complex si turbulent, rezista si se dezvolta organizatiile care:

inoveaza mai mult - gusturile clientilor sunt mai putin stabile, produsele se perimeaza repede, iar acestia reactioneaza pozitiv la inovare.

inoveaza mai repede - trebuie sa fie primele pe piata, cu produse servicii de buna calitate.

inoveaza mai bine - clientii asteapta produse perfect adaptate nevoilor lor.

inoveaza cu costuri mai reduse - ceea ce implica ameliorarea permanenta a instrumentarului economic si managerial.

Acestor patru sfidari majore, organizatia le poate raspunde prin promovarea unui management performant, sustinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, inevitabil, la o noua organizare a organizatiei, mult mai flexibila, mai dinamica, mai eficienta.

1. Definire

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, ce faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.

Astfel de probleme complexe, cu o pronuntata tenta inovationala, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investitionale de anvergura s.a.

2. Caracteristici

Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizari specifice, care imbina organizarea pe verticala (functionala) cu organizarea pe orizontala (transversala), prin proiect.

Proiectul, la randul sau, se caracterizeaza prin

un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ.

limita temporala.

singularitate, in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

o micro-organizare temporara, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizare

Orice organizatie se confrunta cu numeroase probleme. Unele sunt doar urgente, altele doar importante, insa nu si presante din punct de vedere temporal.

Exista si o alta categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclama alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane si informationale) si de a caror solutionare depind functionalitatea si eficacitatea pe termen lung ale organizatiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o "piatra de incercare" pentru manageri, indeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care isi pun in opera cunostintele si abilitatile profesionale si, mai ales, manageriale.

Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasica, prin antrenarea personalului de conducere si executie existent in compartimente functionale si operationale specifice unui anumit gen de structura organizatorica sau o alta specifica, inedita procesual si structural-organizatoric. Aceasta din urma este facilitata de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit in solutionarea decizionala si operationala a proiectelor.

Asadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:

in situatia in care organizatia se confrunta cu unele probleme foarte complexe, cu un pronuntat caracter strategic si inovational.

cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).

cand se urmareste o fundamentare variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati din compartimentele functionale si operationale ale organizatiei sau din afara acesteia.

4. Proiectul

Notiunea de proiect - de care este nemijlocit legata titulatura acestui instrument managerial - are semnificatii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natura strategica, precum

restructurarea organizatiei

privatizarea

retehnologizarea integrala sau partiala a acesteia

imbunatatirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

remodelarea manageriala

realizarea unor investitii majore.

Cu titlu de exemplu semnalam, pentru organizatiile romanesti, astfel de proiecte

reproiectarea, in maximum ani, a sistemului de management

implementarea si testarea managementului pe baza centrelor de profit in ani

implementarea sistemului de asigurare a calitatii in urmatorii .. ani

realizarea unei investitii de peste milioane lei, concretizata in dezvoltarea .

informatizarea globala a intreprinderii (a proceselor de executie si de management) in urmatorii .. ani.

5. Variante organizatorice

Asa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcata de formule organizatorice inedite, cu functionalitate superioara comparativ cu organizarea clasica (ierarhica sau ierarhic-functionala) regasita in organizatiile noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt:

managementul prin proiecte cu facilitare (MP₁)

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala (MP₂)

managementul prin proiecte cu stat-major (MP₃)

managementul prin proiecte mixt (MP₄)

Optiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinata de

complexitatea proiectului

intinderea" temporala a acestuia

caracteristicile dimensionale si functionale ale organizatiei la nivelul careia se aplica

calitatea managementului exercitat (in principal functionalitatea sistemului informational si a sistemului organizatoric, comunicatiile)

calitatea" managerilor (competenta acestora, data de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care le poseda)

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

cultura economica si manageriala a personalului organizatiei

atitudinea fata de schimbare, fata de NOU, a managerilor si executantilor

stilurile de management predominante, in special in etajele superior si mediu ale structurii organizatorice

experienta managementului organizatiei in utilizarea acestui instrument managerial

Managementul prin proiecte cu facilitare (MP₁)

Cea mai simplificata formula organizatorica a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (inlesnire).

Practic, cei care sunt implicati nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detasati din compartimentele organizatiei, iar responsabilul de proiect este unul din acestia. De regula, se nominalizeaza in aceasta functie chiar seful compartimentului functional sau operational cu cea mai mare contributie in derularea proiectului. Rolul sau consta in a facilita circulatia informatiilor intre specialisti, a sugera unele modalitati de actiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare si actioneaza, de obicei, la solicitarea superiorului sau. Autoritatea asupra participantilor la realizarea proiectului lipseste, iar comunicarea cu acestia este indirecta.

Se recomanda alegerea sefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicati participanti la proiect, fie dintre cei mai credibili sefi de compartimente.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala (MP₂)

A doua varianta organizatorica - managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala - are, ca principala trasatura, faptul ca responsabilitatea exclusiva a realizarii cantitative, calitative si temporale a proiectului revine conducatorului (managerului) de proiect. Acestuia ii revin sarcini, competente si responsabilitati specifice, orientate spre indeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatorica aferenta acestei versiuni este prezentata in fig. nr. 1. Examinarea cu atentie a acesteia evidentiaza urmatoarele

managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat in imediata vecinatate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situatie ce atesta importanta deosebita a rolului acestuia in rezolvarea problemei abordata ca proiect.

conlucrarea dintre managerul de proiect si compartimentele functionale si operationale ale organizatiei are loc prin intermediul unor specialisti, componenti ai acestor compartimente, fara dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei raman titulari ai unor posturi de executie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice      formale si, pe langa sarcinile, competentele si

responsabilitatile circumscrise posturilor pe care le ocupa exercita si unele sarcini, competente si responsabilitati cu caracter specific.

Fig. nr.  Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Legenda: O   Responsabil proiect din compartimentul "X"

Relatii organizationale pentru MP

Zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

Managementului prin proiecte cu stat-major (MP₃)

Aceasta versiune organizatorica este mult mai complexa decat MP₁, intrucat "opereaza" cu cele doua "personaje" majore: managerul de proiect si colectivul (echipa) de proiect.

Acesta din urma trebuie sa raspunda urmatoarelor exigente:

colectivul de proiect are o durata de viata egala cu perioada de realizare a proiectului.

numarul de componenti sa fie cuprins intre 8 si 12, functie de amploarea proiectului si structura actiunilor reclamate de realizarea sa.

in compunerea sa intra specialisti din afara si din interiorul organizatiei, cu o pregatire profesionala eterogena.

competenta profesionala a acestora trebuie sa fie foarte inalta, permitandu-le o implicare activa si efectiva in solutionarea problemei ce face obiectul proiectului.

colectivul de proiect trebuie sa conlucreze permanent cu specialisti din compartimentele functionale si operationale formale, asigurandu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a solutiilor de rezolvare a proiectului

Figura nr. 4. este edificatoare in ceea ce priveste conceperea si functionarea organizatorica si informationala a acestei variante a managementului prin proiecte.

Managementul prin proiecte mixt (MP₄)

MP₃ este, fara indoiala, varianta organizatorica cea mai complexa, dar si cea mai utilizata a managementului prin proiecte datorita valentelor sale constructive si functionale deosebite.

Din figura nr. 5. rezulta ca

pentru rezolvarea proiectului coexista managerul de proiect si colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate in solutionarea proiectului

intre managerul de proiect si conducatorii compartimentelor desemnate sa participe la realizarea proiectului se "construieste" o retea organizatorica si informationala specifica

o alta retea organizatorica apare si se manifesta intre componentii colectivului de proiect si specialistii din compartimentele functionale si operationale, care au fost nominalizati sa sustina realizarea proiectului.

Fig. nr. 4. Managementul prin proiecte cu stat-major

Legenda zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

Fig. nr. 5. Managementul prin proiecte mixt

Legenda zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

- - - - - - relatii organizatorice pentru management prin proiect

O - responsabil proiect din compartimentul "X"

6. Metodologie

Si in acest domeniu se recomanda parcurgerea unor etape distincte, dupa cum urmeaza

Definirea proiectului

Proiectul, respectiv lucrarea, actiunea, problema etc. foarte complexa, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere

precizarea principalelor obiective

determinarea amplorii proiectului

precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (posturi, compartimente functionale si operationale)

precizarea duratei proiectului

stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

I.         Desemnarea conducatorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala, in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare.

Stabilirea echipei (colectivului) de proiect

Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele organizatiei si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea proiectului, de unde necesitatea implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect in constituirea sa.

Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economisti, tehnicieni, maistri si muncitori, insistandu-se, la inceputul realizarii proiectului, pe aportul specialistilor in cercetare-proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contributia practicienilor.

II.       Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaza in functie de

amploarea proiectului

intensitatea inovationala a acestuia

durata de realizare

volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate

volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate

competenta profesionala si manageriala a personalului organizatiei

Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe

obiective

cheltuieli

venituri

rezultate

III.      Precizarea modalitatilor de control

Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la o gama de modalitati de control, respectiv

controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare

controlul economic (incadrarea in costuri)

controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

IV.     Realizarea proiectului

Este etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii proiectului, in contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, asadar, derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudinile managerului de proiect si ale specialistilor colectivului de proiect.

V.       Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

In final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor implicati nemijlocit in derularea proiectului.

Dupa aceasta colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluandu-si locul in structura organizatorica a organizatiei.