Strategia societatii directia apelor siret sa

STRATEGIA SOCIETATII DIRECTIA APELOR SIRET SA

1. Formularea misiunii societatii

In conceperea si fundamentarea activitatilor societatii un rol esential il au strategiile si politicile elaborate de catre organismele manageriale.Strategia are in vedere , in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate in formularea misiunii societatii, caracteristic acesteia fiind reprezentarea de orientari, perspective si atitudini.

Astfel, misiunea Directiei Apelor Siret SA este:

a)       Scopul principal

Scopul societatii il reprezinta introducerea unui sistem informational si de planificare modern , realizarea de noi surse de apa ,in contextul satisfacerii cerintelor de apa ale populatiei,in conditiile conservarii si protectiei cantitatii si calitatii resurselor de apa si realizarea unor lucrari de aparare impotriva inundatiilor pentru apararea impotriva efectelor distructive ale apei.

b)       Ce realizeaza societatea

Domeniul principal in care actioneza societatea este cel al aplicarii integrate , in mod unitar, a politicii Ministerului Apelor si Protectiei Mediului in domeniul gospodaririi apelor, realizand atat activitati de cunoastere, prognoza hidrologica, alocare si utilizare, protectie, valorificare a resurselor de apa prin efectuarea de servicii specifice, exploatarea lucrarilor de gospodarire a apelor ,cat si activitati de avizare si de autorizare a folosontelor de apa etc.

c)        Unde actioneaza

Activitatile societatii se deruleaza pe teritoriul Bazinului Hidrografic Siret . Clientii principali sunt din tara si provin di diferite ramuri industriale, acest aspect fiind valabil si pentru furnizori.Intrucat societatea este furnizorul unic de apa bruta de suprafata si subterana pentru toate categoriile de utilizatori, acest fapt se rasfrange asupra modului de prestare a serviciilor si asupra preturilor practicare de aceasta.

Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei societatii si mediului, in interactiunea lor.

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 3 ani , a urmatoarelor obiective strategice:

v            Cunosterea, conservarea, valorificarea, dezvoltarea, punerea in valoare si protectia apelor de suprafata si subterane

v            Exploatarea si intretinerea lucrarilor de gospodarire a apelor

v            Organizarea activitatilor de aparare impotriva inundatiilor si fenomenelor meteo periculoase

v            Coordonarea activitatii de investitii di surse bugetare, proprii si atrase.

v            Cresterea sensibila a capitalului uman, sursa directa si cu cea mai mare pondere in eficientizarea activitatilor

v            Cresterea cu minim 30% a profitului brut, in fiecare din urmatorii trei ani, fata de anul precedent

v            Proiectarea unui sistem de management performant, axat pe managementul prin obiective si cel prin bugete

v            Imbunatatirea modului de prestare a serviciilor

v            Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile societatii,evidentiate de unele corelatii dintre obiective si, implicit, indicatori economici

I_CA I_FS I_NS si I_W I_S

Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni specifice, intre care cele mai importante sunt:

Retehnologizarea este o optiune deosebit de importanta care contribuie decisiv asupra imbunatatirii furnizarii serviciilor pe care le presteaza.

Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, o esalonare calendaristica si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar al societatii. Optiunea conducerii de nivel superior este urmatoarea:

Anul t+1

extinderea retelei de monitorizare-flux lent pentru raurile Oituz, Casin,Slanic

refacerea puturilor de urmarire a calitatii panzei freatice in zona unitatii ChimComplex Borzesti

executia a 10 puturi de observatie pentru monitorizarea calitatii panzei freatice la rafinaria Darmanesti

executarea unor rampe , platforme de descarcare a materiilor prime si modernizarea sistemelor de descarcare in zona Sofert Bacau

Anul t+2

reabilitarea retelelor de canalizare a apei menajere si modernizarea statiei de epurare a acesteia in Onesti

realizarea unui sistem de drenare si colectare a produsului petrolier infiltrat in panza freatica a zonei RAFO Onesti

Executia unei platforme cu rigola si basa in zona de descarcare a melasei la SC Bere-Lichior Bacau

Anul t+3

reconstructia ecologica in zona rezervoarelor TII si T14 a neutralizatorului de la Rafinaria Darmanesti

amenajarea unei rampe de deseuri industriale la Letea Bacau

Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea lor intr-un interval de timp relativ scurt, asigurandu-se astfel o crestere a calitatii serviciilor furnizate .

Remodelarea manageriala a societatii

Punctele forte si slabe analizate permit posibilitatea formularii unor recomandari strategico-tactice, care urmaresc cresterea potentialului de viabilitate manageriala a societatii.Cele mai importante dintre acestea sunt:

a)       Remodelarea managementului societatii si a principalelor sale componente(metodologica, decizionala, informationala, organizatorica)

b)       Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective si pe cel prin bugete

c)        Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient

d)       Elaborarea unor strategii si polici realiste in domeniul managementului

Informatizarea societatii

Cu toate ca in prezent societatea se afla in plin proces de informatizare a societatii , mai trebuie sa se insiste aupra urmatorelor aspecte:

a)       Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului societatii

b)       Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice

c)        Constituirea bancilor interne de date

d)       Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic

4 Dimensionarea resurselor alocate

In aceasta categorie includem:

resursele materiale

resursele financiare

resursele umane

resursele informationale

Resursele materiale se refera la materii prime, materiale, energie, combustibil, gaze naturale etc care urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice. Materiile prime de baza sunt:carburanti, produse chimice, lubrifianti,utilaje hidraulice etc

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 150000 de dolari USA , din care 50.000$ pentru anul t+1 si 100.000$ pentru urmatorii doi ani. Sursele de finantare vor fi asigurate de:

amortizarea activelor fixe

credite BEI pe termen lung cu o perioada de gratie de 6 ani

fonduri alocate de catre Primaria Bacau

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

-cantitativ, pastrand numarul actual al acestora

-structural , prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului, cresterea ponderii economistilor, a personalului de specialitate . Este necesara de asemenea o evaluare permanenta a potentialului personalului, in vederea unei corespondente intre post si titularul de post .

Resursele informationale vor fi asigurate prin formarea unei culturi informatice adecvate a personalului coroborata cu asigurarea unui personal de specialitate

Precizarea termenelor

In cadrul optiunilor strategice s-au evidentiat termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor, strategia acoperind o perioada de 3 ani di momentul aplicarii .

5. Elaborarea strategiei globale

Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul anexat mai jos

6 Implementarea strategiei

Implementarea strategiei globale si partiale presupune luarea in considerare a urmatoarelor aspecte :

A Pregatirea implementarii

Aceasta presupune:

v      Pregatirea climatului din cadrul firmei , in vederea minimizarii rezistentei la schimbarile ce se vor produce in cadrul societatii prin configurarea strategiei si a obtinerii unei implicari pozitive cat mai consistente a acestuia.Aceasta se realizeaza prin : a) pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior, b) pregatirea conducaturilor de compartimente operationale si functionale , c) pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate in operatiunea de implementare a strategiei

v      Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.

Acest lucru are in vedere:

-constituirea surselor de finantare

-incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime

-achizitionarea materialelor necesare realizarii obiectivelor stbilite

-asigurarea necesarului de personal de management si de executie, precum si a personalului de specialitate necesar indeplinirii obiectivelor

B Remodelarea manageriala

Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si a componentelor sale majore(organizationala, decizionala, metodologica si informationala), facilitandu-se astfel operationalizarea unor optiuni strategice si , implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii.

C Operarea schimbarilor strategice

Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului societatii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate, care trebuie sa se realizeze treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra acesteia. pprocesuale si structurale ale societatii , de natura tehnice, economice, umane si manageriale .

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA MANAGERIALA A DIRECTIEI APELOR SIRET SA

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Asa cum am precizat anterior, la nivelul societatii si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza ,integral sau partial , unele metode si tehnici manageriale care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale .

Remodelarea manageriala a societatii implica insa modernizarea instrumentarului managerial care sa asigure o eficienta sporita acestuia.

3.1.1. Stabilirea obiectivelor societatii

Diagnosticarea viabilitatii manageriale, precum si strategia globala a societatii au evidentiat sistemul de obiective conceput pentru anul t+1 si pentru anii urmatori, sistem detaliat in tabelul de mai jos:

Intrucat in analizele anterioare s-au remarcat lacune in formularea sistemului categorial de obiective, cele specifice si individuale fiind evidentiate doar partial in documentele structurii organizatorice , se recomanda o axare a managementului prin obiective pe individ, caracterizat prin coborarea obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci precizarea tuturor categoriilor de obiective: fundamentale, derivate, specifice si individuale .

Paralel , trebuie precizate foarte clar componentele procesuale( functiuni, activitati , atributii , sarcini) si cele structural-organizatorice( compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea obiectivelor .

Schema prezentata mai jos vrea sa aduca prezentare mai clara din acest punct de vedere.

3.1. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:

q        elaborarea programelor de actiune, care precizeaza ce decizii trebuie adoptate, ce actiuni trebuie intreprinse si ce resurse trebuie alocate pentru realizarea obiectivelor previzionate

q        intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele finale si cele intermediare de realizare a obiectivelor

q        fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate si pe centre de gestiune

q        emiterea de instructiuni, generale si partiale, care cuprind instructiuni metodologice transmise de catre manageri executantilor .

3. Reproiectarea sistemului decizional

Analizale efectuate mai sus evidentiaza urmatoarele modificare care vizeaza remodelarea sistemului decizional :

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate eslaoanele organizatorice

cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate

imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate( oportunitate, completitudine, integralitate, imputernicire etc)

corelarea atributii- probleme- decizii atat la nivel de posturi de management si compartimente, cat si la nivel de management participativ

apelarea la un instrumentar decizional specific situatie decizionale in care se incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata(de certitudine, incertitudine si risc )

In continuare vom evidentia unele aspecte ale acestor modificari la nivelul societatii

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatore ale decidentilor

imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat

3.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional, s-a actionat pe mai multe planuri.

A.     Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu zise a managerului in cauza.

Relatia capacitatea managerilor - eficienta rezultatelor societatii devine viabila in conditiile in care autoritatea decidentului , libertatea  decizionala a acestuia este coroborata cu aptitudinile, cunostintele si calitatile profesionale si manageriale pe care le poseda decidentul .

Luarea in considerare a acestor aspecte duce la o evitare a ambiguitatilor si paralelismelor in exercitarea proceselor de management si al o eliminare a diminuarii de responsabilitate .

Functiile manageriale existente in cadrul societatii si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt :

Nivelul 1 - adunarea generala a actionarilor

Nivelul 2 - consiliul de administratie

Nivelul 3 - directorul general

Nivelul 4 - directorii executivi

Nivelul 5 - sefii compartimentelor functionale

Nivelul 6 - maistrii

Nivelul 7 - executantii

Se remarca faptul ca deciziile ce sunt adoptate de catre nivelurile 5, 6 si 7 au o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa .

Competentele acordate posturilor manageriale se delimiteaza in :

Comune, care se regasesc la toate posturile , insa cu o intensitate si complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul

Specifice, care reflecta faptul ca gradul de interventie decizionala difera pe cele 7 niveluri ierarhice , in functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor decizionale

Din prima categorie se evidentiaza:

propuneri privind politica si strategia societatii sau a subdiviziunilor organizatorice din care managerul face parte

propuneri privind structura si continutul bugetului societatii

propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor

Competentele specifice sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla . Iata cateva exemple :

Adunarea generala a actionarilor :

v           aproba strategia globala de dezvoltare, retehnologizare, modernizare, restructurare economico-financiara a societatii

v           aproba bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pe exerctiul financiar urmator

v       aproba structura organizatorica si regulamentul de organizare si functionare ale societatii

v      alege consiliul de administratie si cenzorii , conform prevederilor legale

v      hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung

v      aproba programul investitional al societatii

v      hotaraste cu privire la folosirea dividentelor aferente actiunilor gestionate pentru restructurare si dezvoltare

v      hotaraste asupra gajarii sau inchirierii unor bunuri, unitati sau sedii proprii

B.     Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale managementului

Aceasta situatie s-a obtinut in principal prin promovarea unui management participativ si a unei descentralizari manageriale , care permit o mai mare autonomie decizionala unor subdiviziuni organizatorice . Astfel, printre noile competente ale acestora se evidentiaza posibilitatea de a furniza informatii necesare pentru elaborarea strategiei si politicii societatii , de a participa la stabilirea modalitatilor motivationale a personalului din diferite compartimente , de a participa la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe compartimente, de a participa la stabilirea obiectivelor , dimensionarea veniturilor si cheltuielilor acestora etc .

3. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In urma analizelor efectuate s-a constatat o pondere ridicata a deciziilor strategice si tactice, a celor certe, incerte si de risc , care evidentiaza importanta acestei componente in cadrul societatii. Consider deci ca nu se impun modificari majore in tipologia deciziilor adoptate de catre esalonul superior al managentului            , acestea satisfacand cerintele managementului stiintific .

3.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor           

Pentru indeplinirea acestui criteriu sugerez respectarea unor cerinte minime la care trebuie sa raspunda deciziile, si anume:

a)       cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin transmiterea si valorificarea unor informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea ceruta de decident(de aici coroborarea cu sistemul informational, care nu trebuie insa supraincarcat de informatii ,deoarece se pot genera disfunctionalitati in cadrul sistemului) , precum si prin apelarea la unele metode si tehnici decizionale specifice, in functie de tipul de decizie adoptata (metoda electre, arborele decizional , tabelul decizional etc ) .

b)       'imputernicirea' deciziilor realizata prin coroborarea autoritatii, a libertatii decizionale a decidentilor de pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati cu aptitudinile , cunostintele, calitatile acestuia , ce trebuie sa se regaseasca in documentele organizatorice specifice( ROF, descrieri de functii, fise de post ) , care sa respecte cerintele managementului stiintific .

c)        integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii care necesita elaborarea unui sistem categorial de obiective( fundamentale, derivate, specifice si individuale ) atat la nivelul societatii , cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice  ,care sa permita o abordare sistemica a deciziilor microeconomice .

d)        oportunitatea deciziilor este reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim si se asigura prin apelarea la tabloul de bord si prin gradul de informatizare a gradului de munca .

In vederea cresterii calitatii procesului decizional , am realizat o derulare a proceselor decizionale strategice, care presupune urmatoarele etape ,de a caror respectare depinde succesul procesului decizional :

- identificarea si definirea problemei decizionale

- stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

- stabilirea alternativelor decizionale

- alegerea variantei optime

- aplicarea deciziei

-evaluarea deciziei

3.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Acestea difera in functie de tipul deciziei , de amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor etc.

In tabelul de mai jos sunt prezentate cateva metode si tehnici recomandate managerilor societatii , in special celor di esalonul superior si mediu .

3.3. Remodelarea sistemului informational

Analizele efectuate anterior permit conturarea unor modalitati de rationalizare prezentate succint mai jos .

3.3.1 Principalele perfectionari informational proiectate

delimitarea principalelor categorii de informatii

rationalizarea documentelor informationale

rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale

detalierea procedurilor informationale

informatizarea proceselor de munca

3.4. Remodelarea subsistemului organizatoric

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte realizata in paginile precedente, permite evidentierea unor solutii de remodelare a structurii organizatorice a societatii , precum :

delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale (functiuni, activitati, atributii , sarcini) , gruparea acestora in componente structural - organizatorice adecvate ( posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice) si corelarea lor cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale )

imbunatatirea structurii socio- profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor componente structural -organizatorice cu personal

structurarea autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora

multiplicarea posturilor de asistenti manageriali

elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzatoare(ROF, descrieri de functii si fise de post )

derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare a personalului de management si executie

asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou

infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural -organizatorice ale societatii

Aceasta presupune o delimitare si dimensionare clara a componentelor procesuale, gruparea acestora in componente structural - organizatorice adecvate si corelarea lor cu principalele categorii de obiective .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare.

Functiunea cercetare-dezvoltare

In cadrul acestei functiuni deosebim urmatoarele activitati :

v      Activitatea de previzionare care consta in elaborarea proiectelor strategiilor si politicilor societatii si care are corespondent in cadrul compartimentului 'Comitetul de directie'

v      Activitatea de conceptie tehnica care presupune elaborarea de studii, cercetari, documentatii , stabilirea propunerilor de masuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetarii stiintifice si dezvoltarii proprii , se exercita in cadrul compartimentelor;' Laborator de calitate a apei' , ' Laborator geotehnic', 'Hidrologie,Hidrogeologie , Meteorologie' ,' Monotoring , PCA' , ' Proiectare lucrari, Documentatii tehnice' .

v      Activitatea de organizare manageriala prin care se elaboreaza si se aplica studii si masuri cu caracter organizatoric se exercita in cadrul compartimentului ' Comitetul de directie' .

v      Activitatea de investitii se regaseste in cadrul compartimentului ' Dezvoltare, Investitii, Licitatii'

Functiunea comerciala cuprinde :

v      Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala , prin care se asigura procurarea de materii prime, materiale, combustibil, echipamente de productie necesare realizarii obiectivelor societatii ,se deruleaza in cadrul compartimentului ' Marketing'

v      Activitatea de marketing se deruleaza in cadrul compartimentului de 'Marketing'

3. Functiunea de personal , cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, perfectionare, protectia muncii si protectia sociala se exercita in cadrul compartimentelor 'Resurse Umane' , 'Administrativ' si 'Relatii cu publicul ' .

Functiunea de productie cuprinde :

v         Activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie se exercita in cadrul compartimentului ' Mecanizare, Energetic, Reparatii '

v         CTC exercitata de 'Laboratorul de calitate a apelor'

Functiunea financiar-contabila cuprinde:

v      Activitatea financiara , prin care se determina si se obtin resursele necesare atingerii obiectivelor societatii , se exercita in cadrul compartimentului 'Financiar, contabilitate, analize economice' subordonat Directorului Economic

v      Activitatea de contabilitate se exercita in cadrul aceluiasi compartiment

v      Activitatea de control financiar de gestiune se exercita in cadrul aceluiasi compartiment

Atributiile specifice fiecarui compartiment functional si operational se prezinta in Regulamentul de organizare si functionare .

3.4.Infiintarea /comasarea si desfiintarea unor compartimente

Acest lucru se impune in cadrul procesului de remodelare structural- organizatorica a societatii , in scopul asigurarii conditiilor necesare pentru exercitarea activitatilor si a atributiilor specifice , precum si a obiectivelor .

In acest scop, se propun urmatoarele :

Infiintarea compartimentului control financiar de gestiune , in care sa functioneze cel putin doi revizori contabili care sa execute controlul financiar de fond asupra gospodaririi bijloacelor materiale si banesti . Acesta trebuie sa fie subordonat managerului general, care va dispune astfel de informatii pertinente privind gestionarea societatii .

Infiintarea compartimentului management - strategii aflat in subordinea managerului general , cu atributii in elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu si pe domenii, urmarirea indeplinirii prevederilor strategiei si politicilor si raportarea rezultatelor esalonului managerial superior, in fpomularea proiectului de politica organizatorica a societatii

Infiintarea compartimentului 'Aprovizionari' in care sa se regaseasca activitatea de asigurare si depozitare a resurselor materiale, subordonat Directorului Comercial .

3.4.3. Redimensionarea anumitor compartimente

Remodelarea structurii organizatorice a societatii necesita si o redimensionare a anumitor compartimente , aceasta situatie fiind reclamata de o determinare judicioasa a structurii acestora si de necesitatea incadrarii de personal de specialitate (in special economisti si specialisti cu pregatire tehnica superioara ) .

In continuare, propun urmatoare structura a posturilor in compartimente :

Compartimentul resurse umane

Total posturi = 8 , din care:

Posturi de management =1

Posturi TESA de executie =8

Muncitori = 0

Compartimentul CTC-AQ

Total posturi =18,din care :

Posturi de management =1

Posturi TESA de executie =10

Muncitori =7

Compartimentul administrativ

Total posturi = 14 , din care :

Posturi de management = 1

Posturi TESA de executie =3

Muncitori =10

Compartimentul Documentatii tehnice , Proiectare lucrari

Total posturi =9 , din care :

Posturi de management = 1

Personal TESA de executie = 7

Muncitori = 1

Compartimentul Dezvoltare, Investitii , Licitatii

Total personal = 14 , din care :

Posturi de management =1

Posturi TESA de executie = 13

Compartimentul Marketing

Total personal = 8, din care :

Posturi de management = 1

Posturi TESA de executie =7

Compartimentul Financiar, contabilitate analize economice

Total posturi =12 ,din care :

Posturi de management = 1

Posturi TESA de executie =11

Compartimentul Mecanizare, Energetic ,Reparatii

Total personal = 13 ,din care :

Posturi de management= 1

Posturi TESA de executie=2

Muncitori= 10

Compartimentul Hidrologie, Hidrogeologie, Meteorologie

Total posturi = 10, din care :

Posturi de management = 1

Posturi TESA de executie =8

Muncitori=1

3.4.4. Infiintarea si desfiintarea anumitor manageriale

In urma analizelor efectuate, s-a stabilit infiintarea urmatoarelor posturi :

Sef compartiment management - strategii

Sef compartiment control financiar de gestiune

Sef compartiment aprovizionare

Psihosociolog

3.4.5. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In aceasta categorie a inclus ROF-ul, organigrama, descrierile de functii si  fisele de post. Mai jos , prezentam spre exemplificare organigrama si fisa de post .

Fisa postului

1.Descrierea postului

1 Postul:Laborant chimist

Compartiment: Laboratorul de calitate a apei

Nivel ierarhic : 6

Pondere ierarhica :      -

Relatii organizatorice:

De autoritate

Ierarhice - subordonata sefului de laborator

- nu are subordonati

Functionale - interne-de executie in cadrul laboratorului de la SH Onesti

De stat major - -

De cooperare - cu posturi similare , amplasate pe acelasi

nivel ierarhic

De control -

De reprezentare                        -

6. Sarcini :

6.1 Executa analizele fluxului zilnic ( pH , O₂ , Cl, CCOMn , di₃ , mono fenali ) si   transmite zilnic rezultatele la D A Siret

6.2 Prepara solutiile necesare analizelor si intretine in buna stare de functionare aparatura si instalatiile din dotare

6.3 Asigura fluxul rapid de sambata si duminica si executa recoltari de probe la nevoie

6.4 Executa analizele in cazuri deosebite- poluari accidentale                 

6.5 Intretine in stare de curatenie sticlaria si materialele utilizate si mentine curatenia in laborator

7. Competente :

7.1 Executa gama de indicatori precizati la punctul 6.1

7.2 Transmite rezultatele analizelor la D.A. Siret

7.3 Informeaza cu privire la situatii deosebite

8. Responsabilitati :

Conform srcinilor ce-i revin de la punctele 6.1-6.5

Cerintele postului

Competenta profesionala

1.1.Pregatire : Liceul industrial de chimie Onesti

1.Experienta : minim 4 ani in domeniu

1.3.Cunostinte profesionale:

- solide cunostinte chimice

1.4.Calitati si aptitudini profesionale

-abilitati in utilizarea aparaturii de laborator

-abilitati in prepararea solutiilor necesare analizelor

Competenta manageriala           

1Cunostinte de management -

2Calitati si aptitudini manageriale -

Cerinte specifice :             -

Sef laborator                                        Semnatura titularului de post

Data elaborarii . . .