Instrumentele politicilor publice

INSTRUMENTELE POLITICILOR PUBLICE

Instrumentele politicilor publice sunt acele mijloace prin care administratia incearca sa puna in efect politicile publice.

O posibila clasificare identifica zece mari tipuri de instrumente de politici publice:

Instrumente de voluntariat     Instrumente mixte Instrumente de reglementare

Familie si comunitate Informatii si recomandari Reglementari

Organizatii de voluntari            Subventii intreprinderi publice

Piete private    Vinderea unor drepturi de proprietate Asigurarea directa a bunului / serviciului

Impozite

Nivel de implicare al statului

Scazut   Ridicat

Sursa: Howlett, 1995

Instrumentele voluntare

Principala caracteristica a instrumentelor voluntare este ca ele nu implica sau implica putin guvernul. Guvernul decide adesea ca nu va face nimic pentru a rezolva problema respectiva, considerand ca acest lucru poate fi facut cel mai bine de catre piata, familie, sau de catre organizatiile de voluntari (inclusiv unele foarte puternice precum biserica).

Instrumentele de reglementare

Aceste instrumente directioneaza actiunea individuala sau a unor firme pentru rezolvarea unei probleme. Guvernul poate emite reglementari prin care anumite activitati sa fie preluate / furnizate de un tert (individ sau firma), sau poate decide sa faca el acele activitati.

Instrumentele mixte

Acestea combina elemente din cadrul instrumentelor de voluntariat si a celor de reglementare. Acestea permit guvernului diferite grade de implicare, care pot merge de la un minimum de diseminare a informatiilor pana la maximum impozitarea unor activitati care nu sunt dorite.

ANEXE

Anexa 1. ( dupa Carl V. Patton si David S. Sawicki - “Basic Methods of Policy Analysis and Planning”)

Identificarea alternativelor

Analiza de politici publice pivoteaza in jurul problemei alegerii alternativelor. In alegerea celei mai potrivite alternative utilizam criteriile de evaluare care masoara compatibilitatea alternativelor in discutie prin raportare la obiectivul de indeplinit.

Cea mai buna alternativa este aleasa dintr-un set de alternative posibile. Realizarea listei de alternative cat mai bogata, mai generoasa, este un pas foarte important. Pe aceasta lista este bine sa se gaseasca toate alternativele fezabile. Nu trebuie sa le judecam de la inceput. Cea mai buna alternativa se va selecta prin comparatie si raportare la diferitele criterii stabilite de catre analist.

Crearea alternativelor: Modificarea solutiilor existente ca o modalitate de a genera noi alternative.

Tabelul de mai jos are o functie euristica. in momentul in care doriti sa realizati o alternativa de tip status-quo modificat puteti utiliza tabelul ca sursa de inspiratie. Aici sunt prezentate cateva tipuri de schimbari paramentrice des utilizate. Nu este o lista exhaustiva.

Marire Mareste, largeste.Adauga resurse.Aplica mai des.Multiplica. Exagereaza.Adauga noi componente.

Micsoreaza      Micsorati, scurtati, ingustati.Miniaturizati. Omiteti, renuntati la, impartiti, fragmentati.

Substituiti        Schimbati intre ele componentele. Schimbati ordinea.Utilizati materiale diferite. Schimbati locatia. Schimbati finantarea.

Combinati        Amestecati doua abordari.Combinati departamente.Combinati scopuri. Combinati finantari.

Rearanjati         Rearanjati. Inversati. Schimbati secventele. Accelerati implementarea. incetiniti implementarea. Rearanjati ordinea activitatilor.

Se pot schimba si locatia, ritmul de implementare, modul de organizare al programului.

Locatia Locatia singulara versus locatie multipla. Locatie nodala, centru si filiale, aranjamente liniare. Locatie permanenta versus locatie temporara. Mobila, rotativa, mixta sau segregata.

Timing Acccelerat, moderat, lent. Secvente. in acelasi timp.

Finantare Oferire sau cumparare. Cu taxe sau user free. Subsidii. Utilizare de preturi marginale sau medii. Plata in funtie de posibilitati sau de beneficiile derivate. Co-plata. Deductibil. Partial subventionat. Total subventionat.

Organizare       Centralizat, descentralizat. Tipul de mandat, tipul de reglementare. Prohibitoriu. Organizarea informatiei. Accent pe decizia individuala.

Anexa 2. (dupa documente USAID – Implementing policy change series http://www.usaid.gov/democracy/ipcindex.html )

Analiza stakeholderilor: un instrument vital pentru managementul strategic

Recunoasterea rolului cheie jucat de stakeholderi in determinarea politicii, in implementarea acesteia si in ceea ce priveste rezultatele ei, a condus catre considerarea analizei stakeholderilor ca reprezentand un instrument vital al managementului strategic.

Scop: analiza stakeholderilor are ca scop precizarea intereselor indivizilor si grupurilor care trebuie considerate in momentul in care se ia o decizie. in acelasi timp analiza ar trebui sa indice de ce este necesar sa fie luate in considerare aceste interese.

Actorii sau grupurile ale caror interese trebuie considerate in analiza:

Actorii/grupurile care se afla in pozitii ce pot produce daune ori pot slabi autoritatea sau suportul politic al decidentului/organizatiei.

Actorii/grupurile a caror prezenta sau suport furnizeaza un beneficiu net ori intaresc o organizatie sau sporesc autoritatea decidentului(si capacitatea de a asigura conformarea la decizii).

Actorii/grupurile care sunt capabili sa influenteze directia actiunilor organizatiei sau sa se amestece in acestea.

Analiza stakeholderilor se centreaza pe doua elemente cheie:

a) Interesul pe care grupurile/actorii il au intr-o problema particulara.

b) Cantitatea si tipul resurselor pe care ei le pot mobiliza pentru a influenta rezultatele in ceea ce priveste problema respectiva.

Regula: doar acele grupuri sau actori care detin resurse reale si mobilizabile ce pot fi aplicate pentru sau impotriva organizatiei si care au interese vis-a-vis de problema respectiva trebuie luate in considerare. Ele sunt acelea care au capacitatea de a influenta in mod direct rezultatele politicii.

Abordari ale analizei stakeholderilor

Brinkerhoff (1991)– abordarea analizei stakeholderilor din perspectiva lui Brinkerhoff se centreaza pe utilizarea ei ca instrument pentru conducerea programelor. Aceastra centrare subliniaza identificarea a ceea ce programul are nevoie de la stakeholderii sai pentru a fi efectiv implementat. Aceste nevoi sunt prezentate in termeni de tipuri de schimbari intre program si stakeholderii lui principali.(De exemplu: financiare, intrari fizice, suport politic, asistenta tehnica, aprobari etc.)

Stakeholderii sunt identificati si clasificati in functie de:

resursele pe care ei le controleaza

de interesele lor vis-a-vis de activitatile programului si rezultatele care se vor obtine

de importanta lor in cadrul diferitelor tipuri de schimbari.

Brinkerhoff face o matrice a analizei stakeholderilor in care actorii preocupati de o problema particulara sunt asezati pe o axa verticala, in timp ce axa orizontala prezinta anumite tipuri de schimbari(sau resurse) pe care actorii le pot aduce in program.

Limitele acestei abordari:

1. in timp ce schimbarile sau resursele sunt notate, gradul in care aceste resurse sunt de fapt importante pentru rezultatele problemei nu sunt usor de perceput.

2. nu este indicat gradul in care grupul are capacitatea de a mobiliza resursele sau schimbarile notate.

Honadle si Cooper (1989) – matricea lor aseaza de-a lungul axei orizontale actorii sau stakeholderii principali si pe axa verticala pun o serie de probleme in cadrul carora acesti stakeholderi e posibil sa aiba un impact sau capacitatea de a le rezolva. Aceasta matrice nu este clara in ceea ce priveste cum pot, de fapt, stakeholderii ajuta in rezolvarea problemei indicate. Matricea nu indica nivelul de interes al stakeholderilor vis-a vis de problema respectiva.

Gamman (1991)- este o abordare mai descriptiva si analitica si de aceea mai cuprinzatoare. Aceasta abordare nu insira doar actorii importanti ci intentioneaza sa masoare importanta lor relativa, interesele si obiectivele lor, cum aceste interese intra in conflict cu altele si liderii fiecarui grup. Analistul trebuie sa ia in considerare actorii/grupurile care ies in evidenta si sa determine care grupuri nemobilizate sau neorganizate pot fi afectate de politica si cum se pot simti vis-a-vis de acea politica. Aceasta abordare cere un grad mare de familiaritate cu mediul. Astfel, daca se realizeaza o asemenea analiza, trebuie facut un efort pentru a obtine asistenta de la cei care detin informatiile la nivel local.

Limite:

1. nu specifica cat de multe si care grupuri sunt sau trebuie sa fie luate in considerare.

2. nu examineaza natura resurselor stakeholderilor si nici capacitatea lor de a mobiliza aceste resurse.

Lindenberg si Crosby (1981) – dezvolta o matrice in care informatia pentru fiecare grup este aranjata in conformitate cu interesele acestuia, nivelul resurselor pe care le poseda, capacitatea de a mobiliza aceste resurse si pozitia grupului vis-a-vis de problema in discutie.

Tabelul 1

Grupul Interesul grupului in ceea ce priveste problema Resursele Capacitatea de a mobiliza resursele Pozitia vis-a-vis de problema

in prima celula sunt specificate grupurile care vor fi afectate de politica sau de decizia ce se va adopta.

in cadrul celei de-a doua sunt listate acele interese ale grupului care vor fi afectate. intrebarea la care trebuie sa se raspunda este care sunt interesele specifice ale grupului in ceea ce priveste politica? Este necesar sa fie selectate doar acele doua sau trei interese ori asteptari care sunt cele mai importante.

Referat: Statistica consumului populatiei Referat: Cum sa ajungi la cel care ia deciziile

in a treia celula sunt notate acele resurse pe care grupul le poseda care pot fi aduse sa sustina luarea deciziei sau implementarea politicii. intrebarile la care trebuie sa se ofere raspuns sunt: poate grupul sa ofere cunoastere sau informatii specifice? Statusul sau prezenta grupului de o parte a problemei poate fi importanta pentru implementarea sau blocarea acesteia?

Daca grupul poseda resurse ce pot fi aduse pentru sustinere, este important de stiut daca acesta este capabil sa mobilizeze aceste resurse repede sau mai lent. O mobilizare rapida este avantajoasa daca problema este urgenta si mai putin avantajoasa daca impactul acesteia este mai indepartat. in cea de-a patra celula trebuie notata tocmai capacitatea de a mobiliza resursele.

in final trebuie specificata pozitia grupului in ceea ce priveste problema.

Regula: trebuie luati in considerare doar acei actori cu o pozitie fata de problema si resurse care pot fi aduse pentru sustinere.

Analiza stakeholderilor este utila pentru a castiga o mai buna intelegere a intereselor si resurselor actorilor importanti pentru luarea deciziei de politica si implementarea acesteia. Pentru a spori efectele ei este bine daca se foloseste in combinatie cu alte metode ale managementului strategic: harta politica, analiza jocului de putere/fortelor politice, analiza mediului politic. Combinata cu harta politica analiza stakeholderilor poate ajuta la stabilirea locului grupurilor politice pe harta.

Cum trebuie condusa o analiza de stakeholderi

Sunt cateva motive pentru care se realizeaza analiza stakeholderilor:

a) Identificarea clientului si locului sau in mediu (cine este, ce se presupune ca va face, importanta pozitiei sale in comparatie cu altii) si pentru a intelege cateva din presiunile si asteptarile vis-a-vis de rolul pe care il joaca.

b) Analistul trebuie sa dobandeasca o intelegere mai larga a mediului si a modului in care stakeholderii interactioneaza cu acest mediu si cu organizatia cu scopul de a juca un rol mai eficace in relatia cu clientul.

c) Managerii pot detine optiuni solide in ceea ce priveste stakeholderii care sunt in conflict cu perceptiile generalizate din mediu.

d) Analistul poate produce un decupaj initial care sa fie examinat de client.

Pasii ce trebuie urmati:

intocmirea unei liste a grupurilor care par a fi cele mai relevante pentru problema de politica luata in considerare. Nu trebuie sa fie restrictiva aceasta lista in aceasta faza, este bine sa fie dezvoltata o lista ampla care apoi sa fie redusa.

Daca este disponibila suficienta informatie se poate lua in considerare schitarea unei harti politice sau sa se incerce o analiza a fortelor politice/jocului de putere.

Elaborarea unor ipoteze preliminare referitoare la dispunerea stakeholderilor si la importanta lor relativa.

Cautarea celor care detin informatii la nivel local pentru a obtine opiniile lor referitor la principalii actori si la interesele lor. Analistul este incurajat sa utilizeze cat mai multe persoane care pot oferi asemenea informatii: jurnalisti, oficiali ai bisericii, lideri ai grupurilor de afaceri, parlamentari, lideri ai partidelor politice, oficiali ai organizatiilor finantatoare internationale, lideri ai grupurilor de interes, profesori universitari, consultanti, oficiali ai ambasadelor, sindicalistii, comentatori radio si tv, institute de management, oficiali militari. Metodele utilizate pentru a obtine informatii pot fi: interviurile,panel cu grupuri informale, ateliere de lucru.

Sunt doua momente in care analiza stakeholderilor este decisiva:

1. Cand politica este formulata – in momentul in care deciziile privind cine este in favoarea ei sunt luate. in acest moment in care stakeholderii nu sunt luati in considerare, managerii pot furniza un important aspect in ceea ce priveste stakeholderii decisivi si a modului cum pot afecta ei rezultatele politicii. Din moment ce factorii de decizie (policy makers) nu se afla in contact direct sau au de-a face foarte putin cu stakeholderii importanti, informatia oferita de manager poate fi decisiva.

2. La formularea strategiei de implementare a politicii. Este importanta o analiza a stakeholderilor pentru a se cunoaste unde exista suport pentru politica.

Anexa 3. (dupa documente USAID – Implementing policy change series http://www.usaid.gov/democracy/ipcindex.html )

Implementarea politicilor publice

Exista in general cateva trasaturi importante ce disting activitatile de schimbare a politicilor publice de proiecte si programe. Aceste particularitati combina ceea ce determina un proces complex si dificil de implementare a politicilor publice, chiar si pentru cei mai experimentati manageri. Aceste trasaturi distinctive sunt:

Implementarea politicilor publice nu este un proces coerent si linear. Prin implementarea politicilor publice, schimbarea este cel mai adesea multi directionala, fragmentata, frecvent intrerupta si impredictibila. Cum se stabileste succesiunea actiunilor si spre ce se indreapta atentia poate fi extrem de dificil si poate varia in timpul procesului de schimbare a politicilor publice.

Procesul implementarii politicilor publice nu poate fi sarcina unei singure agentii. in majoritatea cazurilor, politicile publice necesita actiunea comuna a diverselor agentii sau grupuri. Chiar daca una dintre acestea este oficial agentia care indruma, in realitate nu exista entitate individuala „raspunzatoare” de implementarea politicilor publice Autoritatea si responsabilitatea sunt impartite intre actorii implicati, ceea ce presupune ca managementul traditional al comenzii si controlului nu este aplicabil.

Procesul de implementare al politicilor publice genereaza castigatori si invinsi. Spre deosebire de proiecte si programe care distribuie selectiv beneficiile unor grupuri, politicile publice implica in general dezavantajarea unor grupuri prin aplicarea de impozite concomitent cu avantajarea altor grupuri. Acest lucru presupune faptul ca reformele politicilor publice au adesea un caracter politic ridicat.

Dificultatea obtinerii resursele necesare implementarii politicilor publice. Proiectele si programele au bugete consacrate, spre deosebire de politicile publice–in special la inceputul reformei-care nu detin fonduri pentru implementare. Realizarea progresului in ceea ce priveste politicile publice presupune lobby pentru noi fonduri, identificarea surselor existente pentru implementare si sustinere dar si negociere pentru redistribuirea resurselor. Toate aceste eforturi sunt supuse proceselor asociate formarii bugetelor nationale si curentelor politice schimbatoare.

Cadrul implementarii politicii publice (CIP)

Caracteristicile diverse ale implementarii politicii publice au aratat necesitatea dezvoltarii de catre cei care le vor pune in aplicare, a unui nou mod de gandirea asupra folosirii procesului de reforma. Prin CIP, USAID a dezvoltat o modalitate in scopul sprijinirii managerilor de politici publice in intelegerea si folosirea dificultatilor asociate cu implementarea politicilor publice. Cadrul propus de USAID imparte implementarea in sase cerinte secventiale .

Cerinta 1- Legitimare

Legitimarea sau modalitatea prin care politica este acceptata ca fiind importanta, dezirabila si realizabila, poate fi critica pentru politicile ale caror fonduri provin din donatii, si care risca sa fie vazute ca fiind impuse de catre donatori. Legitimarea presupune obtinerea sprijinului persoanelor potrivite in tara respectiva in vederea impulsionarii procesului de reforma. Rezultatul acestei cerinte este aparitia unui individ sau grup care sa fie privit drept „campion al politicii publice” si care sa isi asume conducerea sarcinilor ulterioare ale implementarii.

Cerinta 2-Instituire-formare

Instituirea-formarea, sau obtinerea sprijinului activ de la cele grupuri care privesc reforma propusa ca fiind dezirabila si benefica, necesita transformarea acesteia in angajament in scopul realizarii obiectivelor politicilor publice. Instituirea-formarea este diferita de legitimare in sensul ca oamenii pot privi reforma ca fiind dezirabila, dar nu sunt dispusi spre alocarea de resurse sau efort in vederea realizarii acesteia. Concomitent cu procesul de cautare al sustinatorilor, instituirea-formarea isi propune sa reduca opozitia grupurilor ce considera reforma ca fiind daunatoare. Aceasta cerinta trebuie aplicata pe tot parcursul procesului de implementare in vederea asigurarii sprijinului continuu si evitarii intarzierilor.

Cerinta 3-Acumulare de resurse

Acumularea de resurse presupune asigurarea faptului ca bugetele prezente si viitoare dar si resursele umane alocate sunt suficiente pentru sprijinirea cerintelor implementarii politicilor publice. Realizarea acestei cerinte poate implica o varietate de activitati, cum ar fi negocieri cu ministerele pentru fondurile alocate de la buget sau realizarea unor noi sisteme de alocare a resurselor.

Cerinta 4-Structura/Modelul organizational

Structura/modelul organizational implica reglarea obiectivelor, procedurilor, sistemelor sau structurilor, in cadrul agentiilor responsabile cu implementarea politicilor publice. Aceasta cerinta poate implica constituirea unor noi organizatii, formale si informale, care vor face legatura cu diversele parti care detin rol diverse in implementare.

Cerinta 5-Actiuni de mobilizare

Actiunile de mobilizare se construiesc in jurul tuturor partilor implicate in implementarea politicilor, care isi pun la dispozitie devotamentul si resursele in vederea identificarii si realizarii strategiilor de actiune si a realizarii schimbarii. Actiunile de mobilizare aduc impreuna in cadrul structurii organizationale create, partile implicate in implementare si resursele aferente in scopul dezvoltarii si parcurgerii etapelor necesare pentru transformarea intentiei in rezultate.

Cerinta 6-Impactul de monitorizare

Impactul de monitorizare sau dezvoltarea si folosirea sistemelor in vederea monitorizarii progresului implementarii, reprezinta ultima cerinta a implementarii politicilor publice. Monitorizarea sistemelor atrag pe de o parte, atentia factorilor de decizie asupra obstacolelor implementarii si pe de alta parte ii informeaza asupra impactului intentionat sau neintentionat ca efect al eforturilor implementarii.

Dimensiunea managementului strategic al implementarii politicii publice

O modalitate importanta de folosire a cadrelor implementarii politicii publice o reprezinta diagnosticarea problemelor si barierelor intampinate in efortul reformei implementarii. Un exemplu in acest sens il reprezinta dificultatile in securizarea resurselor necesare intampinate de partile care au puterea in implementare (cerinta 3), ceea ce presupune ca nu a fost acordata suficienta atentie legitimizarii politicii publice si partilor cu putere in implementare care vor putea sustine politica (cerinta 1 si 2). Dincolo de analiza, cadrul implementarii poate ajuta partile implicate din punctul de vedere al dimensiunii manageriale a implementarii politicii publice. in acest caz se pot contura strategiile de implementare in vederea obtinerii obiectivelor pe termen lung si/sau a unui ghid zilnic al managementului reformei prin punctarea zonelor care necesita atentie imediata.

O data ce partile care detin puterea in implementare au localizat succesiunea cerintelor procesului de implementare si au determinat ce nevoi trebuie satisfacute, managementul strategic poate usura efortul atingerii obiectivelor. Managementul strategic poate fi privit mai degraba ca un mod de gandire sau de abordare a unei probleme decat un simplu ghid. Managementul strategic ajuta partile implicate in implementare prin directionarea lor catre o privire exterioara asupra mediului extern, privire interioara asupra organizatiilor si a structurilor si in perspectiva asupra strategiilor sau resurselor. Privirea exterioara si cea in perspectiva sunt elemente esentiale ale managementului strategic si merg mai departe de dimensiunea “nimeni nu este la putere” caracteristica procesului de implementare al politicilor publice.

Calitatile managementului strategic pentru schimbarea procesului de implementare a politicii publice

Calitatile managementul strategic sunt importante deoarece permit partilor implicate in implementare sa faca fata provocarilor reformei politicilor publice. Managementul strategic poate fi privit in termenii unei “prescurtari” conceptuale ca fiind capacitatea de a privi exterior, interior si in perspectiva.

Privire exterioara. Este cunoscuta tendinta managerilor de concentrare asupra preocuparilor zilnice ale rutinei birocratice si lipsei atentiei catre performanta. Partile implicate in implementarea politicilor publice trebuie sa isi dezvolte capacitatea de extindere a atentiei dincolo de granitele propriei organizatii, ceea ce presupune constientizarea a ceea ce este “acolo”(out-there) si gasirea modalitatilor potrivite de raspuns. Acest lucru presupune identificarea stakeholderilor cheie; creearea oportunitatilor pentru participare; identificarea parteneriatelor in sectoarele publice, private sau voluntare; selectarea obiectivelor posibile si rezolvarea conflictelor.

Privire interioara . Obtinerea rezultatelor este dependenta de structurile interne eficiente, sisteme si proceduri. Specifice acestui caz sunt dificultatea identificarii modalitatilor eficiente de realizare si implementare a programelor; conducerea organizatilor; angajarea, instruirea si motivarea personalului; alocarea, monitorizarea si contabilizarea resurselor. Lipsa unui nivel minim de eficienta operationala va produce dificultati in gandirea si actiunea strategica.

Perspectiva. in vederea obtinerii scopurilor politicilor publice este imperios implicarea concomitenta a strategiilor, structurii si a resurselor. Aceasta presupune atentia catre sustenabilitate, ceea ce implica capacitatea de a anticipa si a fi pro-activ, nu de a raspunde prompt si in timp util. Este insuficient sa fii pregatit pentru ceea ce este critic astazi, partile implicate in implementare fiind nevoite sa aiba capacitatea de a identifica si a fi pregatite pentru tot ceea ce va fi critic in fiecare din zilele care urmeaza. Este importanta capacitatea operationala in evaluare si monitorizare, care se extinde catre acele capacitati] cum ar fi conducere, organizare si viziune in perspectiva.

Metodele implementarii politicii publice

Pentru a ajuta partile implicate in implementare in intelegerea diverselor elemente ale managementului strategic(perspectiva externa, interna si viitoare), USAID a realizat dezvoltarea si prelucrarea unui set de metode de implementare a politicii publice. Acest set de metode este mobil si poate fi aplicat politicilor dintr-o gama larga de sectoare, dar si cerintelor secventiale ale implementarii politicilor publice. Mai mult, acest set de metode poate ajuta partile implicate in implementare sa realizeze un model de politica publica democratic si operational. Un exemplu in acest sens este raspandirea informatiei despre noile politici, implicarea cetatenilor in procesului reformei, dar si construirea proceselor de raspuns si responsabilizare a acestora. in cele ce urmeaza sunt prezentate exemple de astfel de metode.

Analiza partilor interesate(stakeholder)

Analiza stakeholderilor ajuta managerii in identificarea indivizilor sau grupurilor care au un interes, sau o miza in procesul de luarea deciziei. Aceasta metoda furnizeaza o modalitate de asigurare a sprijinului sau opozitiei stakeholderilor si de evaluare a resurselor pe care partile interesate le au la dispozitie pentru a actiona. Acesta metoda presupune realizarea unei liste a stakeholderilor, clasificarea acestora in sustinatori, opozanti si parti neutre, evaluarea resurselor pe care le au la dispozitie si cu care sprijina sau se opun politicilor publice dar si capacitatea acestora de a angaja aceste resurse, si nu in ultimul rand care sunt grupurile cele mai importante ale caror influenta trebuie cautata.

Localizarea politica

Localizarea politica prezinta analiza stakeholderilor prin crearea unei reprezentari grafice a mediului politic pentru o anumita politica publica. Aceasta reprezentare ofera o viziune de ansamblu asupra opozitiei si sustinerii implementarii politicii si permite partilor implicate gasirea acelor posibilitati prin care strategiile de implementare pot reface coalitiile sustinatorilor si opozantilor.

Seminariile de politici publice

Seminariile de politici publice sunt o metoda care permite schimbul informatilor intre stakeholderi, discutia problemelor si construirea consensului dar si dezvoltarea unor planuri de actiune. Seminariile pe teme de politica publica sunt o varianta a intalnirilor de planificare a echipelor de implementare si a seminariilor de lansare de proiect folosite in stadiul de inceput al programelor.

Negocierea  

Negocierea este predominanta in implementarea politicilor publice si este constituita dintr-un set de metode analitice ce presupun aducerea problemelor existente la punctul negocierii, determinarea rezultatelor acceptabile si definirea strategiilor castigatoare. Aceste metode sunt integrate tehnicilor de comunicare inter-personale pentru realizarea discutiilor, rezolvarea conflictelor si realizarea intelegerii(acordului).

Coordonarea

Coordonarea implica legaturile intre actori multipli care au diverse roluri in implementarea politicilor publice in asa fel incat pasii reformei pe care ii parcurg sa fie complementari si sa contribuie la realizarea rezultatelor proiectate ale reformei politicii publice. Coordonarea presupune schimbul de informatii, schimbul de resurse si actiunea comuna. Canalizarea atentiei pe coordonare poate ajuta partenerii procesului de implementare a politicilor publice in specificarea modalitatilor de coordonare folositoare, in stabilirea unor reguli de baza pentru parteneriat, si asigurarea ca regulile sa nu devina prea formale si constrangatoare si cautarea oportunitatilor de tipul castig-castig(win-win) in lucrul in echipa.

Anexa 4.

Caracteristicile analizei de politici publice

O atentie deosebita trebuie acordata managementului implementarii de politici publice. Procesul de management strategic in abordarea politicii publice poate fi privit ca un proces ciclic, cuprinzand cativa pasi importanti:

Crearea unui cadru de dezbatere si analiza a strategiei de implementare a politicii publice

Analiza situatiei politicii publice, incluzand analiza mediului politic si birocratic, continutul politicii publice, analiza asteptarilor si resurselor grupurilor interesate in rezultatele deciziei de politica publica (stakeholderi)

Identificarea problemelor strategice

Design de politica publica si strategia de implementare

Design pentru procesul de monitorizare si evaluare a politicii publice in asa fel incat sa se poata face eventualele ajustari necesare.

Implementarea de politici publice nu reprezinta un proces simplu, mecanic de punere in practica a deciziilor. Implementarea politicilor publice reprezinta un proces in sine, o secventa specifica a ciclului de realizare a politicii publice, de reusita careia depinde succesul general al politicii publice in cauza.

Faza de implementare a politicii publice marcheaza elementul de reforma adus de politica publica, da substanta deciziilor de schimbare a status-quo-ului unei politici considerate ca necesitand schimbare sau in implementarea unei politici publice noi.

Prin implementarea deciziilor de alocare de resurse (materiale, financiare, simbolice sau logistice) in vederea rezolvarii unei probleme sociale identificate si transpuse in limbaj politic pe agenda factorilor de decizie, se vor crea efecte in mediul specific politicii publice respective. Cu alte cuvinte, se va altera staus quo-ul politicii publice initiale (se va schimba ceva) sau se vor produce schimbari pentru persoane si grupuri vizate de o politica publica noua.

Specific pentru faza de implementare recomandam managerilor din sectorul public utilizarea analizei caracteristicilor politicii publice (Policy Characteristics Analysis). Acest tip de analiza reprezinta un instrument de lucru foarte util pentru intelegerea dimensiunii si dinamicii politicii publice, mediului in care politica publica opereaza, suportului sau opozitiei din partea publicului sau administratiei.

Analiza caracteristicilor politicii publice ajuta la structurarea strategiei de implementare a politicii publice, oferind detalii despre specificul politicii publice si a mediului in care ea opereaza. Scopul utilizarii acestui instrument este acela de a sustine efortul pentru intelegerea sistematica a politicii publice care urmeaza sa se implementeze.

Prin utilizarea analizei caracteristicilor politicii publice managerii din administratia publica pot obtine informatii despre:

Motivatia pentru care o anume schema de politica publica a fost realizata (de ce aceasta politica publica)

Contextul in care politica publica se va implementa (mediul politic, administrativ, perceptia publicului)

Care vor fi consecintele schimbarilor introduse de plitica publica (pentru cine, in ce sens)

Care vor fi cele mai probabile reactii ale publicului sau administratiei in momentul implementarii politicii publice.

in analiza politicii publice trebuie sa luam in considerare atat elemente care tin de consecintele asupra publicului cat si elemente care tin de constrangerile birocratice. in functie de natura politicii publice aceste doua elemente vor influenta specific conditiile si dinamica procesului de implementare.

EXEMPLU: O politica publica care isi propune eliminarea subsidiilor va prezenta o complexitate administrativa minora, poate fi implemetata cu usurinta, dar va genera reactie publica imediata si semnificativa.

O politica publica care isi propune descentralizarea cere un efort administrativ considerabil, se va extinde pe o perioada mare de timp si nu va avea un impact imediat asupra publicului. Dar va produce reactii diverse din partea administratiei.

Procesul de implementare a oricarei scheme de politica publica prezinta o combinatie de elemente tehnice si metodologice, unele care tin de implicarea birocratiei si altele care tin de reactia publicului. Analiza caracteristicilor politicii publice ofera cadrul teoretic si metodologic prin care putem identifica elementele esentiale legate de implementarea unei politici publice, putem intelege cine sunt cei afectati de decizia de alocare de resurse intr-un anume domeniu de politica publica (indivizi, grupuri, entitati juridice), in ce sens sunt afectati, cu ce posibile consecinte.

Va oferim o schema simpla de analiza a caracteristicilor unei politici publice

1. Ce isi propune sa faca politica publica?(scopul politicii publice)

2. Care este impactul dorit prin implementarea politicii publice? Ce se asteapta ca ea sa genereze sau sa faciliteze?

3. Ce anume a impulsionat (generat) aparitia politicii publice? Ce initiative sau ce grupuri au stat la baza impunerii ei pe agenda politica?

4. Cine a jucat un rol decisiv in adoptarea politicii publice respective? A aparut in urma recomandarii unei organizatii donatoare ca o conditionalitate? A aparut in urma unui proces politic de negociere si in cazul acesta care a fost pozitia originala a celui care a stat la originea propunerii initiale? Toate sunt intrebari care va pot ajuta sa intelegeti vointa politica din spatele deciziei.

5. Care este natura beneficiilor? Vor fi persoane si grupuri afectate atat in zona publicului cat si in zona birocratiei. intrebari specifice care va pot ajuta sa analizati caracteristicile beneficiilor pentru fiecare categorie de beneficiar in parte. Variabilele includ:

Vizibilitatea beneficiilor

Distanta in timp in care se vad beneficiile intre implementare si impact

Nivelul imbunatatirii pe care o aduce noua schema de politica publica fata de status-quo

Gradul de concentrare

Gradul in care beneficiile par sa fie cu suma zero.

6. Care este natura costurilor implicate de reforma politicii publice si cine sunt cei care le vor suporta? Deciziile de politica publica produc atat „castigatori” cat si „perdanti” atat in zona publicului cat si in zona birocratiei. incercand sa raspundeti la urmatorul set de intrebari puteti intelege mai bine natura costurilor pentru fiecare grup in parte:

Vizibilitatea costurilor

Distanta in timp in care se vad costurile intre implementare si impact

Gradul de deteriorare al situatiei dupa status-quo – cat de dureroasa va fi „tranzitia”

Cum se grupeaza costurile pe: financiare, politice si costuri legate de statut.

7. Care este gradul de complexitate al schimbarilor aduse de noua politica publica – atit pentru public cat si pentru birocratie? Anumite politici pot implica schimbari majore pentru public, altele pentru birocratie, altele pentru ambele categorii. Gradul si complexitatea schimbarii pentru public si/sau birocratie incercand sa raspundeti la urmatoarele chestiuni:

Varietatea schimbarilor nou introduse

Care sunt schimbarile pentru public?

Care sunt schimbarile pentru birocratie?

Bibliografie:

1. Buchanan, James M.1980.”Rent Seeking and Profit Seeking”. In “Toward a Theory of the Rent-seeking Society” editata de James M. Buchanan, Robert D. Tollison si Gordon Tullock. Texax A&M University Press.

2. Buchanan, James M. si Gordon Tullock.1962.”The Calculus of Consent”. University of Mishigan Press.

3. Bennet, Douglas C. si Kenneth E. Sharpe.1985.”Transnational Corporations versus the State:The Political Economy of the Mexican Auto Industry”.Princeton University Press.

4. Dye, Thomas R..”Understanding Public Policy” 1998, Prentice-Hall.

5. Dunn, William N.1978”Public Policy Analysis”

6. Easton, David.1965.”A Framework of Political Analysis” Prentice Hall

7. Grindle, Merilee S.1980.”Politics and Policy Implementation in the Third World”.Princeton University Press.

8. Grindle. Merilee S. si Thomas, John W.1991.”Public choices and policy change:the political economy of reform”. The Johns Hopkins University Press.

9. Howlett, Michael, M. Ramesh, Studying Public Policy – Policy Cycles and Policy Susystems, Oxford University Press, Oxford et al., 1995;

10.        Le Grand, Julian, Will Bartlett, Quasi – Markets and Social Policy, MacMillan, London et al., 1993;

11.        Lindblom, Charles E.1959.”The Science of Muddling Through” in Public Administration Review

12.        Lindblom,Charles.” The policy-Making Process”(Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1980),p.26

13.        Lowi, Theodore J..1969.”The End of Liberalism:Ideology, Policy,and the Crisis of Public Authoritz”.New York.Holmes and Meier.

14.        MacRae, Duncan.1979.”Concepts and Methods of Policy Analysis” in Society no:16 din 1979

15.        Migdal, Joel. 1987.”Strong States, Weak States:Power and Accomodation”. In volumul “Understanding Political Development” editat de Myron Weiner si Samuel P. Huntington. Boston, Little, Brown and Co

16.        Migdal, Joel.1988.”Strong Societies and Weak States:State-Society Relations and State Capabilities in the Third World”.Princeton University Press.

17.        Nordlinger, Eric A.1987 “Taking the State Seriously”. In volumul “Understanding Political Development” editat de Myron Weiner si Samuel P. Huntington. Boston, Little, Brown and Co. 15. Peters, B. Guy, American Public Policy: Promise and performance, 2nd edition, Chatham House Publishers, Chatham NJ, 1986

18.        Quade, Edward S.1982.”Analysis for Public Decisions” New York:Elsevier Scientific

19.        Rondinelli, Dennis A.1973. “Urban Planning as Policy Analysis:Management of Urban Change” in Jounal of the American Institute of Planners

20.        Stepan, Alfred.1978.”The State and the Society”.Princeton University Press

21.        Skocpol, Theda.1985.”Bringing the State Back In:Strategies of anlysis in Current Research”In volumul “Bringing the State Back In” editat de Peter B. Evans, Dietrich Rueschemeyer si Theda Skocpol. Cambridge University Press.

22.        Sabatier, Paul A. 1999.”Theoretical Lenses on Public Policy”. Westview Press.

23.        Stone, Deborah.1988.”Policy Paradox:the art of political decision making”. W.W.Norton&Company, New York.

24.        Thoenig, Jean-Claude. In “Traite de Science Politique” coordonat de M. Grawitz si Jean Lecca, vol.IV. PUF 1992

25.        Ukeles, Jacob B.1977.”Policy Analysis:Myth or Reality?” in Public Administration Review no:37 din 1977.

26.        Weimer, David L. si Vining Aidan R.1989.”Policy Analysis:Concepts and Practice” Englewood Cliffs NJ:Prentice Hall.

27.        Williams, Walter.1971.”Social Policy research and Analysis:the experience in the Federal Social Agencies”.New York: American Elsevier

28.        Wildavschy, Aaron.1975.”Budgeting:A Comparative Theory of Budgetary Processes”.Boston. Little, Brown.

29.        Wildavschy, Aaron.1979.”Speaking Trouth to Power. The Art and Craft of Policy Analysis”Boston. Little, Brown.

USAID – Implementing policy change series http://www.usaid.gov/democracy/ipcindex.html