Fundamente teoretice ale managementului unei afaceri

Fundamente teoretice ale managementului unei afaceri

1. Structura sistemului de management

2. Tehnologia informationala si sistemul de management

Schimbarea managementului

4. Reproiectarea managementului

Activitatile desfasurate in cadrul unei organizatii/inteprinderi se pot

caracteriza ca fiind procese de munca. Procesele de munca se realizeaza acolo

unde sunt angajati factori de productie, materiali si nemateriali. In functie

de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele de munca pot fi:

a. procese de executie

b. procese de management

a. Procesele de executie sunt caracterizate prin actiunea factorului

uman asupra factorilor materiali sau obiectelor de munca cu ajutorul

uneltelor de munca. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice: produse,

servicii, informatii, lucrari etc., ce dau consistenta obiectului de activitate al

unei intreprinderi.

b. Procesele de management sunt cele mai importante intrucat

orienteaza si fac derularea proceselor de executie. Constau in actiunea unei

parti a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman in

ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si

controlul, evaluarea activitatilor.

Derularea proceselor de management are ca personaj principal

managerul, indiferent de pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa in

configuratia structurala/organigrama intreprinderii.

1. Structura sistemului de management

Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate in

special de managerii individuali si de grup situati la nivelele superioare ale

structurii organizatorice ale intreprinderii

Structura sistemului de management este formata din:

elemente de natura:

metodologica

decizionala

informationala

organizatorica

psihosociologica

motivationala etc.

relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in

conditii de eficienta

1. Rezulta 4 subsisteme principale, denumite componente manageriale:

subsistemul metodologic

subsistemul decizional

subsistemul informational

subsistemul organizatoric

Subsistemul metodologic

Solutioneaza

problemele privind modul de conducere

prin

instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si

prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si

modernizarea celorlalte subsisteme manageriale

Subsistemul decizional

Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice si a mecanismelor de

fundamentare si adaptare ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii

de ansamblu a societatii si a subsistemelor sale precum si suportul actiunilor

initiate pentru realizarea obiectivelor

Subsistemul informational

Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii

de decizii si initierii de actiuni pentru implementarea acestora. Concomitent,

subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si actualizarea

continua a bazei de date si informatii existenta la nivelul societatii.

Subsistemul organizatoric

Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale.

Cuprinde organizarea formala (acte normative, reglementari cu caracter

intern, stabilite prin regulamentul de organizare si functionare, fise de post

etc.) si organizarea informationala (regasita in constituirea si functionarea

grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor

interese ale intreprinderii).

2. Relatiile de management

reprezinta raporturile dintre componentii unui consortiu, ale unei

societati sau dintre acestia si componentii altor sisteme socio-economice

in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea,

controlul si instruirea

au drept scop obtinerea unui succes economic deosebit pentru

consortiul/intreprinderea care le utilizeaza

Caracteristicile relatiilor de management

3 caracteristici de baza:

a) dimensiunea socio-economica - data de natura proprietatii si de

natura relatiilor economice (care dau particularitati specifice societatilor

comerciale, regiilor autonome, fiind determinate de statutul juridic)

b) dimensiunea tehnica - asigurata de natura proceselor tehnologice, a

echipamentelor de productie, de particularitatile unor factori materiali de

productie (materii prime, materiale etc.), care determina particularitati specifice

intreprinderilor din sectorul primar, secundar sau tertiar sau al intreprinderilor

din acelasi sector

c) dimensiunea umana - evidentiata de competenta profesionala si

manageriala a personalului intreprinderii, de cultura organizationala a

acestuia (fiind decisiva in diferentierea intreprinderilor din punctul de vedere al

profitabilitatii si competitivitatii)

2. Tehnologia informationala si sistemul de management

Obligativitatea utilizarii tehnologiei informationale (IT) intr-un sistem

integrat de management (elemente de principiu):

Realizarea unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare in

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

domeniu (in vederea implementarii unei strategii de succes pentru un

plan de afaceri)

Crearea "succesului tehnologic" care este influentat de succesul in

cercetarea stiintifica (interdependenta carora duce la succesul economic)

Tehnologia modeleaza cultura afacerii

Investitia in tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele

afacerilor si tehnologiile avansate de fabricare

Pentru asigurarea succesului in integrarea tehnologiei informatiei cu

relatiile de management se pun in evidenta urmatoarele elemente decizionale:

Crearea si dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a

schimba si adopta elementele care dau directia afacerii si

obiectivele tehnice

Tratarea schimbarii din punct de vedere tehnic, organizatoric si

uman ca factori intrinseci ce necesita o conducere unitara

Stabilirea de obiective clare in cazul factorilor uman si

organizatoric ai dezvoltarii tehnologiei informatiei, incluzand

oportunitati pentru perfectionare si inovatii continue

Evaluarea in mod constant a progresului

Implicarea utilizatorilor in toate etapele de dezvoltare a sistemului,

de implementare si folosire

Luarea in considerare a factorilor uman si organizatoric, folosind

implementarea detaliata a sistemului si planuri de beneficii

Evaluarea in mod curent a modului in care este gandita si

organizata activitatea, aceasta fiind intr-o continua schimbare,

pentru a garanta o crestere continua a productivitatii

Gruparea si antrenarea tuturor celor afectati de schimbarile

tehnice si organizationale astfel incat acestia sa beneficieze la

maximum de noul sistem

Alocarea de resurse pentru indeplinirea tuturor activitatilor de mai

sus

Avantaje

Dezavantaje

Asimilarea de noi competente

Reducerea numarului de posturi

administrative necesare

Operatiunile de rutina (plictisitoare)

pot fi date "in sarcina" masinilor

Riscul ca functionarii din cadrul

biroului sa devina simpli

"supraveghetori de masini"

Posibilitatea de reciclare

Probleme de sanatate asociate utilizarii

monitorului, imprimantelor etc.

Acces mai simplu si mai rapid la

informatii

Dificultati in invatarea operarii noii

aparaturi

Mijloace mai simple de remediere a

erorilor de dactilografiere sau de

modificare a textelor

Concurenta acerba intre angajati

pentru ocuparea posturilor disponibile

Mai multe oportunitati de angajare

pentru

personalul

calificat

in

intretinerea aparaturii electronice

Pierderea posibilitatilor de contact

personal direct, dat fiind ca

informatiile se transmit prin

intermediul calculatoarelor

Mai multe oportunitati de angajare

pentru cei angrenati in fabricarea

produselor de birotica

Mai multe posturi pentru programatori

si arhitectii de retele

Posibilitati

de

reducere

a

zilei/saptamanii de lucru

Posibilitatea unui loc de munca

"flexibil"

Schimbarea managementului

I. Definirea schimbarii

Schimbarea reprezinta:

orice modificare,

transformare sau transpunere in forma si / sau continut a unui obiect,

proces, activitate, actiune, sistem etc.

avand ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.

Schimbarea managementului poate fi definita ca:

adaptarea managementului

unei

intreprinderi

la

schimbarile intervenite in structura socio-economica a

respectivei structuri,

ca urmare a unor factori interni sau externi structurii

II. Factorii care genereaza schimbarea

a) dezvoltarea cunostintelor, generata de:

- cresterea numarului de informatii care trebuie prelucrate pentru dezvoltare;

- formarea si perfectionarea permanenta a personalului;

- investitiile crescande in fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii.

b) progresul tehnic si economic, concretizat prin:

- aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii in toate domeniile de activitate;

- dezvoltarea tehnologiei informationale;

- transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii;

- schimbarile de principiu produse in domeniul managementului si

economiei societatii sau intreprinderii.

c) aparitia de noi valori, concretizata prin:

- dezvoltarea conditiilor de munca in asa fel incat salariatii au mai multa

libertate decizionala si operationala;

- dezvoltarea si diversificarea intreprinderilor mici si mijlocii (IMM),

acestea avand un rol tot mai mare in structura economica a unei tari sau a

uniunilor statale;

- aparitia si dezvoltarea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice,

centre de afaceri, centre de excelenta, zone libere vamale;

- manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori,

respectiv fata de locul de munca astfel incat mobilitatea este tot mai mult

inlocuita cu stabilitatea locului de munca (necesitand o competenta crescuta

intr-un mediu concurential);

- aparitia si consolidarea unor noi valori precum egalitatea sociala,

protectia consumatorului, protectia mediului.

d) globalizarea sistemului economic, manifestata prin diverse forme precum:

- cresterea competitivitatii produselor la nivel international;

- cresterea gradului de colaborare productiva si comerciala a sistemelor

economice nationale;

- aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale;

- aparitia si dezvoltarea de noi "factori economici" importanti la scara

mondiala precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China,

India, Argentina, Brazilia;

- dezvoltarea de grupari regionale puternice la nivel international.

III. Factori care sustin schimbarea

atitudinea fata de nou a managerilor si executantilor;

capacitatea creativ-inovativa a personalului angajat;

influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul

unor factori specifici precum concurenta, competenta, calitate;

nivelul superior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care

conduc activitatea in cadrul intreprinderii sau organizatiei.

IV. Factori de rezistenta la schimbare

. frica fata de necunoscut;

. teama de a pierde ceea ce exista (ce are);

. reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a

cunostintelor;

. preferinta pentru stabilitate;

. bunastarea si siguranta economica a individului;

. organizarea necorespunzatoare a schimbarii;

5 caracteristici principale ale rezistentei

caracteristica directa - " Suntem prea mici pentru a realiza asa

ceva" "Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea"

caracteristica de amanare - "Sa formam o comisie de studiu" "Sa

punem dosarul la «Probleme»"

caracteristica de exagerare - "Este o schimbare prea radicala

pentru noi" "Nu avem timpul necesar pentru aceasta"

caracteristica de automultumire - "Ne-am descurcat foarte bine si

fara aceasta" "De ce sa schimbam daca merge bine si asa"

caracteristica de prudenta - "A incercat cineva pana acum?" "Unde

este prevazuta schimbarea in legislatie?"

4. Reproiectarea managementului

Etape:

1. Diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a

firmei

(urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte,

iar pe aceasta baza, formularea de recomandari axata pe cauzele generatoare de

abateri pozitive si negative):

elaborarea de studii de fezabilitate,

audit economico-financiar,

studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare,

utilizarea unor metode si tehnici adecvate precum: chestionarul,

interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter

sintetic si analitic (bilantul contabil, raportul de gestiune,

bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare,

organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame

de flux etc.);

analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a

relatiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparatiilor,

metodelor de separare a influentei factorilor s.a.

2. Elaborarea si fundamentarea strategiei intreprinderii

- volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea

strategiei, ce provin din cel putin trei surse informationale:

a)

studiile de diagnosticare - prin amenintarile si

oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile

formulate pe baza acestora;

b)

studiile de piata, ce evidentiaza o serie de necesitati si

oportunitatin ale mediului ambiant, national si international, ce urmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice;

c) studiile de prognoza, elaborate la nivel de economie nationala, ramuri si subramuri ce furnizeaza principalele optiuni economice la care dinamica activitatilor trebuie sa raspunda.

- tipul de strategie pe care intreprinderea il alege in functie de anumite

criterii si de potentialul economico-financiar de care dispune:

. este recomandabil sa se opteze pentru o strategie

globala sau partiala, care sa tina cont de sfera de

cuprindere,

. pentru o strategie de redresare, de consolidare sau

Dezvoltare daca Se pleaca de la dinamica obiectivelor,

. este necesara elaborarea strategiei dupa o metoda adecvata, din care sa nu lipseasca: precizarea locului si a rolului societatii in sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate pentru

realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare si finale.

Reproiectarea propriu-zisa a managementului

se recomanda a fi realizata intr-o anumita ordine, dictata de rolul si locul fiecarei componente manageriale si de legaturile dintre acestea in cadrul sistemului de management, debutul reproiectarii are drept obiect subansamblul metodologic

(managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil in exercitarea proceselor de management si a functiilor sale, precum si din elementele metodologice si de remodelare a celorlalte componente ale managementului

locul si rolul aparte pe care subsistemul metodologic il indeplineste in economia intreprinderii si a managementului ei:

- ofera un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale, pentru a functiona in conditii de eficacitate si eficienta;

- pune in valoare cunostintele, calitatile si aptitudinile personale si mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozitia lor ierarhica in cadrul intreprinderii;

- reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta punctul de pornire, elementul declansator al remodelarii propriu-zise a managementului microeconomic

Reproiectarea subsitemului metodologic experimental

Promovarea de noi sistemesi tehnici de management Modernizarea instrumentarului managerial utilizat Conceperea si utilizarea de metodologii specificede rationalizare/perfectionare a componentelormanageriale

Continutul reproiectarii sistemului metodologico-managerial

Elemente care "sustin" schimbarea managementului manifestarea a numeroase disfunctionalitati in activitatea managementului si a componentelor sale:

- lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe

componente procesuale si structurale in obiective fundamentale (specifice

si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei

strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de

diagnosticare si studii de prognoza;

- delimitare si dimensionare insuficiente a unor componente

procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in

realizarea obiectivelor. Totodata, componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatoriceetc.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in

exercitarea de atributii si sarcini, micsorarea responsabilitatii si alte

neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;

- existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile,

dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament

"agresiv" in sens pozitiv, al societatii fata de mediul ambiant (national si

international);

- insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice;

- derularea proceselor decizionale de o maniera predominant

empirica (datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce

caracterizeaza o anumita problema decizionala sau datorita adoptarii

deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului,

neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta|);

- caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel

superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in

prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme de rutina,

datorita unor relatii economice deficitare intre societati. Ca urmare sunt

neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra

functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei;

- lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce

priveste conceperea si functionarea sistemului informational;

- necorelari intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe

verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor

acestora - manageri si executanti - situatie ce provoaca adesea o

blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informatii inutile

cu un grad scazut calitativ;

- numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate:

sedinta, delegarea, elemente ale diagnosticarii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete si managementul prin proiecte;

- insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor de management.

multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international:

- schimbari in structura economica, politica si sociala la nivel national;

- cresterea rolului globalizarii economice. multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta societatile care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata:

- caracteristicile unei piete instabile, foarte sensibile la variatiile economice, politice si sociale internationale;

- necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piata.