Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizeaza dupa un scenariu structurat in:

Fig. nr. 6. Metodologia diagnosticarii

Etapa I: pregatirea diagnosticarii - urmareste asigurarea conditiilor umane, organizatorice, informationale si chiar materiale solicitate de realizarea efectiva a studiului de diagnosticare. Intre acestea semnalam:

a)      stabilirea configuratiei echipei de diagnosticare, respectandu-se conditiile de multidisciplinaritate si de provenienta a componentilor acesteia (din afara si din interiorul organizatiei supuse investigatiilor).

b)     stabilirea rolurilor fiecarui component al echipei de diagnosticare, functie de provenienta sa, pregatire profesionala si manageriala, experienta etc. Practic, fiecare trebuie sa dispuna de sarcini, competente si responsabilitati bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea de responsabilitate.

c)      precizarea tipului de diagnosticare ce urmeaza a fi realizat functie de sfera de cuprindere: globala ori partiala

d)     delimitarea domeniului supus investigatiilor in sensul de organizatie sau componente procesuale ori structurale ale acesteia.

e)      precizarea perioadei ce urmeaza a fi analizata (se recomanda un interval de timp de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de diagnosticare).

f)       stabilirea instrumentarului de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor; data fiind complexitatea diagnosticarii - mai ales a celei globale - se recomanda folosirea concomitenta a mai multor metode de culegere, inregistrare si analiza a datelor si informatiilor, dupa cum urmeaza:

chestionarul

interviul

observarea directa

studiul documentelor

g)      definirea obiectivelor diagnosticarii referitoare la termenele de realizare a studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale si structurale, profunzimea analizei s.a.m.d.

Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminara presupune urmatoarele aspecte:

a.      evidentierea principalelor caracteristici tipologice ale organizatiei, adica a acelor elemente care definesc mai bine pozitia organizatiei in macrosistem. Ne referim la:

denumire si act de infiintare

statut juridic

obiect de activitate

particularitati ale pietei de aprovizionare

particularitati ale proceselor de productie

particularitati ale pietei de vanzare

caracteristici ale relatiilor cu organisme financiar-bancare

tipul productiei

ciclul de fabricatie

b.      situatia economico-financiara a organizatiei, abordata in dinamica, pe un interval de timp de minimum 2-3 ani. Cum obiectivele organizatiei si ale fiecarei componente procesuale si structurale a acesteia, precum si rezultatele obtinute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu ajutorul indicatorilor, modalitatea cea mai potrivita de evidentiere a situatiei economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie sa lipseasca:

indicatori cantitativi (de volum)

- de eforturi:

capacitatea de productie

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

capitalul social

capitalul propriu

capitalul permanent

activele fixe

activele circulante

numarul de salariati (din care: muncitori)

costurile de productie (din care: cheltuieli materiale, cheltuieli cu manopera) stocurile de materii prime, produse finite, productie in curs de fabricatie etc.

- de efecte:

productia fizica

productia marfa fabricata (exprimata in preturi de productie)

cifra de afaceri

profitul

indicatori calitativi (de eficienta)

productivitatea muncii

salariul mediu

viteza de rotatie a activelor

ratele rentabilitatii:

rata rentabilitatii costurilor (a fondurilor consumate) - Rc

rata rentabilitatii activelor (a fondurilor avansate) - Ra

rata rentabilitatii comerciale (a veniturilor) - Rv

rata rentabilitatii economice - Re

rata rentabilitatii financiare - Rf

lichiditatea

solvabilitatea

rata trezoreriei

c.       sistemul de management si componentele sale. Un al treilea domeniu de referinta al etapei de documentare preliminara il reprezinta evidentierea caracteristicilor dimensionale si functionale ale managementului organizatiei si componentelor sale majore - metodologica, decizionala, informationala si organizatorica.

Dat fiind faptul ca aceste aspecte vor fi prezentate la nivelul fiecarui subsistem din cele enumerate mai sus, in contextul metodologiilor de reproiectare (remodelare) nu insistam asupra lor. Important de retinut este ca o metodologie de diagnosticare globala a organizatiei trebuie sa includa si aspectele de natura manageriala, acestea permitand o analiza complexa a potentialului de viabilitate manageriala a agentului economic supus investigatiilor.

Etapa a III-a: analiza viabilitatii economice si manageriale a organizatiei, etapa extrem de consistenta, de complexa, in care este necesara folosirea unui instrumentar de analiza diversificat.

Analiza viabilitatii economice presupune:

a)      analiza pozitiei concurentiale a organizatiei in care sunt valorificate informatii referitoare la mediul ambiant, la piata specifica a acesteia.

b)     analiza potentialului intern, deosebit de relevanta in evidentierea viabilitatii economice a organizatiei, implica analiza resurselor umane, materiale si financiare din punct de vedere al volumului, structurii si eficientei utilizarii acesteia.

c)      analiza cheltuielilor. Un "barometru" important al eficientei organizatiii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce "pregatesc terenul" analizei rezultatelor si performantelor economice ale organizatiii.

d)     analiza rentabilitatii "pleaca" de la formula clasica Rezultate = Venituri - cheltuieli, si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

e)      analiza patrimoniala necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Analiza viabilitatii manageriale Fiecare componenta manageriala majora se analizeaza, din punct de vedere al conceperii, dimensionarii, functionarii si eficientei, cu ajutorul unor metodologii specifice.

Asa cum am mai precizat, esenta diagnosticarii o reprezinta evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si disfunctionalitati sau puncte slabe.

Etapa precedenta, de analiza a viabilitatii economico-financiare si manageriale, furnizeaza, practic, toate informatiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe.

Se recomanda ca includerea lor intr-o forma tabelara de genul celei prezentate mai jos sa raspunda unor exigente, precum:

Tabelul 1 Sintetizarea punctelor forte si slabe

sa fie exprimate, pe cat posibil, cuantificat;

sa fie evidentiat termenul de comparatie in una din urmatoarele ipostaze:

realizarile unei perioade precedente

nivelul previzionat pentru o anumita perioada

realizarile concurentei

cerintele unor principii manageriale

cerintele economiei de piata

sa fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;

sa fie prezentate principalele implicatii ale manifestarii respectivului punct forte sau slab;

sa se ia in considerare faptul ca oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau slabe poate fi tratata in situatia unei extensii a analizei, intr-un punct forte sau slab de sine statator. Acest lucru permite "intrarea" in intimitatea mecanismelor de functionare ale organizatiei si componentelor sale si, implicit, o mai buna valorificare a diagnosticarii in fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergura.

Un studiu de diagnosticare se incheie prin recomandari. Asa cum medicul isi finalizeaza consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicatii la care pacientul sa raspunda prin propria vointa, tot asa echipa de diagnosticare elaboreaza recomandari, adica modalitati de urmat care sa atenueze sau sa elimine cauzele care au provocat puncte slabe si sa generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.

De retinut ca:

recomandarile nu sunt decizii;

recomandarile evidentiaza unele domenii in care se asteapta interventia decizionala si operationala a managerilor

recomandarile trebuie axate pe cauze si nu pe efectele (respectiv punctele forte si slabe) pe care acestea le genereaza

recomandarile sunt, asadar, elemente declansatoare ale unor demersuri manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamenteaza unele componente strategice, de genul obiectivelor, optiunilor strategice ori resurselor.

Figurile prezentate in continuare evidentiaza, sintetic, continutul metodologic al diagnosticarii.

Fig. nr 7. Etapa I - Pregatirea diagnosticarii

Fig. nr. 8 Etapa a II-a - Documentarea preliminara

ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

Fig. nr. 9. Etapa a III-a - Analiza viabilitatii economice si manageriale

Fig. nr. 10. Etapa a IV-a - Evidentierea cauzala a principalelorpuncte forte si slabe

Fig. nr. 11. Etapa a V-a - Elaborarea de recomandari