Home - qdidactic.com
Didactica si proiecte didacticeBani si dezvoltarea cariereiStiinta  si proiecte tehniceIstorie si biografiiSanatate si medicinaDezvoltare personala
referate baniLucreaza pentru ceea ce vei deveni, nu pentru ceea ce vei aduna - Elbert Hubbard





Afaceri Agricultura Comunicare Constructii Contabilitate Contracte
Economie Finante Management Marketing Transporturi




Management


Qdidactic » bani & cariera » management
Motivatia si satisfctia in munca –premisele reusitei si succesului profesional



Motivatia si satisfctia in munca –premisele reusitei si succesului profesional



I. MOTIVATIA

1. Definitia si formele motivatiei

Motivatia este o stare internǎ dinamizatoare, energizatoare si directionatǎ in acelasi timp. Ea reprezintǎ ansamblul stǎrilor de necesitate care se cer satisfǎcute si care il imping, il instigǎ si il determinǎ pe individ sǎ si le satisfacǎ.



(MOTIVARE         lat. MOVEO-MOVERE = a misca, a pune in miscare)

Formele motivatiei:

dupa natura stimulului motivational, motivatia poate fi:

1.1. pozitivǎ: avand la bazǎ lauda, incurajarea, recompensa




1.2. negativǎ: avand la bazǎ amenintarea, blamarea, pedeapsa

dupa situarea sursei generatoare a motivatiei, motivatia poate fi (Emilian, 1999):

2.1. intrinsecǎ: sursa generatoare a motivatiei se aflǎ in trebuintele personale

ale individului si este solidarǎ cu activitǎtile lui. De exemplu

individul munceste pentru cǎ ii place ceea ce face si astfel

munca reprezintǎ o sursǎ de satisfactie pentru el sau, individul

exercitǎ o muncǎ in conformitate cu propriile aptitudini si

abilitǎti, etc.

2.2. extrinsecǎ: sursa generatoare a motivatiei se afla in afara individului,

fiindu-i sugeratǎ sau impusǎ; ea nu izvorǎste din specificul

activitǎtii desfǎsurate. La randul ei motivatia extrinsecǎ

poate fi: a) negativǎ: are la bazǎ reactii de respingere si

aversiune ale individului fatǎ de

consecinte neplǎcute (concediere,

retrogradare, criticǎ, teama de esec sau

pierdere a prestigiului, etc)

b) pozitivǎ: vizezǎ obtinerea beneficiilor prin

practicarea cu succes a muncii. Aceste

beneficii pot fi: salariu mare, promovǎri,

obtinerea prestigiului profesional si

implicit a celui social, dobandirea unor

pozitii ierarhice superioare, obtinerea

unor facilitǎti speciale (locuintǎ,

masinǎ, asistentǎ medicalǎ gratuitǎ,

etc). Motivatia extrinsecǎ pozitiva are

duratǎ scurtǎ si trebuie intretinutǎ

permanent

dupa natura trebuintelor si nevoilor individului, motivatia poate fi:

3.1. cognitivǎ: are la bazǎ nevoia de a sti, de a cunoaste, curiozitatea si

interesul intelectual fatǎ de o anumitǎ profesiune

3.2. afectivǎ: este determinatǎ de nevoia individului de a se simti bine in

compania altora, de a obtine aprobarea din partea altor

persoane, de a se simti apreciat,etc


2.Relatia motivatie- performantǎ in muncǎ. Optimul motivational.

Relatia intre intensitatea muncii si nivelul performantei este dependentǎ de complexitatea activitǎtii desfǎsurate. Astfel:

in cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe mǎsurǎ ce creste intensitatea muncii creste si nivelul performantei;

in cazul sarcinilor complexe intensitatea muncii se asociazǎ cu cresterea performantei panǎ la un anumit punct, dupǎ care aceasta din urmǎ scade. Aceastǎ evolutie a fost demonstratǎ de Y. Erkes si D. Odson (apud Emilian, 1999), care au introdus notiunea de optim motivational, respectiv, acea intensitate a muncii care sǎ permitǎ obtinerea unor performante inalte. Ei au definit douǎ situatii:

a) cand dificultatea sarcinii este perceputǎ corect, optimul motivational reprezintǎ relatia de corespondentǎ, de echivalentǎ intre mǎrimile celor douǎ variabile;

b) cand dificultatea sarcinii este perceputǎ incorect, subaprecierea dificultǎtii muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecintǎ nerealizarea sarcinilor la standardele expectate iar supraaprecierea dificultǎtii muncii duce la o stare de supramotivare care are drept consecintǎ instalarea insatisfactiei,oboselii si a stresului care se pot repercuta in rebuturi, produse de calitate inferioara, incidente si accidente la locul de muncǎ.


3. Teorii motivationale:

3.1. Teorii motivationale clasice:

3.1.1. Managementul stiintific

Il are ca reprezentant pe Frederick W. Taylor («Scientific management», 1911). El a fost preocupat de imbunǎtǎtirea activitǎtii lucrǎtorilor in mod individual, si a demonstrat cǎ factorul care motiveazǎ lucrǎtorii este salariul pe care acestia il primesc. El a sustinut faptul cǎ salariul trebuie sǎ fie pe mǎsura rezultatelor, si a introdus sistemul acordului progresiv potrivit cǎruia angajatii primesc o anumitǎ sumǎ pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin, deci cu cat vor obtine mai multe unitǎti de produs cu atat si salariul va fi mai mare.


3.1.2. Teria X si teoria Y:

Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii evidentiazǎ atitudinea managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrǎtorilor.

Teoria X porneste de la premisa cǎ muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai intr-un mediu puternic controlat. Aceastǎ teorie lanseazǎ ideea cǎ viziunea managerilor asupra fiintei umane ii determinǎ pe acestia sǎ presupunǎ, cǎ trebuie sǎ-si controleze, sǎ-si constrangǎ angajatii, in vederea motivǎrii acestora. Aceste actiuni manageriale sunt necesare pentru cǎ:


1. oamenii au o aversiune innǎscutǎ fatǎ de muncǎ si vor face orice pentru a o

evita;

2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sǎ-i dirijeze, sǎ-i

controleze si sǎ-i constrangǎ pentru realizarea obiectivelor institutiei; ei

trebuie sǎ lucreze intr-un mediu puternic controlat in care conducǎtorii iau

toate deciziile, iar lucrǎtorii primesc ordine;

3. in general, oamenii trebuie condusi pentru cǎ au ambitii reduse si evitǎ

responsabilitǎtile;

4. lucratorii sunt preocupati in general de securitate, ei cautǎ siguranta lor

inainte de toate.

Teoria Y porneste de la premisa cǎ lucrǎtorii acceptǎ responsabilitǎtile si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, dacǎ astfel isi ating si scopuri personale. Opusǎ teoriei X ea are la bazǎ urmǎtoarele postulate:

angajatii nu resping instinctual munca, o considerǎ o parte importantǎ a vietii lor, privind-o ca fiind la fel de naturalǎ ca oricare alt lucru;

lucrǎtorii acceptǎ bucurosi responsabilitǎtile si chiar le cautǎ;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor existǎ in functie de recompensele care ii sunt asociate in acest sens;

angajatii au potential care sǎ-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei si dau dovadǎ de inventivitate si creativitate in munca lor;

angajatii isi doresc securitatea dar au si alte nevoi, de cooperare, stima, realizare personala, etc.

Rezumand cele douǎ teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveazǎ lucrǎtorii sunt legati de preocupǎrile pentru securitatea personalǎ, iar conform teoriei Y, motivatia lucrǎtorilor este legatǎ de autorealizare.

Mai exista inca o teorie Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez (Ouchi, apud Mathis R., Rusu C., 1997). Esenta ei este definita de trei aspecte importante:

1. grupul este structura de baza in institutie;

2. angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta, contureaza motivatia

individuala;

3. respectul oamenilor pentru munca si grup este masura propriului lor

respect.

Teoria Z vine intr-un fel sa explice miracolul japonez economic si social, fara a ne detasa de particularitatile legate de cultura, omogenitate etnica si chiar politica guvernului.


3.1.3. Teoria ierarhizǎrii nevoilor (trebuintelor):

A fost elaboratǎ de A. Maslow (1970) care a pornit de la ideea cǎ oamenii incearcǎ sǎ-si satisfacǎ o varietate de nevoi. El a presupus cǎ aceste nevoi pot fi aranjate in functie de importanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste sub denumirea de piramida nevoilor (trebuintelor). Aceastǎ piramidǎ are mai multe nivele (de la bazǎ cǎtre varf):

1. Nevoile fiziologice: sunt cele legate de supravietuire (hranǎ, apǎ, somn,

adǎpost, imbrǎcǎminte). Intr-o institutie aceste nevoi sunt

satisfǎcute prin existenta unui salariu adecvat, a conditiilor

bune de munca.

2. Nevoi de securitate: legate de securitatea fizicǎ si afectivǎ. Aceste nevoi pot fi

satisfǎcute prin: slujba sigurǎ (o muncǎ stabilǎ lipsitǎ de

indoiala unor concedieri), salarii adaptate la inflatie,

asigurare medicalǎ, conditii de securitate a muncii

(conditii de muncǎ lipsite de pericol, beneficii si adaosuri

determinate de conditii speciale de lucru), siguranta

existentei unei pensii

3. Nevoi de cooperare si apartenentǎ la grup: se reflectǎ in climatul in care

se desfǎsoarǎ munca, dorinta de a contacta peceilalti angajati, de a crea

legaturi puternice cu echipa de munca, de a aveaun manager competent care

supravegheaza acitivtatea;

4. Nevoi de stimǎ si statut: cer respect si recunoastere din partea altora, nevoia

individului de a i se recunoaste prestigiul si

realizarile.Aceste nevoi pot fi satisfǎcute prin:

realizǎri personale la locul de muncǎ, promovare in

slujbe mai solicitante, premii, recompense sau alte

forme de recunoastere;

5. Nevoi de autorealizare: nevoi de crestere si dezvoltare ca om. Acestea sunt

cel mai dificil de satisfǎcut si diferǎ de la individ la

individ.La nivelul institutiilor aceste nevoi se reflectǎ

in faptul cǎ oamenii incearcǎ sǎ-si afirme intregul

potential prin muncǎ si se manifesta prin realizari

exceptionale in munca, creativitate, etc.



In concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveazǎ lucrǎtorii sunt nevoile acestora si modul lor propriu de ierarhizare.


3.1.4. Teoria bifactorialǎ (teoria motivatie-igienǎ):

A fost elaboratǎ de F. Herzberg (1950). El a studiat satisfactia si insatisfactia in muncǎ, trecand in revistǎ situatiile in care lucrǎtorii s-au simtit bine/ rǎu in raport cu munca lor. A evidentiat douǎ categorii de factori:

factorii motivationali asociati cu satisfactia, ca de exemplu realizǎrile personale, recunoasterile, responsabilitǎtile, posibilitǎtile de avansare, dezvoltarea proprie prin muncǎ, etc.

factorii de igienǎ asociati cu insatisfactia, cum ar fi supravegherea la locul de muncǎ, conditiile de muncǎ, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea si politica institutiei

Teoria lui Herzberg aratǎ ce anume motiveazǎ oamenii, prin cele douǎ categorii de factori – de igienǎ si motivationali- rolul cel mai important revenind, desigur factorilor motivationali.Teoria a fost ulterior depǎsitǎ, prin sustinerea ideii unui “continuum motivatioanl” in sensul cǎ orice element al muncii are capacitatea de a genera atat satisfactie cat si insatisfactie in muncǎ.



3.1.5. Teoria ERG:

A fost elaboratǎ de C. Alderfer si a rezultat in urma prelucrǎrii piramidei lui A. Maslow (C.Alderfer, apud M. Moldovan-Scholz) In explicarea comportamentului uman, teoria utilizeazǎ un set redus de trebuinte si anume:

trebuinte legate de existentǎ (E) ce au in vedere asigurarea unor cerinte de bazǎ ale existentei (corespund trebuintelor fiziologice si de securitate in piramida lui A. Maslow): securitatea muncii, conditiile de munca, ore rezonabile pentru munca, plata adecvata a salariilor, beneficii, etc.

trebuinte legate de relatiile cu semenii (R), trebuinte care se reflectǎ in dorinta fiecǎrei persoane de a stabili si mentine relatii interpersonale (corespund trebuintelor de afiliere, stimǎ si statut); relatii de prietenie cu familia, colegii, sefii subordonatii, etc. Caracteristica acestor nevoi este ca satisfacerea lor depinde esential de raportul cu ceilalti, fie de tip ostil, fie de tip amical.

trebuinte de crestere (G), de implinire (corespund trebuintelor de autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile sa devina creative, stimulative pentru sine. Ele isi au geneza in nevoia intima ca experienta sa completeze devenirea umana. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale.

In contradictie cu A. Maslow, teoria ERG aratǎ cǎ:

in acelasi timp asupra unui individ poate actiona mai mult de o necesitate;

nesatisfacerea unor trebuinte de la nivelurile superioare duce la cresterea dorintei de a satisface trebuintele de la un nivel inferior;

Aceastǎ teorie are ca principalǎ calitate depǎsirea rigiditǎtii piramidei lui A. Maslow, arǎtand cǎ o persoanǎ poate, de exemplu, sǎ fie preocupatǎ de autorealizare, desi o parte din trebuintele anterioare nu sunt satisfǎcute, sau cǎ toate cele trei categorii pot actiona in acelasi timp.


3.2. Teorii motivationale moderne:

3.2.1. Teoria celor trei necesitǎti:

A fost propusǎ de D. Mc Clelland si are in vedere urmǎtoarele necesitǎti:

necesitatea de realizare: se reflectǎ in dorinta de a excela, de a atinge anumite

standarde in vederea reusitei;

necesitatea de putere: reflectata in dorinta de a-i determina pe altii sǎ se

comporte intr-un anumit mod, mod in care de altfel nu

s-ar fi comportat;

necesitatea de afiliere: reflectata in dorinta de prietenie si relatii

interpersonale apropiate

Autorul sustine faptul cǎ nivelul de aspiratie este cel care orienteazǎ comportamentul, nivelul de aspiratie fiind acele nevoi de succes care variazǎ de la o persoanǎ la alta si care sunt determinate de performantele obtinute nterior.


3.2.2. Teoria echitǎtii:

Teoria echitǎtiidezvoltatǎ de John S. Adams in lucrarea “Inequity in Social Exchange”, porneste de la premisa cǎ oamenii sunt motivati de atingerea si mentinerea unui sens al echitǎtii. Conform acestei teorii, oamenii fac o comparatie intre efortul pe care il depun (educatie, calificare, abilitǎti, experientǎ, timpul lucrat in organizatie, etc) si compensatia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoasteri, promovǎri). Aceastǎ comparatie poate fi de patru tipuri:

comparatia cu o situatie anterioarǎ in care s-a aflat individul in cadrul aceleiasi organizatii;

comparatia cu o situatie anterioarǎ in care s-a aflat individul in afara organizatiei;

comparatia cu altǎ persoanǎ sau grup de persoane din interiorul organizatiei;

comparatia cu altǎ persoanǎ sau grup de persoane din afara organizatiei.

Conform acestei teorii, atunci cand angajatii percep o anumitǎ inechitate, ei pot alege una din urmǎtoarele posibilitǎti:

modificarea efortului propriu;

modificarea rezultatelor;

distorsiunea perceptiei fatǎ de sine;

pǎrǎsirea domeniului, etc.

Teoria echitǎtii aratǎ cǎ indivizii nu sunt preocupati nu numai de nivelul recompensei pe care o primesc in schimbul efortului propriu ci si de relatia dintre recompensa pe care o primesc ei si cea pe care o primesc ceilalti.


3.2.3. Teoria asteptǎrii (performantelor asteptate):

Teoria ii apartine lui V. Vroom (1964) care sustine faptul cǎ motivatia depinde de mǎsura in care oamenii doresc ceva anume si de mǎsura in care ei cred cǎ pot obtine acel ceva.

Text Box: Non-motivare


Figura 1. Schema de actiune a teoriei lui Vroom


Relatia intre comportamentul si rezultatele dorite este afectata de :

factori individuali nevoi, calificare, abilitati, experienta

factori organizationali: sistemul de recompense, performantele scontate,

organizarea controlului in institutie

Relatia comportament- rezultate este caracterizata de trei factori:

asteptarea: care se refera la evaluarea de catre angajati a sansei de a atinge

performante prin munca depusa;

performanta- recompensa: aceasta relatie arata ca angajatii asteapta ca

performantele inalte sa duca la recompensele

dorite;

valenta: este valoarea pozitiva/ negativa atribuita de angajat diferitelor

rezultate asteptate de la munca sa. Acestea pot fi:

a) externe: salariu, promovare, pensii

b) interne: valoarea eului data de asumarea responsabilitatii

In concluzie, acest model explica motivarea ca un proces complex in care indivizii analizeaza sansele pe care le au in obtinerea anumitor rezultate si masura in care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei.


3.2.4. Teoria reintaririi/ consolidarii:

Este teoria motivationala cu cel mai mare potential de aplicare in practica. Elaborata de Baruch F. Skinner, ea se bazeaza pe principii comportamentale si postuleaza ideea ca acel comportamnt care a fost rasplatit (intarit) este mai posibil sa se repete, in timp ce acel comportament care a fost sanctionat este mai putin probabil sa apara (este mai probabil sa dispara).

Cosolidarile sunt de patru tipuri (B.F.Skinner, apud Emilian, 1999):

Consolidarea pozitiva: este aceea care intareste comportamentul dorit prin

acordarea unei recompense: laude, cresteri de salariu,

facilitati (zile in plus de concediu, etc), premieri. etc;

este considerata cea mai eficienta;

Consolidarea negativa: intareste comportamentul dorit prin evitarea unei

sarcini sau situatii nedorite;

Sanctiunea: este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament

nedorit. Cele mai folosite forme de sanctionare sunt: sanctionarile

banesti, mutarile disciplinare, concedierile. Are urmatoarele

dezavantaje: -creeaza o ambianta neplacuta

-da nastere la ostilitati si resentimente

-suprima comportamntul nedorit atat timp cat

superiorii sunt de fata

Extinctia (disparitia, stingerea): este o forma de consolidare bazata pe ideea

ca un anumit comportament va disparea daca

va fi ignorat.

Eficienta consolidarii depinde de tipul si momentul aplicarii sale. La inceput, poate fi necesara consolidarea comportamentului dorit, de fiecare data cand acesta apare. Totusi, odata ce comportamentul dorit devine mai mult/ mai putin stabil, este mult mai eficienta consolidarea ocazionala.

Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situatii. Exista totusi situatii care necesita simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidari.








Contact |- ia legatura cu noi -|
Adauga document |- pune-ti documente online -|
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -|
Copyright © |- 2022 - Toate drepturile rezervate -|