Home - qdidactic.com
Didactica si proiecte didacticeBani si dezvoltarea cariereiStiinta  si proiecte tehniceIstorie si biografiiSanatate si medicinaDezvoltare personala
referate baniLucreaza pentru ceea ce vei deveni, nu pentru ceea ce vei aduna - Elbert Hubbard





Afaceri Agricultura Comunicare Constructii Contabilitate Contracte
Economie Finante Management Marketing Transporturi




Marketing


Qdidactic » bani & cariera » marketing
Aliantele strategice internationale



Aliantele strategice internationale



a.            Definitie: Aliantele strategice internationale, denumite si aliante competitive sau parteneriate strategice globale, reprezinta aranjamente de afaceri prin care doi sau mai multi parteneri se inteleg sa coopereze in avantajul reciproc, ele fiind destinate in mod specific sustinerii sau intaririi avantajelor competitive ale partenerilor.

b.            Motivatii. Principalele resorturi care constituie motorul infiintarii si functionarii aliantelor strategice sunt urmatoarele:

v           Patrunderea pe noi piete; ele reprezinta o modalitate mai ieftina si mai eficienta de a patrunde pe piata de origine a partenerului sau pe o piata terta, unde partenerul are o pozitie puternica ;

v           Impartirea riscurilor unor investitii ridicate; unul dintre cele mai semnificative sectoare in care aliantele iau nastere din acest motiv este industria aeronautica, unde costurile sunt atat de ridicate, incat firmele producatoare sunt fortate sa-si uneasca eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau potentiali;

impartirea costurilor si riscurilor din activitatea de cercetare-dezvoltare este intalnita mai ales in sectoarele tehnologice si biotehnologice de varf;




lansarea unui cotratac impotriva concurentilor este cazul firmelor din domeniul tehnologiei informatiei, in special al calculatoarelor.

punerea in consum a unor resurse globale este o strategie foarte raspandita in industria aeronautica;

invatarea de la parteneri;

c. Formele aliantelor strategice. Exista trei forme generale ale aliantelor strategice care pot acoperi mai multe domenii.

v           Aliantele strategice orizontale, atunci cand sunt constituite impreuna cu parteneri din aceeasi ramura. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare.

v           Aliante strategice verticale care pot fi constituite cu parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun.

v           Aliante strategice in diagonala care dau nastere prin cooperarea cu parteneri din alte ramuri. Acest tip este utilizat pe scara larga in industriile electronica si a calculatoarelor.

In functie de criteriul largimii domeniului de incheieri a aliantei pot fi distinse:

Aliante totale. Aceste aliante apar atunci cand firmele participante cad de acord sa realizeze impreuna stadii multiple ale lantului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, marketing si distributie. Aliantele totale reprezinta forma cu cea mai rapida crestere. Prin integrarea completa a eforturilor lor, firmele participante sunt in masura sa obtina o sinergie mai mare utilizand resursele de care dispun;

Aliantele functionale. Sunt aliantele care acopera un singur domeniu functional al afacerilor: cercetare-dezvoltare, aliantele de productie; aliantele de marketing si aliantele financiare.

Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii Tabelul nr. 3.6.

Avantaje

Dezavantaje

Ordonator:

o       Beneficiaza de componentele specializarii

executantului si se reduc costurile de

productie;

o       Valorificarea situatiilor conjuncturale

favorabile de pe piata fara ca ordonatorul sa

si extinda capacitatile de productie;

o       Probabilitatea creari si coordonarii de catre

ordonator a unor structuri internationale

productive si comerciale cu caracter durabil;

o       Mijloc de imbunatatire  a accesului pe piata

executantului prin depasirea unor obstacole

de politica comerciala si referitoare la

drepturile de proprietate.

Subcontractant;

o       Mai buna utilizare a capacitatilor


productie;

o       Reprezinta un mijloc de import de tehnologie


Ordonator:

o    Furnizarea de catre subcontractant a unor

produse necorespunzatoare calitativ;

o    Transformarea subcontractantului in

concurent direct sau indirect;

o    Costurile operatiunii pot fi mari.

Subcontractant

o    Neparticiparea la comercializarea produsului

o    Modul de stabilire a preturilor poate fi

dezavantajos;

o    Neajunsuri in relatiile de tip ierarhic cu 

ordonatorul

Aliantele de marketing. Constituie un sector important al aliantelor functionale. Ele constau in parteneriatul intre doua sau mai multe firme care impart servicii sau experienta de marketing. De cele mai multe ori, unul dintre parteneri incearca sa patrunda pe o piata pe care celalalt este deja prezent. O forma specifica de alianta de marketing care s-a raspandit mult in ultimii ani este piggybackingul sau portajul. Prin aceasta alianta, o firma obtine posibilitatea de a-si distribui produsele sale prin reteaua de distributie a firmei partenere care este deja implantata pe pietele vizitate. Astfel, carrierul obtine utilizarea mai eficienta a capacitatilor sale de distributie si o crestere a profitabilitatii intregului sistem, dar riderul obtine accesul la o retea de distributie deja stabilita, care presupune costuri mult mai mici decat infiintarea retelelor proprii.

Pentru a avea succes, contractul de piggybacking trebuie sa vizeze comercializarea unor linii de produse complementare si neconcurente care se adreseaza aceluiasi segment de consumatori.

Principalul dezavantaj al acestei aliante este faptul ca riderul nu detine controlul asupra vanzarilor si depinde de bunavointa carrierului. Pentru a-l inlatura, este util sa se efectueze un schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe piete diferite. Astfel ia nastere piggybackingul reciproc, practicat mai ales in tarile triadei unde pietele sunt foarte atractive, dar au bariere de intrare ridicate.

In legatura cu piggybackingul se ridica doua probleme principale: acoperirea pietei si acoperirea produsului.

Acoperirea pietei prin aranjamentele comercializare complementare poate varia de la o piata la alta. In principal, se intalnesc trei situatii:

Aranjamentul de piggyback pentru o singura piata. Acesta este cazul cand o piata mare are o importanta particulara pentru rider si acesta nu are o forma de distributie pentru a-si comercializa produsele pe aceasta. De asemenea, varianta poate fi intalnita si cand piata in cauza are bariere de intrare ridicate.

Aranjamentul de piggyback care acopera mai multe piete. Firma carrier poate avea o acoperire de marketing a mai multor piete dintr-o regiune care este atractiva pentru firme furnizoare care nu dispun de retea de distributie sau de resurse ori nu pot face fata barierelor de intrare.

Aranjamentul de piggyback prin care firma rider doreste sa acopere toate sau cele mai multe piete externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut in toata lumea. Unele societati transnationale au asemenea grad de acoperire globala a pietei si experienta industriala pe care le ofera in calitate de firme partenere care pot comercializa produsele altor firme.

Acoperirea produsului este o alta variabila a piggybackingului. O firma rider poate alege sa realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau cateva produse sau pentru intreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau putine produse care pot fi vandute in strainatate sau poate avea un produs care solicita o abordare de marketing diferita de restul liniei sale de produse. Firmele angajate in piggybackingul reciproc isi comercializeaza atatea produse complementare, neconcurente cate au deschidere pe piata proprie. Firmele mai mici, cu linii de produse inguste si cu resurse limitate, isi ofera pentru comercializare atatea produse cate doreste sa preia firma carriei.

d. Sectoare in care apar aliante strategice. Dupa cum reiese din practica internationala, principalele sectoare care sunt implicate in aliante strategice sunt industriile de varf ca electronica, informatica, aeronautica, dar care fac obiectul unor dezvoltari tehnologice recente, ca industria automobilelor.

e. Caracteristici. Din cele analizate pana acum reiese si principalele caracteristici ale aliantelor strategice:

Aliantele strategice se dezvolta intr-un mediu puternic concurential, dar fara a marca o tendinta spre organizarea de tip cartel care urmareste asigurarea monopolului;



Prin aliante strategice se ajunge la cererea de retele, ca urmare a faptului ca firmele creeaza relatii de colaborare cu diversi parteneri care, la randul lor, au incheiate aliante cu alti parteneri.

f. Complexitatea aliantelor. Deoarece la o alianta participa firme cu structuri organizatorice, tehnici manageriale si obiective diferite, nu de putine ori apar dificultati. Pentru a putea functiona si a fi condusa eficient, alianta strategica trebuie sa fie organizata cat mai simplu, iar coordonarea trebuie sa primeasca o atentie deosebita, in special in faza de demarare a colaborarii. Caracterul special sau ordinar al colaborarii si frecventa interactiunilor intre angajatii partenerilor determina complexitatea, dupa cum reiese din figura nr. 3.5

Fig. 3.5. Complexitatea aliantelor

Complexitatea relatiilor dintre partile implicate in aliantele strategice internationale este afectata de mai multi factori, si anume:

Numarul partenerilor; complexitatea creste o data cu numarul participantilor la alianta, de aceea o alianta cu peste trei membri este necontrolabila;

Rolul fiecarui partener; cu cat mai mult cred partile ca au un rol egal in cadrul aliantei, cu atat mai complexa devine aceasta;

Gradul de incadrare; daca partenerii au mai colaborat inainte, atunci gradul de incredere creste, iar complexitatea aliantei scade; cand partile vor sa domine apar suspiciuni si dificultati de comunicare;

Complexitatea obiectivelor; cu cat obiectivele aliantelor sunt mai ample, cu atat mai simpla poate fi organizarea colaborarii.


Firmele mixte


a. Definitie: Firma mixta este o entitate separata, al carei capital este constituit prin aportul a doua sau mai multe companii din tari diferite, fiecare parte detinand cel putin 5% din capitalul social.

Partenerul poate fi o firma privata straina sau locala, agentie de stat sau, mai rar, firme din tari terte.

Firma mixta se deosebeste de participarea la capitalul unei firme prin faptul ca face necesara incheierea de acorduri pentru gestiune intre participanti, indiferent de cota de control a capitalului detinut.

b. Factori stimulatori. Asupra constituirii firmelor mixte actioneaza favorabil un numar de factori, si anume: diversificarea produselor; distanta culturala care, cu cat este mai mare, cu atat inclina balanta in favoarea crearii de firme mixte; necesitatile de capital care in cazul firmelor mici si mijlocii nu poate fi acoperita exclusiv prin efortul propriu; specificul tehnologiilor preluate in functie de care se evita preluarea potentialului local daca aceasta implica cheltuieli suplimentare; ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare in valoarea produsului care cu cat este mai mare cu atat solicita apelarea la aranjamente de tip joint venture.

c. Tipuri de firme mixte. Acestea pot fi deosebite in functie de obiectul de activitate al firmei mixte:

o     Firme mixte de productie infiintate au scopul de a produce in comun anumite produse si de a anihila barierele protectioniste ale anumitor piete prin asocierea cu firme locale in scopul patrunderii mai usoare pe pietele in cauza.

o     Firme mixte in domeniul explorarii si exploatarii resurselor naturale care au ca obiectiv valorificarea resurselor naturale in apropierea pietelor de desfacere, impartind riscurile si costurile exploatarii cu partenerul local.

o     Firme mixte in engineering si constructii constituie prin participarea unui grup de firme mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructura, in principiu in tarile in curs de dezvoltare.

o     Firme mixte in domeniul cercetarii-dezvoltarii. Cel mai des intalnite sunt societatile in cercetare aplicata, infiintate mai ales cu participarea firmelor mari in scopul diversificarii gamei de produse.

o     Firme mixte in marketing, respectiv in distributie. Acestea au cea mai larga raspandire, detinand peste 50% din numarul total al firmelor mixte existente si se constituie pentru a comercializa in comun produsele partenerilor.

o     Firme mixte in servicii care s-au extins mai ales recent in sectoare precum serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurarile , retelele de date etc.

O alta clasificare a formelor sub care pot fi intalnite firmele mixte se poate face in functie de strategia urmata de parteneri, care pot fi mai multi. Dupa cum reiese din tab nr. 3.7., trei sunt strategiile care definesc formele de existenta ale intreprinderilor mixte: strategia tip panza de paianjen, strategia impreunarii si despartirii ulterioare si strategia integrarii succesive. Strategii alternative referitoare la firmele mixte

d. Controlul in firmele mixte. Pozitiile pe care se situeaza partenerii in ceea ce priveste controlul pot fi diferite. Masura in care fiecare participant la firma mixta exercita dreptul de control depinde de doi factori determinanti, si anume: cota de capital detinuta si puterea de negociere.  

Daca la constituire poate exista o simetrie a pozitiilor, data de cotele de participare egale la capitalul intreprinderii mixte, prin achizitii de noi actiuni se ajunge la exercitarea unui grad de control mai ridicat de catre partener, crescand insa cheltuielile si riscul. Din tabelul numarul 3.8. reiese situatiile referitoare la control in functie de cei doi factori esentiali.

Controlul puternic si foarte puternic ii permite firmei sa ia decizii de una singura controlul mediu presupune hotarari prin consens, in timp ce, in cazul controlului slab, firma nu are putere de decizie. Din tabelul urmator reiese mai multe situatii posibile. In cazul ca firma are o putere de negociere scazuta, controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus, chiar daca detine jumatate din capitalul firmei mixte. Pana si la o cota de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de control.




Tabelul nr. 3.7 Strategia urmata de parteneri


Strategia panza de paianjen

o Constituirea unei firme mixte cu un concurent major

o Evitarea absorbirii prin infiintarea de firme mixte cu alti parteneri in retea

Strategia impreunarii si despartirii ulterioare

o Cooperarea pe o perioada determinata

o Separarea

o Preferabila pentru proiecte cu durata limitata

Strategia integrarii succesive:

o incepe cu legaturi slabe inter-firme

o se dezvolta in directia crearii unei interdependente intre parteneri

o se incheie cu preluare sau fuzionare


Controlul in firmele mixte Tabelul nr. 3.8.

Putere de

negociere

Capitalul detinut

Sub 50%

50:50%

Peste 50%

Inferioara

Control foarte slab

Control slab

Control mediu

Egala

Control slab

Control mediu

Control puternic

Superioara

Control mediu

Control puternic

Control foarte

puternic


Cand firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar detinand sub 50% din capitalul firmei. In sfarsit, intre firmele cu putere de negociere egala, controlul este exercitat de cea care detine pachetul majoritar de actiuni.

e. Avantaje si dezavantaje. Firmele mixte au cateva avantaje si dezavantaje atat pentru firmele straine, cat si pentru cele din tara gazda. Acestea sunt prezentate pe scurt in tabelul nr. 3.9.








Contact |- ia legatura cu noi -|
Adauga document |- pune-ti documente online -|
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -|
Copyright © |- 2022 - Toate drepturile rezervate -|