Pregatirea negocierii: colectarea si evaluarea informatiei, obiective si cadru

Tentatia de a nu pregati riguros o negociere si de a invoca inspiratia de moment este nu numai contra-productiva dar poate avea consecinte extrem negative. In acest sens, pregatirea cadrului negocierii se concretizeaza, impreuna cu alegerea planului de negociere, intr-un comportament precis si coerent, printr-o argumentatie riguroasa in formularea propriilor revendicari. In acest sens, pregatirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalitatii de interactiune - este vorba despre increderea in sine, fermitatea dar si capacitate adaptativa determinata de o mai  buna apreciere a marjei tranzactiei avantajoase.

Pregatirea negocierii debuteaza prin precizarea fundamentului pozitiilor celor aflati in dialog: In acest sens, se au in vedere informatii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii si cadrul acesteia (relatia de negociere, echipa si locul de desfasurare).

1. Colectarea si evaluarea informatiilor

Strangerea informatiilor este determinanta in pregatirea negocierii. Fiecare element se va putea constitui intr-un argument cu putere decisiva in rezultatul intreprinderii noastre.

Procesul de colectare a informatiilor este usurat atat prin faptul ca sursele de informare sunt multiple cat si prin aceea ca metodele de colectare sunt in general simple. Este vorba in special de discutii informale purtate atat cu persoane din organizatia reprezentata cat si cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei relatii amiabile cu partenerul de negociere se dovedeste de un real ajutor. In cadrul discutiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa atat abilitatile de comunicare ale partenerilor cat si pozitia acestora in cadrul situatiei conflictuale. In negocierea ulterioara acestor discutii, ofertele care vor contine si solutii la problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid in pozitii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin castigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerenta argumentatiei partenerului de negociere.

Este preferabil ca activitatea de culegere a informatiilor sa fie continua si sustinuta, pentru ca relatiile pe care se construieste sa fie stabile si mai putin influentate negativ prin reticentele determinate de apropierea negocierii.

O alta sursa primara de informatii este constituita din documentele organizatiei. De exemplu, legislatia stipuleaza fara echivoc faptul ca patronatul are obligatia sa puna la dispozitia liderilor de sindicat documentele organizatiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Munca 146/1998 - art. 4, alin. 2). Acestea reprezinta o sursa de informatii utila pe baza careia se poate construi o argumentatie valida. In acest sens, din rubrici precum situatia patrimoniului, contul de profit si pierderi, situatia creantelor si datorilor ale bilantului contabil se pot extrage informatii relevante.

Nu trebuie neglijate nici sursele de informatii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe ramura de activitate. In acest domeniu intra si informatiile obtinute de la alte firme si organizatii cu acelasi specific sau domeniu de activitate.

Printr-o buna cunoastere a contextului si a factorilor de influenta ai acestuia, vom obtine avantaje semnificative:

sporirea puterii de negociere;

posibilitatea de a se fixa obiective si strategii mai realiste;

siguranta in relatia cu partenerul;

largirea ariei de optiune prin descoperirea anticipata a alternativelor;

Obiectivele negocierii

1. Stabilirea obiectivelor negocierii

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja in care se pot discuta alternative si momentul din care intervine pozitia de ruptura. In acest scop se poate organiza o intrevedere prealabila intre parti, intrevedere prin care sa se contureze o viziune comuna asupra situatiei.

De exemplu, practica sindicala reliefeaza situatii in care la nivel de ramura s-a incheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit sa se constituie in obiective ale negocierii pe intreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe intreprindere aceste drepturi minimale (specificate in CCM pe ramura) nu erau luate in discutie. Acest tip de situatii arata necesitatea unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale unei organizatii in raport cu drepturile deja dobandite prin negocierea CCM pe ramura.

Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat in consideratie. Un numar ridicat de elemente de solutionat creste sansa realizarii unui acord profitabil. De aceea, daca elementul aflat in discutie este numai salariul, lista revendicarilor va mai contine si situatia primei de craciun, a numarului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc.

Indiferent de metodele si instrumentele folosite este esential ca negociatorul sa isi clarifice propriile interese si raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte importanta a procesului de negociere este rezervata descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importanta deoarece va permite inventarierea punctelor de acord intre parti. Punctele de acord intre parti, descoperite si enuntate inaintea procesului negocierii se vor constitui in fundamentul viitoarei pozitii de consens. Cunoasterea nevoilor reciproce si punerea acestora in relatie conduce la:

precizarea realista a marjei tranzactiei avantajoase, respectiv a pozitiilor probabile de ruptura ale celor doua parti;

determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecarei parti, intrucat resursele alocate negocierii vor fi in relatie aceasta. Se va stabili masura in care miza negocierii acopera interesele ambelor parti sau masura in care interesul unei parti este unul esential in timp al celeilalte este unul secundar.

Dupa cum am vazut, o negociere nu se poarta in jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor si la o ierarhizare a acestora in functie de importanta pe care o au.

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obtinute in negocieri anterioare, pe situatii similare. In acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare in negociere, din acest punct de vedere, va fi redusa.

Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul ca sunt:

specifice si precis formulate, in termeni concreti (o revendicare generala care se refera la acordarea de prime, se va transforma intr-una specifica: se vor acorda prime de paste si craciun reprezentand 70% din salariul pe luna respectiva);

cantificabile, in sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o crestere salariala cu 20% in locul unei cresteri aproximative intre 300000 si 500000 lei);

adecvate, in sensul de a avea legatura cu problemele aflate in discutie (daca se solicita conditii de munca mai bune, se va solicita montarea in atelier a doua dusuri cu apa calda);

realiste: sa fie stabilite numai dupa identificarea si analizarea nevoilor si resurselor autentice (in negocierea salariului se va avea in vedere ca pozitia de deschidere sa nu depaseasca resursele financiare ale intreprinderii);

precise temporal: sa vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene calendaristice ale concretizarii obiectivului, ca data limita - in maxim 30 de zile - sau ca scadenta la o data fixa - pana la data de 20 ianuarie);

controlabile: sa precizeze metodele si instrumentele de control si evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestriala a stadiului de fabricatie a unui produs);

distributive la nivelul responsabilitatii: sa se nominalizeze persoanele responsabile cu indeplinirea lor;

fractionabile: in situatia in care negocierea se desfasoara pe parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat in mai multe obiective partiale coordonate. Fiecare obiectiv partial se va subordona obiectivului final, reprezentand o etapa in realizarea acestuia;

incadrate in limitele de negociere: intrucat stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor, negociatorul trebuie sa le proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante:

obiectivul de prima linie, reprezentand cel mai bun rezultat posibil;

obiectivul de ultima linie, reprezentand cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezinta interes si care se constituie in pozitia de ruptura;

obiectivul tinta reprezentand cel mai realist rezultat, care se constituie in pozitia obiectiv;

3. Relatia de negociere

Interactiunea celor doua parti aflate in negociere poate fi privita sub forma unei relatii de putere in care rolul dominant este distribuit in functie de un ansamblu de factori.

Relatia de putere se constituie in primul rand la nivel organizatiilor aflate fata in fata si apoi la nivelul membrilor fiecarei echipe.

Negociatorul trebuie sa aiba in vedere raportul creat intre cele doua parti si stabilitatea pozitie de putere a acestora. Se va incerca determinarea situatiei in care o parte basculeaza din rolul dominant in cel de dominat.

Relatia de putere se constituie insa si la nivelul personalitatilor din echipele de negociere. In acest caz, dispozitia spre un rol dominant sau submisiv va fi conditionata de factori specifici:

competenta individuala;

ascendent moral;

experienta de negociere;

modalitate predominanta de relationare;

Pozitia si rolul de putere al fiecarui negociator depinde, de asemenea, de acuratetea cu care este evaluat atat de organizatie cat si de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, dupa cum am vazut, pot artificializa rolurile astfel incat echipa sa se stabilizeze intr-o pozitie de submisie, in situatia in care partenerul nu s-a instalat intr-o veritabila pozitie de dominare.

In aceste sens, este utila evaluarea temeinica a cazului partii adverse. Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reactiile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie si tactica ale partenerului si, in consecinta, o mai buna pregatire strategica si tactica. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiectii si contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. In acest sens, se recomanda redactarea unei fise cu argumente si contraargumente.

4. Echipa de negociere

In constituirea echipei de negociere trebuie sa avem in vedere urmatoarele aspecte: volumul echipei, structura si atributiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum si modul de comunicare dintre acestia.

Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numarul indivizilor din componenta reprezinta in sine un element de putere. Astfel, o echipa numeroasa poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alta parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare si comunicare. De aceea, in practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitatii numerice. In ceea ce priveste alegerea acestui numar, practica negocierii a evidentiat o formula optima.

In acest sens, s-a constatat faptul ca este inadecvata negocierea printr-un singur reprezentant deoarece:

nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informatiilor care circula in procesul negocierii (mesajele verbale si non-verbale, tactici si roluri);

nu va putea evalua corespunzator decursul discutiilor in vederea abordarii pozitiei optime de negociere;

nu va putea construi o argumentatie productiva, care sa contracareze prestatia diferitelor roluri distribuite in echipa adversa.

Pe de alta parte, echipa de negociatori a unei organizatii depaseste structura optima. Daca volumul optim al echipei numara in jur de cinci negociatori (intre trei si sapte), situatia unei echipe numeroase - spre exemplu de 10 membri - ridica probleme de coordonare, de comunicare si permite manifestarea de tendinte contra-productive, de polarizare si chiar de scindare a grupului.

Echipa de negociatori este structurata, in general, prin cinci roluri, distibuite in functie de personalitatile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie sa aiba in vedere modalitatea predominanta de reactie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a caror actiune comuna confera eficienta unei echipe: Liderul, Baiatul Bun, Baiatul Rau, Durul si Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reactie la conflict a coechipierilor si se va alege rolul in functie de caracteristicile cerute.

Este posibila si o distributie restransa a acestor roluri in situatia in care echipa este formata din mai putini membri. In acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile - de ex. va fi atat baiatul bun cat si capul limpede.

5. Locul de desfasurare a negocierii

Se cunoaste faptul ca desfasurarea unei anumite activitati pe propriul "teren" aduce un dezavantaj considerabil celeilalte parti. In mod similar, negocierea pe "teren propriu" confera un avantaj concretizat printr-un plus de siguranta si fermitate al pozitiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun inceput un climat adecvat comunicarii, se va cauta ca negocierea sa se desfasoare intr-o locatie neutra pentru ambele parti. In acesta situatie trebuie luata in consideratie distanta pana la aceasta locatie. Partea care se va situa in apropierea locatiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul ca deplasarea facila ii va conserva din resurse.

In amenajarea spatiului de negociere se va tine seama de ambianta si microclimat (iluminare, temperatura, umiditate, zgomot etc.)

Asezarea in spatiul de negociere reprezinta un element important, deoarece poate marca de la bun inceput o diferenta de pozitie sau un avantaj. In acest sens, asezarea partenerului intr-un loc in care este expus stimulilor stresanti, cum ar fi lumina, zgomot sau caldura excesiva, poate aduce avataje prin tracasare si distragerea atentiei. O astfel de situatie este, desigur, neprincipiala si trebuie de regula evitata, constituind una dintre tacticile (de stresare si tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictuala.

6. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza carora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:

Intregarea ierharhica;

Alternanta.

Echipa se polarizeaza in jurul liderului care are putere de coordonare si decizie. Fiecare membru al echipei trebuie sa poata avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite aparitia situatiilor contraproductive de desincronizare in atitudine sau continut. Alternarea rolurilor constituie in sine o strategie prin care se urmareste schimbarea tipului de mesaj - de la cel cooperant, la cel conflictual si inapoi la cel rational. Eterogenitatea mesajului si respectiv a sursei spatiale a acestuia determina, la nivelul partenerului de negociere, o alternanta a starii de tensiune si relaxare. Acest lucru constituie in sine o sursa de disconfort si tracasare care se poate constitui in avantaj.

Pentru a facilita aparitia acestui efect, in timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii si mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. In situatia in care echipa nu va fi completa la o runda de negociere, se va avea in vedere organizarea unor intalniri prin care cei care au fost absenti sa fie pusi la curent cu toate aspectele rundei respective.

Dincolo de distribuirea rolurilor si de personalitatea reala a membrilor echipei se va avea in vedere principiul interdisciplinaritatii. Este necesara acoperirea in competente a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate in negociere. In acest sens, vor fi acoperite domenii ca:

Tehnic - problematica aferenta procesului de productie (performante, specificatii, asistenta, fiabilitate etc);

Juridic - clauze contractuale, litigii, penalitati, conditii de reziliere, arbitraj etc;

Comercial - politica de pret, livrarea, conservare etc;

Financiar - modalitati de plata, credite, garantii, asigurari;