Conflictul si rolul sau in echipa

Conflictul si rolul sau in echipa

Dinamica conflictelor este comparata, in literatura de specialitate, cu un iceberg. Modelul iceberg-ului de studiu al conflictelor spune ca un conflict se aseamana cu un iceberg din punctul de vedere ca doar o mica parte din iceberg este vizibila la suprafata apei. Partea mai mare - spun geografii ca aceasta are 6/7 - este cufundata in apa si nu poate fi vazuta daca ne uitam din exterior.

Septimea din iceberg pe care o vedem noi la suprafata apei este, de fapt, aparenta/pretextul conflictului - ceea ce pare ca s-a intamplat. In realitate, cauzele sunt de obicei mult mai profunde, neintelegerile sunt bine inradacinate, de multe ori factorul decisiv fiind o perceptie creata in timp despre celalalt sau comportamentul sau. Doar o parte din dinamica unui conflict este accesibila in mod direct, realitatea conflictului este insa mai mult intuitiva, ascunsa, ingropata in incertitudine.

Separam astfel 2 parti ale conflictului, numite de psihologi:

nivelul obiectual - varful vizibil al iceberg-ului - faptele, ceea ce pare ca se intampla, comunicare care au loc;

nivelul psihosocial - partea din profunzime a iceberg-ului - temerile celor aflati in conflicte, perceptiile lor din trecut, nesigurantele, sentimentele si dorintele lor, tabu-uri sau convingeri ale lor care au fost incalcate, desi ei nu au parut a se sesiza, lucrurile care raman nespuse.

Toti am remarcat ca lucrurile care ne deranjeaza tind sa escaladeze, fiecare reactionand la reactia celuilalt, fiecare pregatind un raspuns celuilalt pe masura pentru cel mai mic lucru care deranjeaza, pana cand lucrurile scapa de sub control si o mica neintelegere ajunge un conflict, care conflict continuat ajunge sa aiba repercusiuni. Repercusiunile apar intrucat fiecare ia o decizie in urma conflictului.

O reteta sigura pentru evitarea conflictelor este sa incercam o "imersiune in adancimea conflictului". Sa ne gandim, inainte de a reactiona, la ce s-ar putea ascunde sub apa din punctul celuilalt de vedere. Intuind ce se ascunde sub apa, am putea gasi o solutie care va darama iceberg-ul inca din adancime.

Conflictul este o componenta inevi­tabila, dar fireasca a relatiilor interumane. Astazi, el este privit mai degraba ca un punct de plecare pentru a ajunge la cooperare si ca un compromis intre partile implicate. Conflictul poate constitui un stimul important al creativitatii in gasirea celei mai bune solutii la problema care l-a generat. Privit ca atare si gestionat corect, conflictul se poate transforma dintr-un eveniment cu potential distructiv intr-unul cu potential constructiv.
Specialistii sustin ca echipele care ajung sa atinga performante deosebite mentin o legatura emotionala intensa intre membrii lor, de multe ori alimentata de dispute intense si certuri constructive.
O gestionare eficienta a conflictelor implica respectul pentru demnitatea individului si o atitudine de tip eu castig, tu castigi. Interventia liderului de echipa in reprimarea sau inabusirea conflictului poate declansa oamenilor sai un registru de stari si emotii negative: acestia vor manifesta dezinteres fata de problemele ivite, vor fi refractari la schimbul de informatii, vor fi incordati, iritati, tensionati si in alerta permanenta fata de presupusa rea-vointa a celorlalti.
Un studiu efectuat in SUA dezvaluia recent ca managerii din esalonul superior sau de mijloc isi consuma aproximativ doua ore din timpul lor zilnic pentru solutionarea unor situatii conflictuale.
In lipsa unui studiu dedicat pietei romanesti, am ales sa aflam de la managerii romani care ar putea fi atitudinea optima in fata conflictelor si cum procedeaza ei in mod obisnuit pentru a le solutiona.
Prin urmare, i-am intrebat pe managerii nostri care sunt sursele posibile de conflict la locul de munca, cum abordeaza ei partile implicate, cum mediaza, cum solutioneaza si cand aleg sa evite conflictul.
Comunicarea defectuoasa, principala sursa de conflict
Edmund Piess, Plant Manager, Lafarge Ciment-Hoghiz:
Conflictele intre membrii echipei sunt cel mai adesea declansate de modul lor de a comunica: cu superioritate, ironic, agresivIn cele mai multe cazuri, conflictele incep de la un schimb de pareri contradictorii pe o tema profesionala si pot degenera in atacuri de ordin personal.
Managerul trebuie sa se implice in medierea partilor atunci cand conflictul a fost declansat in public, existand riscul sa genereze conflicte in lant. De exemplu, daca sefii de departamente se cearta, exista un mare risc ca si subalternii lor sa declanseze conflicte; astfel, conflictul sefilor se transforma intr-un conflict generalizat intre departamente. Modul de abordare a conflictului depinde de multi factori: de persoanele implicate, de pozitia lor ierarhica, de circumstante, de subiectul care a generat conflictul, de numarul de martori In orice caz, managerul nu va crea o alianta cu una dintre parti si va cauta sa solutioneze conflictul imediat.
O regula generala pentru solutionarea conflictelor este facilitarea dialogului intre partile aflate in conflict intr-o locatie cu usile inchise. Dialogul liderului de echipa cu initiatorul conflictului trebuie sa existe in toate situatiile. Modul de abordare (colaborare sau mustrare) poate fi diferit de la caz, la caz. De cele mai multe ori eu aleg sa ma comport in functie de consecintele conflictului asupra companiei. Caut sa aplanez conflictele si incerc sa le evit doar atunci cand sunt provocat in public.
Sa cautam beneficiile in dezlantuirea de energii
La fel ca presiunea permanenta a timpului, gradul de incertitudine care este asociat deciziilor si rezolvarea conflictelor este o parte inerenta a activitatii zilnice a fiecarui manager. In orice grup de oameni, aparitia disputei, a conflictului, este imposibil sa fie evitata. Dar este conflictul intotdeauna distructiv? Pot energiile celor aflati in disputa sa fie canalizate spre rezolvarea problemelor? Ca manager, inclinatia naturala, umana, este sa eviti conflictul, dar este aceasta cea mai buna strategie?
Experienta anterioara arata ca exista doua tipuri majore de conflicte. Primul tip este cel in care disputa se axeaza pe rezolvarea problemelor, pe idei etc. Managerii experimentati recunosc efectul pozitiv al acestora asupra echipei si companiei, deoarece permit libera exprimare de opinii, stimuleaza creativitatea membrilor si duc la decizii si actiuni mai bune, pe care participantii se vor simti angrenati, nu fortati, sa le indeplineasca.
Cel de-al doilea tip de conflict are la baza interesele personale divergente sau animozitatile intre membri. Acestea sunt cele distructive, nesanatoase pentru organizatie.
Cum putem facem fata conflictului? Mai ales pe moment, atunci cand partile stau sa izbucneasca? In primul rand "pastrandu-ne capul limpede' si incercand sa identificam care este sursa divergentelor.
In cazul conflictului `pozitiv`, stimularea dezbaterii (prin evitarea exprimarii precoce a unui punct de vedere de catre lider si incurajarea membrilor sa isi expuna propriile pareri inainte), poate fi o decizie inteleapta.
In cazul conflictului `nesanatos`, pe langa evitare se mai pot folosi si alte solutii: compromisul, colaborarea (incurajarea discutiilor deschise intre parti) sau "flexibilizarea' uneia dintre parti.
In cazul conflictelor, desi tendinta initiala, naturala, poate fi de evitare sau de mentinere a status quo-ului, trebuie cautata si posibilitatea de a extrage beneficii din dezlantuirea de energii.

STILUL NEGOCIATORULUI

Stilul reprezinta comportamentul, actiunile observabile si cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adica motivele, nevoile, atitudinile; conduita complexa ce presupune exprimarea in termeni comportamentali a unor atitudini si trairi interioare, rezultat al unei motivatii.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Stilul de negociere se refera la conduita partilor adverse pe parcursul desfasurarii procedurii de discutie stabilite intre ele, prin intermediul reprezentantilor, in vederea ajungerii la un acord acceptabil.

Aspecte componente ale stilului de negociere

1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situatiilor conflictuale si de optiune pentru un curs sau altul al negocierilor.

Are rolul de: a genera actiuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.

2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre solutionarea problemelor: urmareste atingerea unor parametri de eficacitate si eficienta, este stilul in actiune, care, in final ii confera specificul in raport cu stilurile alternative posibile.

Stilul ocolitor.

Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusa de a-si impune interesele si prin cooperarea redusa cu oponentul. Raspunsul este unul de genul 'ascunderea capului in nisip'. Desi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in realitate nu schimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata. Acest tip de reactie este recomandabila atunci cand:

ð este vorba de ceva neinsemnat sau lipseste informatia;

ð oponentul este foarte puternic si foarte ostil.

Stilul indatoritor.

Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si nesustinerea interesului propriu. Daca oamenii vad in stilul indatoritor al negociatorului un semn de slabiciune, nu se prevesteste nimic bun pentru viitoarele interactiuni. Poate fi o reactie eficace atunci cand problema este mai importanta pentru cealalta parte sau cand doriti sa construiti o relatie de bunavointa.

Stilul competitiv.

Acest stil se caracterizeaza prin tendinta de a maximiza impunerea interesului propriu si de a minimiza raspunsul cooperant. Procedand astfel, acest tip de negociator are tendinta de a incadra conflictul in termeni stricti de castig / pierdere. Prioritatea absoluta este acordata obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.

Este recomandabila aceasta abordare atunci cand:

ð persoana dispune de multa putere si este sigura de realitatea faptelor;

ð situatia este realmente de tipul castig-pierdere;

ð nu se mai preconizeaza o intalnire cu oponentul in viitor.

Stilul concesiv.

Acest stil combina doze intermediare de impunere a interesului propriu si de cooperare. El insusi este un compromis intre cooperarea pura si curtenia pura. Acest tip de negociator spera sa obtina un rezultat satisfacator mai mult decat sa-si maximizeze castigurile, sperand ca acelasi lucru se intampla si pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el contine samanta conflictului procedural, in plus fata de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu da intotdeauna conflictului raspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil in rezolvarea conflictelor care izvorasc din asimetria puterii, partea cea mai slaba avand putine de oferit partii mai tari. Dar el este o reactie inteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere cand alte strategii esueaza.

Stilul colaborativ.

In cadrul acestui stil, atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea sunt maximizate in speranta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti. Accentul se pune pe o solutie de tip castig - castig, in care nu se pleaca de la prezumptia ca cineva trebuie sa piarda ceva. Dimpotriva, se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. In mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practica in rezolvarea problemelor. Acest stil probabil ca functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Desi stilul colaborativ poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace, el reuseste adesea sa sporeasca realizarile si productivitatea.

ANALIZA TRIUNGHIULARA
(The Triangular analysis)

Luptatorul hotarat (The Sturdy battler). 'Luptatorul' traieste intr-o lume perceputa ca fiind a straduintei, a rivalitatii si a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse si a puterii care trebuie obtinuta. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obtine rezultate, este puternic orientat spre sarcina. In relatiile cu ceilalti, ceea ce conteaza este puterea si slabiciunile lor, cine pierde si cine castiga. Luptatorul cauta sa domine dand ordine, lansand amenintari si oferind preocupari. El este orientat spre dobandirea puterii si principala lui teama este legata de pierderea puterii. Lumea lui contine oameni care sunt 'cu noi', care vor fi sustinuti si oameni care sunt 'impotriva noastra', care trebuie dati la o parte cu orice pret. Luptatorul manifesta suspiciune si uneori dispret fata de care sunt perceputi 'moi' sau 'sentimentali'. Regulile sau legile sunt considerate 'elastice' pentru atingerea scopului. Are o puternica tendinta de a-i manipula pe cei din jur.

Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ traieste intr-o lume a armoniei si a bunavointei. El are nevoie de armonie, in acest scop fiind dispus sa faca concesii sau compromisuri. El manifesta grija fata de oameni fiind cald si incurajator in relatiile cu ceilalti. Ii apreciaza pe cei din jur in functie de prietenia si sprijinul sau raceala pe care le manifesta. Teama sa este de a nu fi placut de catre ceilalti sau de a fi depasit de atmosfera ostila. Cineva care are un scor mediu pe aceasta scala poate fi un membru valoros al echipei deoarece ii incurajeaza pe ceilalti. Un scop prea inalt pe aceasta scala poate fi disfunctional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor in favoarea relatiilor sportive.

Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde sa fie introvertit, el traieste intr-o lume a logicii, a adunarii faptelor si datelor, a evaluarii critice a fiecarei alternative inainte de a lua o decizie. El judeca oamenii in termeni de 'sclipitor' si 'prost'. Nu ii ajuta pe cei din jurul sau decat daca acest lucru face parte din planul sau. Tipul logic absoarbe toata informatia si tot sprijinul din jurul sau, fara a oferi ceva pe gratis. Pentru a obtine ceva de la ei uneori este necesara negocierea.

FACTORII PSIHOLOGICI IN NEGOCIERE

Important in negociere este tendinta partenerilor de a-si rationaliza deciziile lor, pentru a-si invinge sentimentele care ii condamna pentru decizia luata. Proiectia - atribuirea unei motivatii sau idei proprii altei persoane - se aplica cu predilectie trasaturilor negative ale personalitatii. Deplasarea - o persoana isi revarsa nemultumirea pe o alta persoana, care nu reprezinta cauza nemultumirii sale - functioneaza ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse in discutie si alte elemente ce pot influenta direct sau indirect procesul negocierii:

· Imaginea de sine - cunoscand cum un individ se priveste pe sine vom anticipa comportamentul sau intr-o anumita situatie;

· Statutul si rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirma referindu-se la spectrul negocierii ca 'oamenii nu trebuie niciodata sa negocieze sub imperiul fricii si in acelasi timp oamenilor nu trebuie sa le fie frica sa negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea si talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente in plus care conduc la formarea spectrului negocierii.

Succesul unui negociator in fata acestui spectru depinde de modul in care el reuseste evitarea oricaror fenomene de inhibare si folosirea din plin a propriilor resurse. Experienta a demonstrat ca nu exista doi negociatori identici in ceea ce priveste stilul de negociere. Fiecare negociator este unic in felul sau, atat prin stilul de abordare a procesului, cat si prin dispozitia psihofiziologica a momentului. (Putem exemplifica aceasta diferentiere cu doua stiluri opuse, si anume stilul rigid si cel conciliant).

Cercetari recente au demonstrat ca personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceasta personalizare implica doua etape importante:

· Stabilirea propriului stil;

· Evaluarea avantajelor si dezavantajelor ce deriva din utilizarea stilului respectiv.

In sprijinul realizarii unei analize obiective, care sa aiba drept rezultat o determinare reala a stilului, este bine ca negociatorul sa aiba in vedere trei motivatii frecvent intalnite:

· Dorinta de a reputa succese;

· Necesitatea de a convietui; are la baza dorinta oamenilor de a fi acceptati, agreabili si respectati de semenii lor;

· Dorinta de a fi puternic si de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativa sau poate fi exercitata in sectoare limitate, se apeleaza la influenta puterii, la sistemul de dominare si utilizare a acesteia prin manifestarile tertilor.

Personalizarea stilului constituie o etapa decisiva in procesul de negociere, fiind practic etapa care determina toate succesele si insuccesele negocierilor.

Pregatirea negocierilor implica si o profunda examinare a propriei pozitii fata de parteneri, prin prisma raportului intre a vorbi si a asculta. In acest sens este mult mai bine ca intr-o negociere sa ne concentram in a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasa sa se inteleaga). De asemenea sunt deosebit de utile informatiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului si la succesele sau insuccesele acestuia in negocieri anterioare. In ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus 'mesele rotunde' - in care numarul ideilor emise creste atunci cand discutia este in contradictoriu, de aceea se mai numeste 'furtuna creierelor', fiind uzitata in faza de pregatire a negocierilor de anvergura - si 'conferintele' - cu participanti ce nu sunt experti in anumite domenii, scopul acesteia fiind in general legat mai mult de teoria comunicarii.

Ca principiu, negocierilor dau castig celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste vizionar. Desigur ca spontaneitatea, capacitatea de a reactiona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitati importante in procesul de negociere.

Exista un raport direct proportional intre experienta negociatorului si timpul afectat de acesta procesului de pregatire a viitoarei negocieri. Aceasta va include in mod obligatoriu:

· Schema simpla dar concisa;

· Scopul propus si modul de actiune;

· Supozitiile fiecaruia asupra celor ce si-a propus partenerul si a cailor sale posibile de actiune.

Elaborarea planului are trei mari avantaje:

· Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor sa urmarim devierile de la strategia originara si sa ne reorientam in structurarea acesteia pentru rundele urmatoare de tratative;

· Negocierea pe echipe presupune ca intregul grup sa urmeze planul unic elaborat;

· Sinteza problematicii si evitarea unor contradictii in exprimare.

Pregatirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:

· Posibilitatea unor afaceri legate intre ele si care sa acorde satisfactie ambelor parti;

· Stabilirea unor limite minime si maxime in cadrul carora negociatorul sa poata pendula;

· Analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;

· Posibilitatea si gradul de influenta ale unor terte forte;

· Anticiparea modului si atmosferei de negociere;

· Obtinerea tuturor informatiilor posibile, atat inaintea cat si in timpul negocierilor;

· Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

· Stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Este bine ca la incheierea procesului de negociere sa ne punem cateva intrebari:

· Care dintre prezumtiile facute s-au dovedit adevarate in timpul negocierilor si care nu?

· Ce a fost bine gandit in elaborarea strategiei si ce a fost gresit?

· Tactica aleasa a functionat sau, daca nu, care ar fi fost mai adecvata?

In cazul negocierilor intre organizatii vom descoperi doua categorii de motivatii:

a) cele ale organizatiei;

b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezinta organizatia respectiva.

In foarte putine situatii motivele individuale se identifica total sau partial cu motivele organizatiei pe care o reprezinta negociatorul. Un efect al identificarii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situatie ideala, un model social perfect.

Sentimentul ca negociezi in nume propriu, pentru o cauza de al carei efect nu beneficiezi, confera procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat si de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseste in relatia cu partenerul sau. Dintre aceste tehnici mentionam:

· negociatorul actioneaza in favoarea partenerului sau;

· negociatorul il determina pe partener sa actioneze in favoarea propriilor sale motive;

· negociatorul actioneaza pentru satisfacerea motivelor sale, dar si ale partenerului;

· negociatorul actioneaza impotriva propriilor sale motive;

· negociatorul actioneaza impotriva motivelor partenerului sau;

· negociatorul actioneaza atat impotriva motivelor sale cat si ale partenerului sau.

Pozitii subiective va avea negociatorul si fata de rezultatele negocierilor. De regula, acesta va fi tentat sa creada ca rezultatele obtinute de el reprezinta maximum obtenabil in unitatea de timp in care s-a desfasurat procesul de negociere. Opinia sa subiectiva, caracterul ei subiectiv fiind conferit atat de faptul ca negociatorul, judecandu-se pe sine, implica sentimente si emotii proprii care prin definitie distorsioneaza adevarul obiectiv, cat si de faptul ca concluzia sa se bazeaza pe informatiile pe care le-a detinut inaintea si pe parcursul negocierilor.

Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte in comun cu rezolvarea de probleme, amandoua implicand o incercare de a face fata discontinuitatile si de a diminua dificultatile, pentru ca progresul sa poata avea loc. In sens psihologic, atat rezolvarea conflictelor, cat si rezolvarea problemelor tin de

VARINTE DE NEGOCIERE

incercarea de a face fata incongruentei, nepotrivirilor dintre ceea ce este si ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruenta invadeaza activitatea umana si este esentiala functionarii umane, motivandu-ne sa incercam sa atingem noi obiective. Bruner sustine ca tocmai gradul de incongruenta inglobat in sarcini este cel care determina limita superioara pana la care vom fi motivati sa le stapanim - sa invatam activ. Mc Vicker Hunt se refera la rolul acesteia in motivatia intrinseca, adica la proprietatile motivationale ale sarcinilor.

Luarea deciziilor in situatii conflictuale este si mai mult complicata de nenumarate variabile exterioare. Hilgard si Atkinson subliniaza ca astfel de decizii iau in considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecaruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabilitati. Raspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis si Mann identifica urmatoarele 4 posibilitati:

· evitarea defensiva

· ezitarea defensiva

· schimbarea neconflictuala

· aderarea neconflictuala.

Cand decidem ce e de facut in fata unei situatii conflictuale trebuie sa cantarim riscurile implicate. Sturner arata ca oamenii difera prin modul in care trateaza riscurile, in privinta volumului analizei si actiunii la care se angajeaza. El a clasificat astfel de comportamente dupa cum urmeaza:

· comportament de ascundere, atat analiza cat si actiunea sunt la un nivel scazut

· comportament de evitare - analiza superioara, dar actiune slaba

· comportament impulsiv - actiune bogata, analiza de nivel scazut

· comportament de risc calculat - analiza si actiune de nivel ridicat.

Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de vointa partenerilor de negociere de a-si modifica atitudinile si opiniile. Vointa schimbarii atitudinilor depinde de o intreaga varietate de factori:

· deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple functii, orice apel persuasiv trebuie indreptat catre tinta corespunzatoare, in plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil si cele mai intransigente.

· Limita pana la care oamenii se simt in siguranta daca au atitudini diferite de ale restului grupului.

Nelson-Jones accentueaza cat de important este sa asculti ceea ce spune celalalt in realitate. Acest lucru nu este chiar atat de explicit cum ar putea parea, deoarece, in discutiile cu incarcatura emotionala, oamenii ascund adevaratele sensuri intr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniaza importanta urmaririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a raspunde celorlalti cu empatie este importanta in negociere, deoarece orice nepotrivire in comunicare poate exacerba neintelegerile. Adevarata intelegere poate fi atinsa atunci cand fiecare participant raspunde celuilalt in termenii cadrului de referinta intern al aceluia - ceea ce inseamna ca ei isi recunosc reciproc punctele de vedere.

A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - sa separi sentimentele interpersonale de problemele puse in joc. Este nevoie de efortul constient de a face distinctia intre sentimentele noastre fata de persoanele implicate, si sentimentele fata de problemele in discutie. Daca reusim, negocierea devine mai simpla.

Gandirea divergenta joaca un rol important in rezolvarea creativa a conflictelor, deoarece, pe langa faptul ca ne ajuta sa apreciem punctele de vedere ale celorlalti, ne faciliteaza generarea de solutii care in primul moment nu par rezonabile.