Controlul si evaluarea proiectului

CONTROLUL SI EVALUAREA PROIECTULUI

1. Procedura controlului si evaluarea proiectului

2. Masurarea performantelor

3. Dizolvarea echipei de proiect

4. Inchiderea bazelor de date

5. Finalizarea activitatilor

6. Documentatia de inchieiere a proiectului

7. Istoria proiectului

8. Auditul postimplementare si raportul final

9. Definirea succesului sau esecului unui proiect

10. Produs final, rezultate si asteptari

Prevenirea depasirii bugetului de cheltuieli

12. managementul schimbarilor

PROCEDURA CONTROLULUI SI EVALUAREA PROIECTULUI

Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie sa acordam atentie controlului si evaluarii proiectului. Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara conform programului de executie aprobat. Inainte de a prezenta sistemul de control, este nevoie sa cunoastem care este procedura de baza a controlului si evaluarii.

Tipuri de analize ale unui proiect

Exista trei tipuri de analiza a proiectului in curs de executie:

a)     Analiza de stare

b)     Analiza tehnica

c)      Analiza de proces

Fiecare dintre aceste tipuri de analiza vizeaza un obiectiv propriu.

a) Analiza de stare urmareste indeplinirea criteriilor P, C, T, S.

- Este respectat programul si bugetele alocate?

- Amploarea activitatilor este cea stabilita?

- Criteriile de performanta au fost respectate?

b) Analiza tehnica se aplica acelor proiecte care implica elaborarea schitelor si implicatiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.

- Se respecta specificatiile tehnice?

- Produsul este usor de utilizat?

- Putem sa-l fabricam?

- Clientii asteapta lansarea produsului nostru?

- Rentabilitatea economica a investitiei se incadreaza in limite?

c)      Analiza de proces se concentreaza asupra manierei in care se desfasoara procesele de munca.

- Ce anume realizam bine?

- Ce anume trebuie sa imbunatatim?

Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileste daca proiectul poate fi continuat sau se propune incetarea lui. Argumentele care justifica efectuarea periodica a acestor analize:

imbunatatirea performantelor proiectului si ale managementului acestuia

verificarea calitatii muncii prestate

depistarea din timp a problemelor

identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit (curente sau viitoare)

informarea clientilor cu privire la situatia proiectului

reafirmarea interesului firmei in realizarea proiectului

Evaluarea proiectului

Evaluarea proiectului trebuie concentrata asupra determinarii progresului si performantelor obtinute comparativ cu planul initial. Evaluarea trebuie sa fie credibila pentru ca toti cei implicati in proiect sa considere valabile deciziile adoptate pe baza evaluarii.

Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul ce se realizeaza in principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului combina analiza de stare cu analiza tehnica a proiectului. Principalele aspecte ce trebuie studiate:

respectarea criteriilor P, C, T, S

masura in care obiectivele proiectului au fost indeplinite

Trebuie sa atragem atentia asupra unor probleme:

Persoanele care efectueaza auditul tind sa cerceteze numai aspectele negative. Din acest motiv se prefera utilizarea termenului de evaluare in loc de audit. Evaluarea nu urmareste doar analiza laturilor negative a activitatilor de proiect, insa trebuie sa recunoastem ca uneori in urma evaluarii se poate ajunge la decizia de renuntare la proiect. Renuntarea la proiect este o masura traumatica pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supara oamenii, poate da nastere la proteste, mai ales din partea membrilor echipei de proiect. Acestia prezinta argumentul: "Este un proiect bun. De ce sa renuntam?" Totusi renuntarea la proiect poate fi o masura benefica pentru ca evita pierderile (costurile) care pot fi uriase in caz de esec. Adesea proiectele la care nu se renunta duc la obtinerea unui produs (produse) care nu se vinde sau se vinde la preturi sub costul ocazionat determinand pierderi in momentul tranzactiei, dar si pierderi la exploatare.     

Controlul proiectului

Controlul este reprezentat de activitatile zilnice de a mentine activitatile de proiect in limitele prestabilite. Controlul consta in masurarea realizarilor reale, compararea acestora cu performantele asteptate si aplicarea masurilor corective in cazul abaterilor.

Controlul are doua semnificatii:

sugereaza ideea de putere, comanda

reprezinta o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei actiuni in vederea atingerii obiectivelor prestabilite

Principiile controlului eficient:

a)     Activitatea trebuie controlata si nu angajatii. Scopul controlului este acela ca lucrarile din cadrul proiectului sa fie dinamizate si nu sa obtinem obedienta din partea subordonatilor. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate in cadrul echipei proiectului care genereaza resentimente, diminueaza creativitatea.

b)     Controlul unei activitati complexe trebuie sa se bazeze pe motivare si autocontrol. Daca controlul nu este realizat chiar de catre executant, atunci el poate fi exercitat de alta persoana. In acest din urma caz se pot ivi diferite probleme:

controlul poate degenera intr-un control al executantilor si nu un control al procesului de munca. In plus, se poate intampla ca nici comunicarea dintre controlor si controlat sa nu fie buna.

se poate ca cel care controleaza sa nu cunoasca procesul de munca la fel de bine ca executantul si nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate.

In concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie sa fie in masura sa stabileasca cursul de actiune si sa urmareasca progresul. Autocontrolul trebuie sa intre in constiinta fiecarui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes daca angajatii nu sunt motivati corespunzator.     

c)      Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat in sarcini si activitati mai simple. Realizarea oricarei sarcini trebuie sa duca la obtinerea unui rezultat. Trebuie sa stabileasca si standardele de evaluare a rezultatului fiecarei sarcini.

d)     Datele de control trebuie sa constituie repere ale procesului de munca. Cel care realizeaza sarcina trebuie sa urmareasca singur procesul. Ex.: cand sofam folosim bornele kilometrice pentru a afla distanta parcursa si pentru a ne identifica pozitia pe harta.

e) Datele de control trebuie sa fie transmise direct executantului. Trebuie sa fie cunoscute de executanti intrucat ei au nevoie de ele. Trebuie sa stie clar ce au de realizat (cantitativ si calitativ)

a)     Controlul unui proces complex se realizeaza prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situatie de rutina pentru un nivel de control superior. Numai abaterile exceptionale trebuie transmise pana la nivelul superior.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie sa cuprinda desfasurarea a patru activitati de baza:

- planificarea performantelor

- urmarirea performantelor planificate

- compararea performantelor efective cu standardele

- adoptarea masurilor necesare

Orice deviatie de la indicatorii planificati reprezinta o abatere. Daca rezultatele in munca nu pot fi cuantificate atunci compararea performantelor in raport cu indicatorii planificati este diferita. Modalitatile de evaluare a performantelor trebuie sa aiba un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obtinute in urma evaluarii trebuie sa fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor sa fie maxima. Se va gasi un echilibru intre furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informatii.

Caracteristicile unui sistem de control:

a)     utilitatea - elaborarea unui sistem de control trebuie sa aiba in vedere o maximizare a utilitatilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie sa raspunda la cateva intrebari:

Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firma?

Care aspecte ale procesului de munca trebuie urmarite si controlate cu mare atentie?

Care sunt punctele critice ale procesului de munca asupra carora trebuie sa se exercite controlul?

b)     concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de munca. De regula, situatia este inversa, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, daca in exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de executie al bugetelor decat pe respectarea normelor de calitate, atunci executantii vor pune accent pe respectarea termenelor si respectarea bugetelor decat pe calitate.

c)      determinarea unor actiuni corective - sistemul de control trebuie sa fie concentrat asupra reactiei sale concretizate in adoptarea masurilor impuse de concluziile evaluarii. Daca datele nu declanseaza o reactie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control sa initieze actiuni de corectie. In caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare.

d)     viteza de reactie rapida - timpul de raspuns al sistemulu de control trebuie sa fie cat mai mic. Daca reactiile sunt intarziate, controlul este ineficient.

e)     controlul trebuie sa fie inteligibil si usor de aplicat pentru ca el sa fie protejat astfel incat sa fie usor de inteles si de aplicat.

f)      flexibilitate - nu exista sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat in functie de amploarea, de natura proiectului.

g)     economicitatea - sistemul de control trebuie sa obtina rezultatele dorite cu minim de efort.  Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie sa evitam greseala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

2. MASURAREA PERFORMANTELOR

Daca dorim sa mentinem proiectul in limitele planului de executie stabilit, a sferei de activitati stabilite si a criteriilor stabilite, trebuie sa stabilim o procedura de masurare a parametrilor de interes. Daca rezultatele activitatilor prestate sunt masurabile, progresul in realizarea activitatii e masurabil mai usor. Atunci cand procesul de munca are un caracter intelectual, masurarea devine imposibila.

Realizarea sistemului de masurare

In realizarea sistemului de masurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele sa fie cele dorite. Sistemele de masurare determina oamenii sa se comporte intr-un mod ce le permite ca indicatorii sa fie favorabili. Din acest motiv sistemele de masurare trebuie sa determine acele comportamente dezirabile (dorite si asteptate de catre firma).

Acest sistem de masurare realizat pentu a fi eficient trebuie sa indeplineasca anumite criterii:

a)     relevanta - sistemul de masurare sa furnizeze informatii despre firmele care influenteaza desfasurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezinta pierdere de timp. De exemplu nu are importanta cate modificari aduce proiectantul schitelor inainte de lansarea in fabricatie, insa dupa lansare orice modificare devine importanta.

b)     complexitate - sistemul de masurare trebuie sa fie complex, adica sa includa toti factorii importanti pentru realizarea proiectului. Desi tendinta generala este sa reduca parametrii modificati, nu trebuie sa cadem in extrema de a ajunge sa omitem probleme importante.

c)      rapiditatea - rapiditatea unui sistem de masura trebuie interpretata in raport cu viteza  schimbarilor. Masuratorile trebuie sa fie foarte precise pentru a fi utile si rapide, pentru ca deciziile adoptate in baza lor sa fie oportune.

d)     simplitatea - sistemul de masurare poate mari costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de masurare trebuie sa fie astfel proiectat incat sa asigure capacitatea maxima a unui volum minim de date.

Tipuri de sisteme de masurare

Exista trei tipuri de masurare a proiectelor:

a)     Sistemul de masurare a procesului- se concentreaza asupra elementelor de stare ale proiectelor.

Principalii parametrii ai acestui sistem:

volumul activitatii

viteza de lucru

calitatea activitatii prestate

satisfacerea consumatorilor      

Trebuie sa precizam :

In utilizarea acestor parametrii trebuie sa manifestam precautie. De ex.: cand solicitam oamenilor sa lucreze mai repede, acestia pot realiza o munca de proasta calitate.

Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu conditia sa dispunem de informatiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfactia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.

b)     Sistemul de masurare al performantelor angajatilor ;       

c)      Sistemul de masurare al performantelor manageriale - urmaresc tehnici de masurare a performantelor angajatilor. Pentru executanti: norme de munca, de timp, cantitatea si calitatea productiei obtinute. Pentru manageri: indicatori de performanta ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al productiei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariatilor, costuri.

Sistemul de raportare a situatiei proiectului

Se concretizeaza intr-un ansamblu de activitati prin care se urmareste starea fiecarui proiect intr-un anumit moment. Cunoasterea si raportarea starii proiectului se face in sedinte de analiza a situatiei proiectului.

Principalele probleme care se dezbat:

Care este situatia proiectului la momentul de fata?

Daca situatia este buna se analizeaza activitatile ce trebuie intreprinse. Daca situatia este proasta problema care se pune este ce trebuie sa intreprindem, care sunt masurile urgente pentru a remedia greselile. 

DIZOLVAREA ECHIPEI DE PROIECT

Derularea proiectului este idisolubil legata de resursele umane. Actiunea umana este prezenta din primele etape ale proiectului pana la finalul acestuia. Creativitatea, flexibilitatea si energia membrilor echipei determina cursul initierii, planificarii si executiei proiectului.

In ultima faza a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect incep sa isi puna intrebari de genul : 'Cand voi parasi echipa de proiect ? ' sau ' Care va fi urmatorul proiect la care voi lucra ? ' sau ' Ma voi putea reintoarce la vechiul meu post ? '. Angajatii ramasi sa finalizeze proiectul vor observa cum componenta si marimea echipei se modifica pe masura ce unele persoane - de regula, experti - sunt repartizate altor proiecte. Angajatii pot vedea chiar cum managerul de proiect paraseste echipa, sarcinile sale fiind preluate de un alt membru al echipei, mai putin experimentat.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca membrii echipei de finalizare impreuna cu clientii si cu ceilalti stakeholderi isi concentreaza eforturile si angajamentul catre sarcinile de inchidere a proiectului. Cea mai eficienta metoda de a realiza acest lucru este aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt incurajate sa stabileasca si sa implementeze masurile de finalizare a proiectului. (De exemplu, o echipa mixta formata din membrii echipei de proiect, clienti si stakeholderi poate realiza in comun o evaluare a rezultatelor proiectului pentru a elabora, ulterior, o lista a sarcinilor de lucru nefinalizate si a eventualelor corectii necesare. Sau, managerul de proiect impreuna cu consumatorul pot elabora impreuna un plan de aplicare in productie a rezultatelor proiectului.)

In final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a structurilor organizationale, trebuie sa se manifeste atentie deosebita dizolvarii echipei de proiect. Este important ca in aceasta faza a proiectului sa se satisfaca atat cerintele membrilor, cat si cele ale proiectului. Din prisma proiectului, trebuie sa se mentina, pana la finalizarea completa a acestuia, o echipa de proiect eficienta. In ceea ce priveste membrii echipei, trebuie sa se recompenseze performanta individuala a fiecarui membru. Timpul consumat de catre managerul de proiect in planificarea viitorului membrilor echipei - mergand chiar pana la elaborarea unui plan de redistribuire a fortei de munca - va fi recompensat prin angajamentul si performantele membrilor ramasi.

4. INCHIDEREA BAZELOR DE DATE

Faza finala a proiectului se caracterizeaza, in general, prin :

cheltuirea tuturor fondurilor financiare ;

obtinerea rezultatelor asteptate ;

consumarea celei mai mari parti din resursele alocate.

In plus, se colecteaza un mare volum de informatii. Natura acestor informatii este

foarte variata. Acestea curpind, de exemplu :

schite, specificatii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor achizitionate pentru proiect ;

planurile si schitele produselor ce fac obiectul proiectului ;

planuri si programe de executie ;

registre de cheltuieli ;

contracte cu furnizorii si subcontractantii.

Informatiile de baza sunt continute in specificatiile de proiect, planul proiectului

si bugetul proiectului. Continutul lor este modificat si extins in functie de circumstantele reale in care se desfasoara activitatile de proiect si in raport cu modificarile impuse de aplicarea procedurilor de control.

Intrebarea care se ridica in acest context este, probabil : ' La ce ne foloseste un volum atat de mare de informatii ? ' Toate aceste informatii ne sunt necesare pentru :

a identifica si a finaliza activitatile restante ;

a inregistra performantele obtinute ;

a evidentia istoria proiectului ;

a verifica daca s-au realizat obiectivele prestabilite.

Analizand informatiile detinute, putem determina daca scopul pentru care s-a initiat proiectul a fost atins.

5. FINALIZAREA ACTIVITATILOR

Inainte de a demara finalizarea propriu-zisa a proiectului, trebuie sa determinam ce anume a mai ramas de facut. Pentru aceasta trebuie sa stabilim :

ceea ce s-a realizat pana acum ;

ceea ce ar fi trebuit sa se realizeze.

Diferenta dintre aceste elemente ne releva ceea ce a mai ramas de facut. Ambele elemente mentionate anterior pot fi regasite in documente precum specificatiile de proiect, sistemul de control al proiectului, reteaua activitatilor etc. Pornind de la aceste documente, o echipa mixta formata din membrii echipei de proiect, client si stakeholderi poate demara auditul proiectului. Aceasta echipa compara ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit sa se realizeze.

Clientul trebuie sa se asigure ca rezultatele estimate la demararea proiectului au fost, sau urmeaza a fi obtinute. Cand apar diferente intre specificatiile proiectului si rezultatele efective, managerul de proiect trebuie sa stabileasca, impreuna cu toti cei implicati, un program de finalizare a activitatilor ramase. Acest program trebuie sa cuprinda o ierarhie a prioritatilor, un calendar de lucrari si rezultate care asigura indeplinirea specificatiilor proiectului. In cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare poate fi considerat un proiect in sine, motiv pentru care, asa cum am mai precizat, se desemneaza un manager responsabil cu finalizarea proiectului.

Comunicarea este deosebit de importanta in toate etapele proiectului, iar etapa finala nu face exceptie. Presiunile si dificultatile ce caracterizeaza aceasta etapa pot accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu, constatarile echipei mixte trebuie comunicate celorlalti participanti la proiect. Pe baza lor se vor stabili masurile necesare, masuri a caror aplicare va trebui supravegheata si raportata.

Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind sedintele si rapoartele cu frecventa predeterminata, ce fac parte din sistemul uzual de monitorizare si control al proiectului. In faza de finalizare, se impune o crestere a frecventei acestor sedinte precum si abordarea mai detaliata a unor probleme cum ar fi cele legate de constatarile echipei mixte si de lucrarile restante. Componenta participantilor la sedinta se modifica si ea, incluzand membrii ramasi ai echipei de proiect, reprezentantii organizatiei client si alti stakeholderi.

6. DOCUMENTATIA DE INCHIEIERE A PROIECTULUI

Intre informatiile obtinute in timpul derularii proiectului se regasesc informatiile referitoare la rezultatele acestuia. In cazul proiectelor ale caror produse (rezultate) au un caracter tangibil, aceste informatii se regasesc sub forma de schite sau specificatii tehnice. Echipamentele achizitionate sunt insotite de documente ce prezinta procesul de fabricatie si perfomantele tehnice inregistrate. Chiar si in cazul proiectelor ale caror obiective sunt mai putin tangibile putem constata existenta unor suporturi informationale precum ar fi, de exemplu, materialele publicitare utilizate in cadrul unei campanii politice, sau chestionarele completate, in cazul unor cercetari de marketing.

Toate aceste materiale si suporturi informationale trebuie puse la dispozitia clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va suplimenta aceste informatii. Daca produsul proiectului are un caracter tangibil, cum ar fi un nou tip de masina, sau de computer, atunci clientul - si nu membrii echipei de proiect - se va ocupa cu intretinerea, reparatia sau modificarea produsului. Unele informatii pot fi necesare clientului imediat dupa procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea in functiune si utilizarea produselor proiectelor. In cazul proiectelor ale caror produse au caracter complex, predarea produsului este precedata de furnizarea manualului de utilizare, pentru a permite clientului sa-si pregateasca proprii angajati.

Informatiile necesare realizarii documentatiei proiectului trebuie colectate, organizate si stocate incepand cu primele etape ale proiectului. De exemplu, comenzile de achizitionare de echipamente trebuie sa cuprinda clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de intretinere, listelor cu piese de rezerva, instructiunilor de identificare a defectelor. Livrarea acestei documentatii trebuie urmarita si controlata, sub aspect calitativ, in mod similar verificarii livrarii echipamentelor.

Exista situatii in care echipa de proiect participa la implementarea produsului proiectului. Acest lucru se intampla in cazurile in care punerea in functiune a produsului impune detinerea unor cunostinte de specialitate, pe care angajatii firmei client nu le detin.

In cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalatie petrochimica sau o cladire pentru birouri, se formeaza si se pregateste o echipa speciala de instalatori chiar din faza de executie a proiectului, echipa ce se va mentine si dupa dizolvarea echipei de proiect. In cazul produselor de complexitate redusa, cum ar fi un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire este insotit, de regula, de un scurt seminar de instruire a utilizatorului.

7. ISTORICUL PROIECTULUI

Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectata de registrele si documentele proiectului, ce ne furnizeaza informatii cu privire la durata si termenele de executie, ne reamintesc modificarile si corectiile aduse planului proiectului, ne releva contributia fiecarui participant la proiect si ne evidentiaza metodele si procedurile utilizate. Aceste documente inregistreaza intregul ciclu de viata al proiectului.

In cazul proiectelor complexe, cu perioada de executie indelungata, istoria proiectului ne ofera informatii valoroase cu privire la metodele si tehnicile de management al proiectelor. Aceasta istorie poate servi chiar si pregatirii membrilor echipei unui nou proiect. Totusi, in general, elaborarea unei istorii complete a proiectului este considerata, in general, un lux. Costul implicat si durata limitata a proiectului impiedica uneori inregistrarea unei istorii complete a acestuia. In aceste conditii, elemente istorice ale proiectului pot fi intalnite in raportul elaborat in urma auditului.

Proiectul poate fi auditat in oricare faza a ciclului sau de viata. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple si se refera la :

analizarea situatiei proiectului ;

identificarea riscurilor care caracterizeaza faza in care se afla proiectul;

determinarea modificarilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului.

Totusi, auditul este mai putin practicat in primele faze ale proiectului - planificare, design sau executie. Se poate intampla insa ca intarzierile accentuate, sau depasirea puternica a bugetului de cheltuieli sa starneasca ingrijorarea conducerii firmei si, implicit, sa o determine sa solicite realizarea unui audit. Cea mai frecventa forma este insa auditul postimplementare, care se realizeaza dupa finalizarea tuturor activitatilor de proiect si dupa predarea rezultatelor proiectului clientului.

AUDITUL POSTIMPLEMENTARE SI RAPORTUL FINAL

Auditul post-implementare consta in evaluarea proiectului si a rezultatelor sale sub aspectul respectarii planului de proiect, bugetului, termenelor de executie, calitatii produselor, specificatiile tehnice si al satisfacerii cerintelor clientilor. Tabloul de bord, instrument managerial frecvent utilizat, poate servi ca sursa informationala pentru demararea auditului.

Principalele intrebari ridicate in cadrul acestuia sunt :

Au fost realizate obiectivele proiectului ?

Activitatile de proiect s-au desfasurat in termenul specificat, in limitele bugetului si cu respectarea specificatiilor tehnice ?

A fost clientul satisfacut de rezultatele proiectului ?

In final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport formal. Marimea si structura acestui raport este influentata de costurile, natura si rezultatele proiectului. In cazul proiectelor complexe, auditul este realizat de catre echipe mixte de auditori cu specializare diferita si se finalizeaza cu rapoarte extinse, destinate, de regula, acoperirii cerintelor informationale ale stakeholderilor. In cazul proiectelor de mica amploare, sau cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general. Daca echipa de proiect si consumatorul apartin aceleiasi organizatii, auditul poate fi realizat de catre persoane din interiorul acesteia. In cazul in care intre echipa de proiect si client exista relatii contractuale, se recomanda ca auditul sa fie realizat de o echipa impartiala, formata din experti externi.

Raportul final al evaluarii proiectului serveste ca mijloc de inregistrare a « istoriei» proiectului. Acesta este documentul pe care terte persoane poate sa il consulte in vederea studierii progresului si a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Exista mai multe forme de elaborare a raportului final. Cu toate acestea urmatoarele elemente specifice apar in toate rapoartele finale :

succesul sau performantele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare) ;

organizarea si administrarea proiectului, tehnicile utilizate in vederea atingerii obiectivelor proiectului ;

evaluarea punctelor forte si slabe ale proiectului ;

recomandari ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau incetarea proiectului.

In cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evolutia proiectului de la primele etape ale acestuia pana la finalizare, precum si, in continuare, urmatorii doi-trei ani.

DEFINIREA SUCCESULUI SAU ESECULUI UNUI PROIECT

Cea mai frecvent utilizata definitie este urmatoarea : 'un proiect este considerat un esec daca nu se ating criteriile de performanta, cost, timp si/sau sfera de activitati stabilite in momentul planificarii lui '. Totusi, aceasta definitie are cateva deficiente. In primul rand se pune problema modului in care au fost stabilite criteriile proiectului :daca acestea nu au fost conturate in mod realist, mai este vorba oare de esec ? In al doilea rand, chiar daca criteriile sunt indeplinite, proiectul rezolva oare problema pentru care a fost conceput ? Daca nu, mai putem considera ca proiectul reprezinta un succes ?

R. L. Schultz, Dennis Steven si Jeffrey Pinto, autorii lucrarii Strategy and Tactics in Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri de erori ce pot interveni in solutionarea problemelor. Intrucat proiectele au ca obiect, prin definitie, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei cercetatori se aplica foarte bine in acest domeniu.

Aceste erori sunt:

A nu actiona atunci cand este necesar

A actiona atunci cand nu este necesar

A rezolva o problema enuntata gresit

A identifica corect problema, dar a nu implementa corect solutia

Pornind de la aceste patru tipuri de erori enuntate anterior, putem spune ca, daca un proiect respecta criteriile de performanta, cost, timp si sfera de activitati prevazute, insa rezultatele nu sunt utile beneficiarului, atunci este posibil sa se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4.

Primul tip de esec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des intalnit. Exemple ale unor astfel de esecuri sunt programele soft ce nu functioneaza corespunzator sau produsele lansate de curand, ce nu se vand.

Pentru al doilea tip de esec, obtinerea unor efecte secundare nedorite, se caracterizeaza prin faptul ca obiectivul initial este atins, insa realizarea proiectului este insotita de consecinte neplacute, sau de efecte adverse.

Prezentarea categoriilor de esecuri identificate de Joyce Fortune si Geoff Peters

Al treilea tip de esec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se considera ca fiind negativ. (De exemplu, sigurantele electrice sunt proiectate sa cedeze atunci cand este depasita o anumita intensitate a curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate sa deschida automat conducta de apa, in momentul in care senzorii indica declansarea unui incendiu).

Al patrulea tip de esec consta in urmarirea unor obiective gresite. In aceasta categorie pot fi incluse produsele care functioneaza conform parametrilor tehnici prestabiliti, dar care nu satisfac nevoile de pe piata. (De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorarii bunurilor in timpul transportului nu rezolva problema deteriorarii in sine, ci asigura transportul corespunzator al produselor in cadrul fabricii).

Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune si Geoff Peters, interpretarea esecurilor este subiectiva, aceasta fiind influentata de circumstante, de perceptiile si asteptarile fiecarui individ in parte. Acest lucru se poate constata atunci cand mai multe persoane participante la realizarea proiectului au pareri impartite cu privire la succesul, sau esecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de situatie, este important ca, inaintea inceperii proiectului, sa se ajunga la un consens in ceea ce priveste criteriile de evaluare a succesului, sau a esecului, proiectului.

PRODUS FINAL, REZULTATE SI ASTEPTARI

Exista trei elemente in functie de care putem aprecia reusita, sau esecul, unui proiect. Acestea sunt : produsul final, rezultatele si asteptarile stakeholderilor. In cazul succesului total produsele si rezultatele sunt cele preconizate, iar asteptarile stakeholderilor sunt satisfacute.

In cel de al doilea caz, produsele si rezultatele sunt cele preconizate, dar, cu toate acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfacute. Aceasta se poate intampla daca componenta stakeholderilor se modifica pe parcursul desfasurarii proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretentii de la proiect. Prin urmare, managerii de proiect trebuie sa urmareasca toate modificarile ce pot interveni in asteptarile stakeholderilor si sa nu porneasca de la ipoteza ca acestea vor ramane neschimbate pana la finalizarea proiectului.

11.Prevenirea depasirii bugetului de cheltuieli

Adesea planuri marete esueaza inca de la inceput cand persoane bine intentionate incep sa faca ce considera ca este necesar pentru a ajunge la rezultate. Consuma mai mult timp de munca decat cel prevazut (si decat cel necesar!) considerand ca munca suplimentara aduce rezultate mai bune. Cer sa munceasca unor persoane neincluse in planul original cu credinta ca expertiza acestor persoane va imbunatati calitatea rezultatelor proiectului. Uneori cheltuie mai mult decat bugetul prevazut cumparand un articol de calitate superioara sau depasesc bugetele alocate deoarece nu pot tine evidenta asupra a ceea ce s-a cheltuit..

Pentru achizitionarea de echipamente, materiale, furnituri si servicii:

confirmati ceea ce trebuie achizitionat si mai ales limita superioara pana la care se poate ridica totalul cheltuielilor;

aranjati cu departamentul de aprovizionare sau sa respinga orice incercare de a depasi aceste limite fara aprobare scrisa anterioara.

Schimbarea bugetului proiectului poate fi necesara si de dorit. Cu toate acestea, doriti sa luati aceasta decizie fiind constient de impactul pe care o poate avea asupra altor aspecte ale proiectului.

12. Managementul schimbariLOR

Oricat de atent planificati, pot interveni evenimente neprevazute pe durata punerii in practica a proiectului. Este posibil sa fie nevoie ca activitatea sa fie accelerata, clientii sa-si schimbe optiunile sau tehnologia sa evolueze foarte rapid. Cand se intampla astfel asa, managerul de proiect este obligat sa modifice planul pentru a-l compatibiliza cu schimbarile intervenite.

Chiar daca schimbarea este necesara si de dorit, ea implica un pret care trebuie platit. Mai mult, oamenii implicati in proiect pot avea opinii diferite privind importanta modificarilor necesare si modul de punere in practica.

In marile proiecte, exista proceduri standard care implementeaza sistemele de control pentru schimbarea deciziilor manageriale.

Cand primiti o cerere pentru a modifica planul, prima data clarificati ce trebuie facut. Daca este posibil, cererea de schimbare trebuie sa fie insotita de un raport detaliat, in scris, despre cauzele sau factorii care impun schimbarea de plan.

Determinati impactul schimbarii asupra tuturor aspectelor din plan. In paralel, intrebati-va ce se intampla daca nu se efectueaza schimbarea.

Decideti daca se va efectua sau nu schimbarea. Daca aceasta schimbare ii va afecta si pe altii trebuie sa-i implicati si pe ei in luarea deciziei.

Daca decideti sa nu se efectueze schimbarea, informati partea care a cerut schimbarea si explicati-i de ce.

Daca decideti sa se efectueze schimbarea, pregatiti instructiuni scrise urmand pasii ceruti pentru a implementa schimbarea. In cadrul sistemului de control pentru schimbarea deciziei manageriale, toate aspectele legate de schimbarea deciziei vor fi detaliate in scris si in ordinea din schema de masuri.

Reactualizati planul incat sa cuprinda toate schimbarile in ceea ce priveste programul de derulare, rezultatele ce vor fi produse si realocarea fondurilor bugetare ca o consecinta a acestui fapt;

Informati toti membrii echipei despre schimbarile facute si despre impactul lor asupra proiectului.

Utilizati urmatoarele reguli generale pentru ca aceste schimbari sa fie usor incorporate in activitatea echipei:

nu folositi schimbarea ca o scuza pentru o planificare incorecta. Incercati intotdeauna sa planificati cat mai corect si cat mai precis planul proiectului. Acest comportament va economisi timp si bani in viitor;

amintiti-va intotdeauna ca orice schimbare implica un cost Nu ignorati costul si daca este posibil determinati costul cu exactitate, inainte de a efectua schimbarea astfel incat sa poata fi minimizat;

evaluati efectul schimbarii asupra tuturor aspectelor proiectului. Tineti seama de faptul ca o schimbare are impact pe toata durata proiectului.

Extinderea pas cu pas a proiectului este o largire graduala a activitatilor proiectului fara ca sa se cunoasca si sa se accepte formal impactul si costurile asociate acestor schimbari. Extinderea poate interveni din diverse motive:

lipsa de claritate si specificitate in definirea scopului proiectului, obiectivelor sale precum si a activitatilor care trebuiesc indeplinite;

acceptarea "micilor schimbari" in plan fara analiza prealabila si aprobare;

s-a permis oamenilor care nu au legatura cu munca asociata interventiei schimbarilor sa decida cand si cum sa faca schimbarile;

sentimentul ca unui client nu trebuie sa-i spui niciodata "nu";

orgoliului personal care va incurajeaza sa credeti ca puteti face orice;

Controlati procesul de extindere pas cu pas procedand astfel:

identificati toate obiectivele proiectului inclusiv cele partiale si treceti-le in plan. Descrieti-le in cele mai mici detalii, inclusiv obiectivele partiale;

analizati impactul schimbarilor cerute asupra produselor, duratei si resurselor proiectului;

efectuati schimbarile numai dupa consultarea celor afectati de schimbari si a caror munca are legatura cu schimbarile ce se doresc a fi efectuate;

dezvoltati relatii de incredere reciproca si comunicare mutuala cu clientii astfel incat sa fie mult mai receptivi cand vor aparea probleme care au  legatura cu schimbarile cerute.

UTILIZAREA SOFTWARE-ULUI SPECIALIZAT IN managementul proiectului

sisteme informationale pentru managementul proiectului

Sistemele informationale pentru managementul proiectului reprezinta o serie de proceduri, descriu indeplinirea proiectului. Pentru a sprijini managementul si pentru a controla proiectul, doriti sa strangeti si sa mentineti informatii in legatura cu situatia activitatii desfasurate, orele de munca si fondurile cheltuite.

In cateva situatii, puteti folosi sistemele existente pentru a urmari, analiza si raporta despre aceste informatii. In alte cazuri, va trebui sa planificatii, dezvoltati si sa mentineti propriul sistem.

In ambele cazuri, sistemul trebuie sa cuprinda urmatoarele 3 componente, asa cum ilustreaza figura:

intrari: date brute colectate pentru a descrie aspectele selectate cu privire la rezultatele proiectului;

prelucrari: depozitarea si analizarea datelor culese si compararea actualelor rezultate cu rezultatele planuite;

iesiri: rapoarte prezentand rezultatele analizelor efectuate.

Elemente ale gestiunii proiectului privind managementul informatiilor

Alaturi de definirea informatiilor necesare, specificati cum trebuie adunate informatiile, de catre cine, cand si cum vor fi introduse in sistem. Toti acesti factori pot influenta oportunitatea si acuratetea informatiilor, si deci si evaluarea realizarii proiectului.

Multe sisteme de informatii se sprijina pe computere, scanere, imprimante si plotere. In orice caz, un sistem informational poate consta in procese manuale si dispozitive fizice de depozitare. Ati putea inregistra activitatile proiectului in agenda voastra si sa pastrati inregistrari ale bugetului de proiect in dosarul de birou.

Trebuie realizata monitorizarea procedurilor pentru strangerea, depozitarea, analizarea si raportarea informatiilor deoarece ele afecteaza acuratetea si oportunitatea obiectivelor proiectului.

Monitorizarea schemei de realizare

Putine organizatii au stabilit sisteme unitare de urmarire a realizarii proiectului. In locul lor, fiecare echipa trebuie sa-si dezvolte propriul sistem.

Definirea informatiilor ce trebuie stranse

Colectati una sau amandoua din urmatoarele informatii pentru a urmari schema de realizare:

datele de debut si final al activitatilor de la cel mai mic nivel din SDA;

datele la care este asteptat fiecare eveniment selectionat.

Analiza calendarului realizarilor

Evaluati situatia indeplinirii proiectului prin compararea datelor planificate pentru debutul si finalul activitatilor cu datele realizate, sau datelor la care sunt indeplinite evenimentele cu datele planificate.

Urmatoarele informatii din acest raport provin din plan:

evenimentul cheie identificat, descrierea acestuia;

persoana responsabila pentru a asigura ca evenimentul este realizat;

datele la care evenimentul se presupune ca va fi realizat.

Datele din tabel 1. descriu realizarile pe perioada acoperita de raport:

data la care evenimentul este realizat in realitate;

comentarii relevante in legatura cu evenimentul.

Tabelul 1 : Raportul evenimentelor cheie

Tabelul 2. ilustreaza raportul activitatilor. Marea majoritate a informatiilor din acest raport provin din planul de proiect. Informatiile particulare de la proiect includ: identificarea activitatii si descrierea acesteia, persoana responsabila pentru a asigura ca activitatea este desfasurata si informatiile referitoare la datele la care activitatile ar trebui sa inceapa si sa se termine.

Tabelul 2.: Raportul activitatilor

Aceste informatii descriu rezultatele obtinute in perioada de raportare:

datele la care incepe si se termina fiecare activitate;

comentarii relevante in legatura cu activitatea.

O combinatie intre activitati si evenimentelor cheie, ca in tabelul 3. prezinta informatii atat pentru activitati cat si pentru evenimente. Acest raport foloseste acelasi format ca si raportul pentru activitati; in orice caz, introduceti evenimentele planificate si realizarile actuale in coloana "Data terminarii".

Tabelul 3. Raportul activitatilor si raportul evenimentelor cheie.

Tabelul 4. ilustreaza un grafic Gantt in constructie. Se hasureaza zona potrivita din fiecare bara pentru a reprezenta progresul activitatii. In exemplul nostru, graficul prezinta indeplinirea activitatilor proiectului pana la 30 Iunie. Dupa grafic, faza Strangere informatii e terminata, faza Sructurarii este cu o luna in intarziere iar Redactarea lucrarii este cu 1 luna in devans.

Tabelul 4.: Graficul Gantt de urmarire a activitatilor proiectului

Strangere informatii             

Structurare

Redactare lucrare

Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep Oct.

Nu oricine citeste graficul Gantt de urmarire a activitatilor proiectului in acelasi fel. S-a intentionat ca graficul sa sugereze ca sarcina a doua este cu o luna in intarziere. Oamenii au insa interpretari diferite ale raportului: unii inteleg ca sarcina a doua este 25% indeplinita (doar unul din patru segmente ale sarcinii este hasurat). Se poate interpreta ca sarcina a doua a fost terminata pe 30 iunie, desi nu se justifica aceasta interpretare. Mesajul este ca trebuie sa va asigurati ca oamenii interpretaeza corect mesajul pe care il prezentati in grafic.

Strangerea informatiilor referitoare la schema de realizari

- la inceputul perioadei se tiparesc pentru fiecare membru al echipei rapoarte ce cuprind activitatile si evenimentele cheie din perioada respectiva;

- membrii echipei sunt rugati sa inregistreze in rapoartele lor cand incep si cand termina o activitate pe durata de lucru sau cand au atins evenimentul cheie si alte comentarii pe care doresc sa le impartaseasca;

- membrii echipei sunt rugati sa trimita o copie a raportului pana la inchiderea primei zi lucratoare ce urmeaza sfarsitului perioadei de realizari.

Inregistrarea si raportarea realizarilor in acest mod are o serie de avantaje:

- formatul comun pentru colectarea si inregistrarea informatiilor il face mai usor de folosit si duce la economie de timp si facilitarea citirii;

- inregistrarea realizarilor la data reala creste corectitudinea datelor;

- schema pentru inregistrarea informatiilor micsoreaza sansele ca managerul de proiect sa surprinda membrii echipei cu solicitari neasteptate;

- daca membrii echipei isi revizuiesc permanent programul propus si-si inregistreaza realizarile, creste capacitatea lor de a intelege importanta indeplinirii promisiunilor facute si cresc sansele ca ei sa-si indeplineasca obligatiile asumate.

Urmatorii factori sunt importanti cand monitorizati o perioada de lucru:

Activitatea este situata pe calea critica? Activitatile situate pe calea critica vor intarzia total realizarea proiectului daca sunt in intarziere. De aceea, luati in considerare monitorizarea activitatilor aflate pe o cale critica mai des pentru a identifica problemele potentiale cat mai curand posibil asa incat sa minimalizati impactul acestora asupra duratei proiectului;

Activitatea este situata pe o cale apropiata de a fi critica? Activitatile ce nu se afla pe calea critica pot fi intarziate de o serie de alte activitati inainte ca acea cale sa devina critica; intarzieri repetate imping proiectul dupa data programata. Perioada maxima cu care puteti intarzia activitatile neaflate pe calea critica este timpul mort (vezi capitolul 4). Daca timpul mort al unei activitati este foarte scurt, o mica intarziere va face ca acea cale sa devina critica. De aceea, monitorizati activitatile cu timpi morti foarte scurti mai ales pentru a identifica problemele cat mai curand posibil.

Este o activitate cu risc mare? Daca simtiti ca activitatea va avea probleme, monitorizati-o mai des pentru a identifica problemele imediat ce apar;

Ati intalnit deja dificultati cu aceasta activitate? Luati in calcul monitorizarea mai frecventa a activitatilor cu care ati avut deja probleme. Lucrurile se schimba greu, daca ati avut probleme cu o activitate in trecut, mai mult ca sigur veti avea din nou probleme pe viitor.

Monitorizarea indeplinirii realizarilor se face cel putin o data pe luna. Experienta a demonstrat ca a astepta mai mult duce la urmatoarele consecinte:

determina lejeritate in concentrare, pierderea interesului fata de activi-tatea desfasurata, cresc sansele ca oamenii sa nu fie gata conform programului;

se consuma mai mult timp pentru rezolvarea problemelor marunte, poate pune problema amanarii sale fara sa ne dam seama si duce la implicatii mai mari.

Mai mult ca sigur va fi necesar sa dezvoltati propriul sistem pentru a monitoriza realizarea proiectului. Puteti folosi fie sistemul manual fie un sistem computerizat. Fiecare au avantaje si dezavantaje.

Sistemul manual include planuri zilnice, agende personale si jurnale manuscrise. Daca folositi oricare din aceste metode pentru a inregistra activitatile si realizarile, nu va trebuie calculatoare speciale sau software-uri speciale.

Alternativa este ca ati putea folosi urmatoarele tipuri de software care pot fi disponibile pe calculatoarele personalului organizatiei:

baza de date (ca Microsoft Acces de exemplu);

foaia de calcul (ca Microsoft Excel);

un procesor de text (ca Microsoft Word);

un program specializat in gestiunea proiectelor (Microsoft Project).

Foarte multe companii de software ofera pachete de programe din aceste categorii. Se estimeaza insa ca mai bine de 80% dintre companii au ales programele Microsoft ca programe standard pentru monitorizarea si gestiunea proiectului deoarece sunt foarte larg folosite.