Formarea si conducerea echipei - etapele dezvoltarii echipei, roluri individuale in echipa

Formarea si conducerea echipei

1 . Etapele dezvoltarii echipei

Constructia echipelor este un proces indelungat, laborios si, adesea, dificil . Nu este suficient sa punem cativa oameni laolata pentru a rezolva o problema, chiar daca am facut o alegere optima privind distributia rolurilor . [1]

Constructia echipelor reprezinta un deziderent al activitatii eficiente . De astfel, metodele de constructie a echipelor au pornit de la aceasta constatare: daca angajatul se integreaza in colectivul de munca si isi gaseste ,,locul” in mecanismul reprezentat de acesta, o seama de avantaje apar implicit: productivitatea creste, motivatia este la cote inalte, scade probabilitatea parasirii organizatiei etc . Un ,,ingredinet” necesar unui program de team-building este reprezentat de exercitiile/ jocurile de saprgere a ghetii(ice- breaking) al caror rol este acela de a fluidiza aria de interactiune a comportamnetelor si de a extinde granitele acestora in interiorul colectivelor de lucru . Iata ca team-building- ul incepe sa fie vazut, din ce in ce mai mult, mai degraba ca o filosofie dezvoltata in interiorul managementului resurselor umane si un ansamblu metodologic dinamic si flexibil, la baza acestora ramanand legatura dintre coeziunea grupului si asigurarea performantei . [2]

Principalele componente ale unei echipe eficiente pot fi incadrate in patru categorii generale . Prima categorie este felul in care lucreaza . A doua se refera la compozitia echipei . A treia include resursele si alti factori contextuali care determina eficienta echipelor . In fine variabilele de proces reflecta ceea ce se petrece in sanul echipei si influenteaza eficacitatea acesteia . Echipele lucreaza cel mai bine atunci cand angajatii au libertate si autonomie , au ocazia sa foloseasca diferite aptitudini si talente, au capacitatea de a realiza o sarcina sau un produs intreg, identificabil, precum si o sarcina sau un proiect care are un efect substantial asupra celorlalti . Dovezile arata ca aceste caracteristici stimuleaza motivatia membrilor echipei si sporesc eficienta acesteia pentru ca oamenii se simt mai responsabili si mai legati de ceea ce fac si pentru ca munca lor devine mai interesanta . [3]

Cand joci intr-o echipa mare, nu conteaza cat de bun e fiecare, ci cat de bine colaboreaza si isi intelege stilul si miscarile . Este vorba de modul intuitiv de coordonarea miscarilor . Talentul in echipa este uimitor . Individual, participantii pot fi extraordinari, dar dintr-un motiv oarecare, nu pot lucra in echipa . Este vorba de gasirea combinatiei magice, acel amestec de experienta si deprinderi care imbina maturitatea, energia, hotararea si creativitatea . Este un balet care incanta privirea . Intelegerea felului in care trebuie sa intemeiem echipe presupune intelegerea faptului ca procesele vizeaza in functie de stadiile dezvoltarii si ca starea initiala necesita mai multa atentie . Ca orice alta forma de viata, grupurile se dezvolta si se modifica, iar ceea ce e semnificativ la un moment dat in evolutia lor este inlocuit mai tarziu de noi influente . Indiferent ca este vorba de oameni, plante sau planete, trebuie sa le analizam dezvolatarea pentru a le putea intelege . [4]

Etapele dezvoltarii echipei

Inca din anul 1965, Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale: formarea, furtuna/ etapa de agitatie, normarea, eficientizarea/ etapa de functionare . Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a cincea etapa in dezvoltarea grupului, incheierea/ intreruperea activitat[5]

Fiecare echipa va trece prin fazele descrise mai sus cu o consecinta evidenta: nu putem cere echipei respective, de la inceput perfomante deosebite, acestea aparand dupa un timp(care poate fi mai lung sau mai scurt) . [6]

1 . Formarea

Primul stadiu este atunci cand se formeaza echipa si membrii incep sa se cunoasca . Acestia afla care sunt oportunitatile si provocarile echipei . unii membrii pot fi confuzi in ceea ce priveste rolul lor sau pot sa nu inteleaga nevoia de formare a unei echipe . [7]

Fara a fi inca un grup, potentialii sai membrii discuta despre natura si scopul grupului, configuratia, conducerea si durata existentei acestuia; deja de la acest nivel, fiecare persoana incearca sa-si castige o anumita identitate in grup . [8]

In aceasta etapa, membrii grupului descopera ce comportamente sunt acceptabile pentru grup . In cazul grupurilor nou create, aceasta etapa este cea a trecerii de la statutul individual la cel de membru . In cazul echipelor care si-au schimbat conducerea, misiunea sau membrii, etapa aceasta este o perioada de testare a comportamentului si dependentei de conducere formala sau nonformala in probleme de orientare intr-un medeiu nou, nestructurat . [9]

Un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel . Membrii echipei pun intrebari care reflecta interesul cu privire la rolurile atribuite – mai ales la natura rolului de conducere - si la resursele care le stau la indemana . Indivizii din cadrul echipei cauta informatii despre alti membrii, mai ales legate de background-ul acestora si experienta in tipul de sarcina pe care echipa trebuie sa o execute . In acest stadiu incipient, participantii, pot fi relativ precauti cu privire la informatia pe care o divulga . Aprecierile initiale despre ceilalti se vor baza, prin urmare, pe cunostinte limitate . Cea mai importanta sarcina este stabilirea clara si de comun acord a obiectivelor . [10]

2 . Etapa de agitatie/  Furtuna .

Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de competitie si de conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini . Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor persoanle este inevitabil . Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului . [11]

In aceasta etapa, membrii tind sa se concentreze pe detalii in loc sa fie atenti la probleme si concureaza pentru influenta . Liderul poate ajuta inducand toleranta s rabdarea membrilor . acesta ar trebui sa indrume echipa catre scopuri clare, roluri bine definite, comportament adecvat si catre un proces de fedback mutual pentru o mai buna comunicare a membrilor echipei . [12]

Liderul trebuie sa incurajeze aplanarea neintelegilor pentru a obtine concentrarea tuturor participantilor asupara obiectivelor comune . De asemenea, trebuie sa creeze incredere, sa stabileasca rolurile in echipa si strategiile de rezolvare a conflictelor .

3 . Normarea

Aflati in aceasta etapa, membrii accepta echipa, normele ei, propriile roluri si particularitatile colegilor . Conflictul emotional se reduce prin restabilirea relatiilor anterior conflictuale . [14]

In etapa normarii a lui Tuckman, relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune . Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup . [15]

Coordonatorul trebuie sa permita echipei asumarea unor responsabilitatimai mari cu privire la planificare si procese, ingaduindu-le chiar unele greseli si incurajand reflectarea ulterioara asupra acestora . Este important sa se impuna norme in conformitate cu nevoile organizatiei, pentru ca echipele ar putea stabili si reguli impotriva unei functionari eficiente( de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absentei la sedinte) . [16]

4 . Etapa de functionare

Al patrulea stadiu arata un nivel crescut de loialitate, participare, motivatie si luarea adeciziilor in grup organizat . cresc impartasirea cunostintelor, colaborarea si interdependenta . echipa se directioneaza singura in vederea conceperii planurilor de dezvoltare s strategie, pentru a-si atinge obiectivele si pentru a-si indeplini indatoririle . dezvoltarea personala si comunicarea sunt incurajate prin membership . liderul devine un facilitator care ajuta echipa in procesele de comunicare . [17]

Membrii echipei incep sa vada rezultatele date de concentrarea constructiva a energiei asupra sarcinii comune . Se stabileste o structura de lucru eficienta, in mijlocul careia indivizii se simt bine si incep sa colaboreze mai relaxati . Coordonatorul nu mai e nevoit sa intervina in fiecare zi, membrii realizand si acceptand aceasta schimbare . La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulata pentru ca echipa sa dea randament in continuare si sa fie in legatura cu mediul in care actioneaza . [18]

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

5 . Incheierea/ intreruperea activitat

Etapa finala descrisa de Tuckman, implica incetarea comportamentelor legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relat O incheiere planificata cuprinde de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal . Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora . Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup . Cele mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la implicare . [19]

Nu toate grupurile urmeaza schema propusa de Tuckman . putem constata, in unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri . Conducatorii pot incuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obtinerea unor consecinte satisfacatoare (eventual creative) de pe urma rezolvarii conflictelor, impunerea unor roluri clare si a unor norme pozitive, asigurarea unei bune functionari a echipei si a unei despartiri constructive si moderne dupa indeplinirea sarcin[20]

Nu poti transforma un grup doar spunand abracadabra, trebuie sa realizezi trecerea prin fiecare etapa; o echipa nu poate fi eficienta daca nu a trecut si prin etapa furtunii, in care fiecare si-a spus oful, sau si-a exprimat antipatiile si simpatiile; o echipa nu poate fi eficienta daca normele stabilite in etapa a treia sunt ambigue, neintelese sau neaccpetate de toti membrii gruplui; acceptarea normelor este un punct cheie, pentru ca degeaba sunt reguli daca ele nu sunt insotite de sentimentul de acceptare al membrilor acesteia . Atentie, acest proces al formarii echipelor, poate sa apara nu doar initial, ci in diferite etape ale dezvoltarii companiei, mai ales atunci cand au loc schimbari majore . [21]

2 . Roluri individuale in echipa

Daca observam atent echipele, constatam ca membrii lor au roluri bine stabilite . Pe aceasta observatie se bazeaza si stradania managerilor de a identifica si atribui fiecarui membru, rolul potrivit . Se afirma adesea, in mod justificat, ca: ”Nicio persoana nu este perfecta, dar ca, o echipa poate fi!” Ani de-a randul, cercetarea managementului de succes a privit aproape in exclusivitate individul . Organizatiile au fost preocupate de calificarea, experienta, realizarile indivizilor . Fiecare dintre noi stie, de fapt, ca omul ideal pentru o anumita slujba nu poate fi gasit pentru ca nu exista . Daca ne gandim la un bun manager, vom intocmi o lista interminabila de calitati . Poate un singur om sa le intruneasca? Astfel, un bun manager trebuie sa fie foarte inteligent, dar nu prea siret, sa fie puternic, dar si sensibil la sentimentele colaboratorilor sai; sa fie dinamic, dar si rabdator; sa stie sa comunice, dar sa fie si un bun ascultator; sa fie hotarat, dar si capabil sa reflecteze; sa cumpaneasca lucrurile inainte de a lua deciz Dificil de gasit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Si daca totusi gasesti aceasta comoara de manager, ce vei face atunci cand el va avea un accident, se va hotari sa traiasca intr-o alta tara sau va dori sa lucreze la concurentul tau? Exista solutia echipelor . Acestea pot reuni mult mai des calitatile de care avem nevoie . In plus, este putin probabil ca toate persoanele din echipa sa doreasca sa plece sau sa se accidenteze in acelasi timp . Asadar, nu individul, ci echipa este instrumentul care asigura managerului un succes sustinut si de durata . In cele mai multe cazuri, performata echipei depaseste suma performantelor individuale ale membrilor sai . Si totusi, cum sa construiesti o echipa de succes? Raspunsul pare sa se sprijine in mare masura pe cercetarile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare si Training Industrial – Cambridge . Pentru prima oara s-a afirmat ca managerii care doresc sa-si construiasca echipe formate numai din oameni extrem de inteligenti pot gresi . Contrar asteptarilor, cea mai dezastruoasa echipa este cea alcatuita exclusiv din oameni foarte inteligenti . Belbin si echipa sa de cercetare au identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe . [22]

1 . Conducatorul (chairman)

O persoana care prezideaza echipa si ii coordoneaza eforturile; el trebuie sa fie disciplinat, orientat si echilibrat, un bun evaluator al oamenilor si al activitatilor; eficient prin capacitatea de a sezisa disponibilitatile persoanelor si oportunitatile de valorificare a lor . [23]

El vegheaza asupra echipei si coordoneaza eforturile acesteia in vederea atingerii obiectivelor propuse . Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective . Are o inteligenta medie si se remarca in primul rand prin caracter . In mod normal are incredere in oameni si devine prudent doar atunci cand apar motive reale . Observa atent si evalueaza comportamentele indivizilor in echipa, le identifica rapid punctele forte si punctele slabe si ii canalizeaza pe oameni catre activitatile in care se descurca cel mai bine . Este constient de faptul ca resursele umane ale echipei trebuie folosite cat mai eficient posibil . [24]

2 . Adjunctul (shaper) .

Sunt persoane foarte motivate, caracterizate de multa energie nervoasa si de nevoia imperioasa de a atinge obiectivele propuse . De obicei ei sunt foarte extrovertiti si foarte hotarati . Le place sa provoace pe cei din jur si sunt preocupati in permanenta sa invinga . De asemenea le place sa conduca si sa-i determine pe ceilalti sa actioneze . In momentul in care se afla in fata unui obstacol gasesc un mod alternativ de a trece peste el . Sunt foarte hotarati si convingatori in acelasi timp . Au tendinta de a reactiona emotional foarte puternic atunci cand sunt frustrati sau dezamagiti . Sunt predispusi sa discute in contradictoriu si s-ar putea sa le lipseasca intelegerea aspectelor inter-relationale . [25]

3 . Nonconformistul (plant) .

Cel care indeplineste acest rol in echipa este dominant, destept, introvertit . El este sursa de idei originale, face sugestii si propuneri . Este numit „omul idee” . Este evident ca si ceilalti au idei . Ceea ce diferentiaza ideiile lui fata de cele ale celorlati membri ai echipei este originalitatea si stilul radical cu care abordeaza problemele si obstacolele . Se preocupa mai mult de problemele majore decat de detal Critica ideile celorlati membri ai echipei, ofesandu-i adesea . Nu accepta critici aduse ideilor sale si devine ofensiv, daca acestea sunt respinse . Se suparaa si refuza sa contribuie la binele echipei . In cele mai multe cazuri, aceasta grija se justifica pentru ca, nonconformistul da echipei scanteia vitala . [26]

4 . Evaluatorul (monitor) .

Evaluatorii sunt persoane serioase, prudente, imune la entuziasm . Le trebuie mult timp pentru a lua decizii preferand sa gandeasca mult inainte . In mod obisnuit ei au foarte bune aptitudini mentale si au capacitatea de a judeca atent si de a lua toti factorii in considerare . Un bun evaluator se inseala foarte rar . [27]

5 . Muncitorul (company worker) .

Acest membru al echipei este inainte de toate, stabil si supus . El este organizatorul practic care transforma deciziile si strategiile in sarcini bine definite pe care oamenii sa le poata duce la indeplinire . Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contributia sa majora este traducerea in practica a proiectelor stabilite . Are un caracter puternic si disciplinat . Exista unori riscul sa devina inflexibil . [28]

6 . Investigatorul (resource investigator

Este extrovert, entuziast, comunicativ, curios . Reactioneaza la schimbare; exploareaza ideile si posiblitatile noi, negociaza resursele si stabileste contacte . Totusi are o atentie de scurta durata, se plictiseste usor, nu urmareste lucrurile pana la capat[29]

7 . Coechipierul (team worker) .

Este orientat spre social, este ponderat si sensibil . Sustine colegii in punctele tari, ii ajuta in punctele slabe si imbina buna comunicare in grup cu spiritul de echipa, in general . Poate juca un rol flexibil, folosindu-si calitatile de bun coleg . Poate sa-si foloseasca abilitatile interpersonale pentru a evita sau aplana conflictele .

8 . Fricosul (finsher) .

Aceste persoane au o mare capacitate de a finaliza activitatile si acorda o mare atentie detaliilor . Ei nu incep ceva ce nu pot duce la bun sfarsit . Motivatia lor provine dintr-o neliniste interioara desi din exterior ei par netulburati . In mod obisnuit ei sunt introvertiti si nu necesita stimuli externi sau incurajari . Pot fi intoleranti cu cei ce sunt nepasatori . Nu sunt dispusi sa delege, preferind sa faca ei insisi ceea ce trebuie facut . [31]

3 . Conducerea echipelor

Conducerea are loc pe termen lung, se refera in special la indrumarea strategica si presupune reflectia asupra problemelor legate de managementul indivizilor, putere si control; managementul are in vedere planificarea pe termen mediu si clarificarea obiectivelor, iar instruirea presupune contactul zilnic direct cu membr Aceste trei dimensiuni sunt menite sa asigure eficienta echipei cu membr Conducerea se refera la procesul de initiere a unor interventii strategice adecvate motivarii si indrumarii echipei . Liderul ii incurajeaza pe angajati sa colaboreze si sa se sustina reciproc, convinsi de faptul ca grupul are capacitatea si puterea de a executa sarcina propusa . Conducerea presupune intuitie, judecata de finete si risc . De asemenea cere incredere si chiar carisma . Conducerea reprezinta, de asemenea, crearea conditiilor care sa asigure succesul echipei . Inseamna stabilirea unui scop convingator, formarea unui grup care sa actioneze eficient, asigurarea ca suportul organizational ajuta echipa sa-si faca datoria si programarea atenta a interventiilor liderilor . Functia de conducere implica in mod categoric impunerea unei directii precise asupra activitatii echipei, presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel incat sa functioneze eficient, de asemenea include si castigarea suportului organizational care ajuta echipa sa-si atinga scopul[32]

Conform unui raport recent al Institutului Saratoga (un grup de creatori de idei inovatoare in management), jumatate din satisfactia vietii de angajat este determinata de relatia pe care o are cu seful . Satisfactia angajatului in relatia cu seful reprezinta un factor cheie al succesului departamentului si in retinerea angajatilor buni . Numeroase studii au demonstrat ca modul de a actiona cu viziune, centrat pe persoana si bazat pe valoare functioneaza aproape intotdeauna mai bine decat frecventele strategii ale trecutului, dictatoriale, cu mana forte, bazate pe frica . Persoanele aflate intr-o pozitie cu autoritate isi pot obliga subordonatii sa le execute ordinele . Si totusi asemenea persoane nu sunt adevarati lideri . Da, ordinele vor fi urmate, dar asta este tot ceea ce se intampla . In schimb, adevaratii lideri dezvolta in sufletul asociatiilor lor sentimentele de credibilitate si incredere . Oadata increderea stabilita, angajatii sunt in general bucurosi sa urmeze directivele managerului, dar, in acest timp, ei vor fi mai inclinati sa initieze, sa inoveze si sa aplice propriile lor idei care corespund telurilor companiei . Marii lideri recunosc importanta de a fi un factor motivational pentru oameni – apeland la motivatia si sentimentele celor din jur . Dale Carnegie a facut odata remarca inteligenta: in doua luni iti poti face mai multi prieteni devenind real interesat de oameni dacat poti in doi ani incercand sa-i faci pe ceilalti sa fie interesati de persoana ta . [33]

4 . Rolul managementului resurselor umane

Pentru a acorda sprijinul necesar eficacitatii echipei, departamentul de MRU din cadrul organizatiilor trebuie sa aiba un rol important, stabilind sisteme de sustinere care sa asigure succesul lucrului in grup . Este necesar ca managerii de Ru sa-si puna la punct cunostintele referitoare la toate aspectele muncii in echipa, inclusiv componeta, dezvoltarea, procesele, managemntul activitatii si, in special, modalitatiile de solutionare a conflictelor dintre echipe . Echipele au nevoie de feedback clar si constructiv, iar managerii au datoria de a le ajuta in stabilirea scopului si prin acordarea feedback-ului asupra activitatii in raport cu urmatoarele patru arii: performata echipei, progresul si satisfactia membrilor; inovatia echipei si relatiile dintre echipe . Departamentul de MRU are datoria de a se asigura ca modalitatile de recompesare sunt adecvate atat echipei, cat si eforturilor individuale . Pentru un grup cel mai important este sa verifice anual daca membrii considera ca sistemul de recompesare este clar, just si motivant . In cazul selectarii unui nou personal, departamentul de MRU trebuie sa le aduca la cunostinta membrilor experienta anterioara a candidatilor cu privire la competenta si motivatia de  a lucra intr-un grup . Daca angajatii insisi se ocupa de selectie, RU si un particpant din afara se ingrijesc de respecatarea onestitatii si ofera alternative pentru ca membrii sa nu aleaga doar persoane care le seamana . Departamentul de Ru ar trebui sa asigure instruirea indivizilor cu privire la munca in echipa (nu doar la elementele de consolidare a acesteia), precum si de educarea managerilor si a consultantilor interni . Este recomandabil ca departamentul de RU sa se asigure – printr-o comunicare sustinuta – ca fiecare cunoaste cu exactitate scopul organizatiei, performata si importanta lucrului in echipa . Mai mult ei si managerii au datoria de a recunoaste public, promt si pozitiv, realizarile grupului si ale indivizilor, ori de cate ori este posibil . Utilizarea acestor sisteme confirma faptul ca echipa este sustinuta si incurajata in organizatie, si nu abandonata . Astfel, membrii vor fi motivati; organizatia – mai sanatoasa; rolurile liderilor – mai interesante, stimulative si satisfacatoare, din moment ce nu se vor confrunta mereu cu problemele create de lipsa sprijinului pentru lucrul in grup .