Managementul strategic al resurselor umane

Cu putin timp in urma , factorul uman ocupa o pozitie secundara in preocuparile conducatorilor de intreprinderi , fiind considerat un cost si nu o resursa . Intr-un cadru de referinta profund schimbat , care impune intrducerea noilor tehnologii , insotite de noi forme de organizare a muncii si de necesitatea unor noi profiluri profesionale , s-a inteles ca factorul uman este o resursa pretioasa si strategica pe care intreprinderea trebuie sa o dezvolte ca pe un element al avantajului sau competitiv .

1. 1. Caracteristici organizationale care influenteaza MRU si procesul de evaluare a eficientei acestuia

1. 1. a) Situatia financiara : influente asupra procesului de evaluare

Profitabilitatea si situatia finanaciara a unei firme influenteaza nu numai nivelul salarial , ci si posibilitatile de imbunatatire a performantelor angajatilor prin diferite metode : cursuri de instruire si perfectionare , facilitati, sisteme de stimulente , dotare tehnica adecvata si conditii de munca .

1.1. b) Tehnologia folosita : influneta asupra procesului de evaluare

Tehnologia se refera la mijloacele tehnice utilizate de o organizatie , sisteme automatizate , tehnologie informatica , sisteme de inventariere just – in – time etc . Investitia in tehnologii mai performante isi dovedeste utilitatea doar atunci cand noile mijloace de productie sunt utilizate in mod eficace .

Implicarea anagajatilor in procesul de modernizare , in alegerea si introducerea unor sisteme mai performante de munca duce la imbunatatirea performantelor acestora , nu doar ca urmare a eficientei superioare a noilor metode ci mai ales datorita utilizarii judicioase a acestora .

Dotarea tehnica inadecvata are repercursiuni asupra productivitatii muncii anagajtilor si chiar asupra moralului acestora . Compararea moduluilui de desfasurare a proceselor de munca din organizatia proprie cu alte organizatii cu o dotare tehnica mai buna , poate induce un serios factor de frustare in legatura cu perceptia asupra modului in care ar trebui / putea fi efectuate sarcinile .

1.1.c) Cultura organizationala : rol si consecinte in evaluarea si imbunatatirea eficientei MRU .

Cultura organizationala influenteaza realizarile angajatilor si performantele organizationale . Cultura reprezinta setul de valori , credinte si traditii existente in cadrul unei organizatii . Ea da identitate si stabilitate unei organizatii . Cultura organizationala reprezinta mijlocul cel mai eficace de a introduce schimbari organizationale . Ea permite inlocuirea procedurilor rigide care trebuie respectate cu valorile echivalente care se urmaresc a fi promovate prin aceste proceduri , permitand o flexibilitate operationala mai mare in conditiile realizarii obiectivelor propuse .

Valorile , comportamentele si practicele raspandite in cadrul unei organizatii influenteaza toate aspectele interactiuni inter – umane la locul de munca si caracteristicile MRU din organizatia respectiva . MRU este chemat sa asigure integrarea angajatilor in mediul cultural caracterictic organizatiilor . MRU va incuraja tipul de personalitati , atitudini si comportamente in spiritul firmei respective .

Strategii de MRU : consecinte privind eficienta si echitatea MRU

Strategia se refera la directiile principale de actiune si perspectiva pe termen lung , a unei organizatii . Nu numai strategiile promovate de firme influneteaza deciziile de personal si structura resurselor umane , dar si deciziile de MRU influenteaza optiunile strategice . Calitatea si specializarea personalului existente vor constitui puncte forte care vor sta la baza formularii strategiei . In functie de orientarea pe piata , firmele pot fi grupate in 3 categorii :

Defensive : organizatiile care se afla pe piete stabile .Atentia cea mai mare este acordata imbunatatirii eficientei activitatilor curente .

1. Prospective : organizatiile care cauta produse noi , oportunitati noi si isi asuma riscuri in mod curent . Activitatile cele mai importante sunt cele de cercetare si dezvoltare , introducerea de produse noi , si nu cele de imbunatairea eficientei .
2. Analitice : organizatiile se confrunta cu piete diferite , unele stabile , altele nu . Domeniile stabile vor fi conduse pe baza unor structuri formale eficiente si indelung utilizate , iar pt pietele instabile se vor promova rapid cele mai interesante idei pe piata , introduse de competitori .

1.2.a) Planificarea strategica a resurselor umane – necesitatea planificarii strategice a resurselor umane

Dinamismul continuu al proceselor si structurilor economice impune tot mai mult ca managerii sa isi precizeze obiectivele pe termen lung si sa alcatuiasca planuri operationale pentru realizarea lor .

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatiile anticipeaza nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numarul si structura corespunzatoare de angajati in vederea realizarii obiectivelor organizationale . Nici o organizatie nu poate angaja peste noapte 10 de specialisti de care are nevoie si nici sa dezvolte talent managerial in doar cateva saptamani . Este nevoie de previziune pentru a asigura organizatia cu resurse umane calificate , care sa fie disponibile la un moment dat .

Definitia de mai sus a a planificarii resurselor umane are la baza considerentul ca obiectivele si planurile organizationale fiind date , planificarea resurselor umane are menirea sa asigure personalul necesar indeplinirii acelor obiective . Totusi , o conceptualizare mai recenta , si anume planificarea strategica a resurselor umane , subliniaza rolul proactiv a resurselor umane ca partener in formularea planurilor strategice ale organizatiei si in elaborarea si punearea la dispozitia conducerii superioare a unor programe de resurse umane , care sa asigure implementarea eficienta a acelor planuri . Conform acestei acceptiuni , specialistii si managerii de resurse umane vor participa la elaborarea deciziilor strategice . Totusi , multe din organizatiile care se angajeaza intr-o previziune a resurselor umane nu au inca un sistem pentru planificarea strategica a acestora .

Planificarea resurselor umane permite managerilor si departamentelor de specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal , capabile sa sustina strategia generala a intreprinderii .

Daca organizatia nu are in personalul sau oameni in numarul si cu pregatirea necesara , atunci nu pot fi atinse scopurile strategice , operationale si functionale ale acesteia .

Realitatea din tara noastra arata ca pentru multe intreprinderi preocuparile in acest sens sunt inexistente . Situatiile anterioare sunt mentinute si pentru perioadele urmatoare , iar de aici apar o serie de necolerari privind : *

existenta unor supraefective de lucratori ;

lipsa fortei de munca pentru anumite calificari ;

dezechilibre in cadrul structurii pe varste ale lucratorilor ;

Consecintele acestor necolerari asupra activitatii intreprinderii sunt urmatoarele :

cresterea costurilor de productie datorita unor cheltuieli nejustificate cu salariile ;

imposibilitatea realizarii unor produse cerute de piata , datorita de personal corespunzator calificat ;

lipsa perspectivei profesionale a unor salariati ;

1.2.b) Relatia intre planul RU si planul necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal nu este aceeasi cu planificarea resurselor umane . *

Planificarea resurselor umane cuprinde intregul sistem de resurse umane si are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici si programe , menite sa serveasca atingerea atat a oboectivelor organizationale cat si acelor din domeniul resurselor umane . Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora , cum ar fi : planificarea necesarului de personal , planificarea dezvoltarii personalului , motivarea si stimularea personalului si multe alte aspecte .

Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse umane si se intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personal adecvat ca numar si structura pentru atingerea obiectivelor acesteia.

Relatiile intre strategia organizatiei , planul resurselor umane si planul necesarului de personal sunt redate in figura  A.

Figura A :

Relatiile intre strategia organizatiei , planul resurselor umane si planul necesarului de personal

V. Lefter ; A. Manolescu :”Managementul resurselor umane “ , Editura Didactica si Pedagogica , Bucuresti , 1995 , pg. 68

Farkas F. , Karoliny M. , Poor Z. – “Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment “ , Kozgazdasagi es Jogi Konyvkiado , Budapest , 1997 , pg 120

1.2.c) Procesul planificarii necesarului de personal

Putem distinge 3 etape in procesul planificarii in procesul de personal :

previziunea necesarului de personal ;

Analiza: Studiu de caz asupra familiei - chestionare si raspunsuri pentru parinti si copii Referat: Cand intervine Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului?

analiza ofertei de personal ( a disponibilului de personal ) ;

planul de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta.

( vezi figura b )

Figura : B

Procesul planificarii necesarului de personal

1.2.d) Previziunea necesarului de personal

Cerintele viitoare de personal pentru intreprindere depind in primul rand de activitatile planificate ale unitatii . Drept urmare se pune probleme de a traduce planurile de afaceri , pe termene diferite , ale intreprinderii in nevoie de resurse umane specifice .*

Insa , previziunea necesarului - ca orice alta prefigurarea a viitorului – este mai mult o arta decat o stiinta .

O problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si valoarea relatiilor de interdependenta ce pot exista intre necesarul de personal si reziltatele intreprinderii , masurabile prin venituri , volumul productiei , productivitatea marginala , venitul marginal si alti indicatori economici .

Un alt factor de influnenta al mecesarului de personal il constituie tehnologia , ce prezinta schimbari greu de prevazut si de evaluat . Extinderea folosirii calculatoarelor in toate domeniile de activitate si utilizarea robotiilor determina modificari in structura pe profesii a personalului .

Necesarul viitor de personal al unei intreprinderi se modifica si in functie de anumite actiuni ale anagajatilor , cum ar fi : pensionarile , demisiile , expirarea contractelor , decesele si absentele .*

Tehnici de prognozare

Tehniciile de previziune ( de prognozare ) se pot imparti in doua grupe : obiective si subiective .

Metodele obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice , plecand de la premiza ca evolutia viitoare a fenomenelor are asemanari cu manifestarile trecute ale acestora . O astfel de metoda este analiza tendintelor , care estimeaza nevoile previzibile de personal , tinand cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere in ultimii 5 ani , privind efectivele de salariati , structura personalului . Se obtin estimari globale ale necesarului de personal , in raport cu datele din perioadele trecute

Metodele de regresie stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati ( sub aspect cantitativ si calitativ ) si unii indicatori ai intreprinderii ( volumul productiei , volumul vanzarilor , valoarea adaugata ) . Pornind de la aceste relatii , se proiecteaza necesarul de personal pentru perioadele viitoare tinand cont de indicatorii planificati ai intreprinderii . Necesarul de personal astfel determinat nu tine seama de evolutiile viitoare ale concurentei , tehnologiilor si ale cererii clientilor .

V. Lefter, A. Manolescu - 'Managementul resurselor umane', Editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1995, pg. 73.

WUIiam B. Werther Jr, Keith Davis: 'Ruman Resources and Personnel Management', McGraw HUI, tac. 1996, pg. 159.

Previziunea necesarului de personal pe baza productivitatii muncii.

Variabila productivitatea muncii este fundamentala pentru previzionarea necesarului de personal.

Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivata care depinde in primul rand de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii ie realizeaza. Drept urmare, daca cererea pentru un produs sau serviciu creste, se va inregistra, in general, si o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) este functie de productivitatea marginala (W_m) a intreprinderii care reflecta productia suplimentara ce rezulta prin angajarea unui nou lucrator:

Totodata cererea de munca depinde si de cererea de produse; sporul de productie (AP) trebuie sa se vanda cu un anumit profit, astfel incat venitul marginal (V_m) sa justifice sporul de munca solicitat.

Venitul marginal reflecta sporul de venit obtinut datorita cresterii cu o unitate a productiei:

De aici rezulta ca cererea de munca este conditionata si de venitul realizat fiind o problema de cost si beneficiu.

Se poate concluziona ca cererea de munca este functie atat de productivitatea marginala (W_m) cat si de venitul marginal (V_m), astfel:

Tehnici subiective de prognozare

Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseste ca punct de plecare in previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor si ale expertilor joaca un rol important in estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, intrucat e foarte putin probabil ca tendintele si raporturile luate in calcul in calcul in cadrul metodelor obiective sa ramana neschimbate in viitor .Asadar, metodele subiective se bazeaza pe judecatile celor care au cunostinte in legatura cu nevoile viitoare de resurse umane.

Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente fimctionale, sefii sectiilor de productie si de conceptie, care sunt in masura sa evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de specificul activitatilor desfasurate.

1.2.e) Analiza disponibilului de personal .

Previziunea precedenta raspunde la intrebarea : De cati angajati vom avea nevoie ? Inainte de a stabili cate persoane noi sa se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante , trebuie sa se analizeze disponibilul intern de personal . Intrebarile la care se cauta raspunsul aici sunt : Cati salariati si cu ce pregatire avem in prezent ? , Dintre acestia cati vor fi disponibili in perioada planificata ? Analiza ofertei de personal va lua in considerare atat sursele interne cat si cele externe ale fortei de munca .

Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati , transferati sau detasati pentru a completa locurile vacante .

Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselor umane .

Inventarele de resurse umane insumeaza priceperile , deprinderile , cunostintele si abilitatile fiecarui salariat . Inventarele care ii privesc pe salariatii non – manageri se numesc inventare de competente , iar cele referitoare la manageri , inventare de management .

Indiferent de denumirea folosita , un inventar reprezinta un catalog , in care , pe langa lista numelor se pot gasi informatii privind pregatirea profesionala a salariatilor , experienta dobandita , abilitati specifice si altele . Complexitatea inventarelor variaza in functie de gradul de dezvoltare a sistemului informational al firmelor .

Informatiile continute in inventarele resurselor umane sunt folosite de catre planificatorii si managerii operativi pentru a emite judecati legate de posibile promovari si transferari . Date fiind complexitatea si consumul de timp considerabil implicate in elaborarea acestor planuri , planificarea promovarii de obicei se limiteaza la angajatii – cheie sau la cei identificati ca dispunand de un potential pe termen lung .

Prin identificarea succesorilor la functiile – cheie si a angajatilor cu un inalt potential , corporatiile ca IBM si EASTMAN KODAK isi asigura un flux constant de talente pentru completarea din intern a costurilor vacante . Planificarea promovarii nu numai ca incurajeaza angajarea din interior , dar si creeaza un mediu in care angajatii au cariere , nu numai functii ; totodata ajuta la identificarea deficitului de resurse umane si a deficientelor de competenta , chiar inainte de aparitia posturilor vacante .*

Diagramele de inlocuire

Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU si a planning-ului de

promovari, departamentul de RU colaboreaza cu managerii seniori in vederea intocmirii diagramelor de inlocuire.

Diagramele de inlocuire sunt o reprezentare vizuala a cui va inlocui pe cine, in cazul in care se elibereaza o functie. Informatiile pentru intocmirea diagramelor vin de la inventarul RU.

in figura C se exemplifica o astfel de diagrama:

Figura C. exemple de diagrama de inlocuire

A = gata de promovare

B = are nevoie de mai multa experienta

C = nu este corespunzator pentru functie;

= performante exceptionale;

= performante acceptabile;

= performante slabe;

4 = performante nesatisfacatoare

^* W.B. Werther, K. Davis: op. cit, pg. 168-169

In diagrama se prezinta performanta actuala sl promovabilitatea. Performanta actuala este apreciata in mare masura prin evaluarile superiorilor, dar pot contribui cu opiniile lor si alti manageri, colegi, subordonati. Disponibilitatea pentru promovare se stabileste initial pe baza performantei prezente si a evaluarilor superiorilor directi. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimari prin folosirea testelor psihologice, a interviurilor si altor metode de evaluare.

Analiza ofertei externe

Nu toate iocuriie vacante pot fi completate cu angajatii existenti in organizatie. Unele functii nu-si gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. in acest caz apare necesitatea apelarii la oferta externa de resurse umane.

Succesul depistarii de noi candidati pentru angajare depinde de oferta de pe piata muncii si de priceperea managerilor si a specialistilor de RU.

Informatiile care ajuta la gasirea candidatilor corespunzatori de pe piata muncii, se refera la:

inchideri sau restructurari ale firmelor din zona;

modificarea conditiilor de transport in comun;

rata locala a somajului;

numarul absolventilor ce se elibereaza din sistemul de invatamant din
zona;

experienta legata de lipsa anumitor profesii.

1.2.f. Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor

Dupa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situatii:

nu exista diferente intre acestea (situatii relativ rare);

exista un deficit de personal;

exista un surplus de personal
Planuri de actiune in cazul deficitului

in cazul in care deficitul este mic si salariatii sunt dispusi sa lucreze ore suplimentare, situatia poate fi depasita cu angajatii actuali.

Daca deficitul se manifesta in randurile profesiilor cu calificare inalta, se poate rezolva problema prin pregatirea suplimentara (perfectionarea) a unor salariati posedand calificari mai joase si promovarea acestora, prin rechemarea salariatilor disponibilizati sau prin angaj area unor noi salariati cu calificare corespunzatoare.

In cazul in care necesara! de personal depaseste disponibilul intern si extern luati ia un ioc exista urmatoarele solutii:

se poate modifica oferta interna prin stimularea pentru cresterea
productivitatii si perfectionare profesionala;

putem modifica disponibilul previzional prin utilizarea altor categorii de
personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi fig. 2,4, in loc de solutia
T i, solutia T 2 )

Nivelul de pregatire a angajatilor

Nr. angajatilor

Figura 2.4. Combinatii privind utilizarea angajatilor

Planuri de actiuni in cazul surplusului de personal

A hotari ce sa se intample cu surplusul de RU constituie decizii manageriale dificile. Deseori, aceste decizii se bazeaza mai degraba pe considerente politice si de cultura organizationala, decat pe consideratii economice.

Reducerea numarului de personal se poate realiza prin scaderea naturala a acestuia (datorita pensionarilor, deceselor, expirarea contractelor cu durata determinata) si prin actiunile planificate ale managementului in acest sens.

Aceste actiuni pot fi urmatoarele :

Desfacerea contractului de munca al angajatului din cauza abaterilor disciplinare ale acestuia ;

Disponibilizarea sau trimiterea in somaj , din ratiuni economice ( imposibilitatea de a plati salariile , stagnarea productiei etc )

Pensionarea temporara – la o noua angajare firma va putea apela la ei

Pensionarea prematura – pentru a stimula salariatii sa se pensioneze inainte de a implinii varsta de pensionare , propietarii acorda plati suplimentare celor care accepta .

Reducerea saptamanii de lucru .

Sursa : O. Niculescu , I. Verboncu ‘ Management ‘ , Ed. Economica , 1997 , pg. 300

R. Mathis , P. Nica , C. Rusu : ‘ Managementul resurselor umane ‘ , Ed. Economica , 1997 , pg. 69

V. Lefter , A. Manolescu : ‘ Managementul resurselor umane ‘ , Ed. Didactica si Pedagogica R. A. , Bucuresti 1995 , pg . 273