Home - qdidactic.com
Didactica si proiecte didacticeBani si dezvoltarea cariereiStiinta  si proiecte tehniceIstorie si biografiiSanatate si medicinaDezvoltare personala
referate baniLucreaza pentru ceea ce vei deveni, nu pentru ceea ce vei aduna - Elbert Hubbard





Afaceri Agricultura Comunicare Constructii Contabilitate Contracte
Economie Finante Management Marketing Transporturi




Afaceri


Qdidactic » bani & cariera » afaceri
Abordari ale strategiei in afaceri



Abordari ale strategiei in afaceri


1. Strategia

Intreprinderea (afacerea) poate evolua pe „traiectorii” diferite (rezultatele si cheltuielile fiind diverse). Este necesara evaluarea acestora si, pe aceasta baza, construirea de strategii (gandire strategica) si alegerea celei mai bune (modul de alegere este dificil).

1.1. Conceptul de strategie

strategia si alte concepte cu care se opereaza in managementul strategic au fost percepute ca atare in ultimii 30-40 de ani;

recunoasterea recenta a conceptelor amintite a fost determinata de schimbarile din mediul unitatilor economice (dinamic, complex, fenomene imprevizibile);

remarca: o anumita evolutie a conceptului de strategie;

bazele teoretice ale strategiei: H.I.Ansoff, A.D.Chandler, M.E.Porter, K.Ohmae etc.

Definirea conceptului de strategie

definitii numeroase, fiecare continand mai multe sau mai putine aspecte referitoare la :




obiective;

optiuni;

resurse;

decizii si actiuni vizand alegerea mijloacelor pentru atingerea

unor obiective;

supravietuirea intreprinderii;

etc.

Definitie 1: strategia = ansamblu de decizii si de actiuni referitoare la alegerea mijloacelor si alocarea resurselor in vederea atingerii unor obiective (A.R.Thiétart);

Definitie 2: strategia ramane un concept evaziv si mai degraba abstract. Simpla sa formulare ramane fara efect concret imediat privind functionarea firmei. Mai curand acesta este un proces care costa timp si bani (H.I.Ansoff);

Definitia 3: strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei (ASE).

interesul fata de strategie este permanent, determinat de concurenta si de supravietuirea intreprinderii;

1.2. Componentele strategiei

a. Misiunea firmei:

arata: ce este firma ?

comunica: ce vrea sa faca ?

arata: ratiunea de a fi a firmei (ratiunea economica a constituirii a unei firme, a initierii unei afaceri) si a functionarii sale;

ofera linia directoare pe care o va urma firma;

este ghidul optiunilor ce urmeaza a fi facute.

Misiunea sa fie focalizata spre clienti (afacerea sa fie privita din afara, din punctul de vedere al clientului, ca purtator al cererii; nimic nu se    initiaza, in sens economic, daca nu exista cerere); misiunea se concentreaza pe imaginea externa a firmei. Peter Druker arata ca „o afacere nu este definita prin numele firmei , statute sau elemente incorporate. Ea este definita prin nevoia pe care clientul si-o satisface cand cumpara un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea si scopul oricarei firme”.

Misiunea transforma viziunea firmei in realitate (viziunea = „o stare ideala proiectata in viitor si care configureaza o posibila si dizerabila dezvoltare a firmei respective”) .

Fixarea misiunii influenteaza aspecte ale functionarii acesteia: obiective, resurse, climat organizational etc.

Definirea misiunii este o sarcina a managementului de varf al firmei:

- trebuie sa evite formularile vagi, vaste dar si pe cele rigide;

- nu trebuie sa faca referiri la produse, ci sa puna accent pe efectele (serviciile) pe care acestea le ofera clientilor.


Formulari gresite

Formulari ce par potrivite

Producem hrana

Fabricam produse agroalimentare

Asiguram protectia sanatatii dumneavoastra

Va ajutam sa fiti sanatosi



b. Obiectivele

urmeaza fixarii misiunii ;

sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate;

ce trebuie realizat ?

reprezinta elemente de raportare pentru realizarile firmei;

puncte de vedere privind obiectivele:

maximizarea profiturilor;

maximizarea veniturilor;

(cresterea firmei)

nu se maximizeaza nici o variabila, dar managerii sunt motivati de obiective alternative (firma vazuta ca un sistem de interese – manageri, actionari, componenti, stat, creditori, furnizori etc.).

obiective :

economice (profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea, calitatea, castigul pe actiune etc.);

sociale: controlul poluarii; salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor; cooperarea cu autoritatile etc.   

Pentru exprimarea obiectivelor se pot folosi diversi indicatori cantitativi si calitativi; masurarea se face in unitati fizice sau valorice.

c. Optiuni strategice

(arata cum se indeplinesc obiectivele)

specializarea

informatizarea activitatilor;

diversificarea

retehnologizarea;

cooperarea

reproiectarea sistemului de management

integrarea verticala

patrunderea pe noi piete

inovarea

modernizarea organizarii

retragerea



d. Resursele necesare aplicarii strategiei

materiale;

umane;

informationale;

financiare.

resurse tangibile;

resurse intangibile (mai greu de definit): capacitati intelectuale, cunoastere, Know-how, reputatie (capacitatea intelectuala si eficienta organizationala au aport mai mare la succes decat existenta materiilor prime, a echipamentelor, a cladirilor).

e. Termene de respectat in operationalizarea strategiei

- se refera la debutul si finalizarea optiunilor strategice.

f. Avantajul competitiv :

asigurarea unui cost redus;

obtinerea unui produs care se diferentiaza, prin calitatile sale de produse similare oferite de ceilalti sau de majoritatea concurentilor;

acest avantaj trebuie sa fie durabil – mentinut o perioada indelungata.

g. Competente distinctive:

orientarea firmei spre „ceea ce stie sa faca mai bine”;

se opereaza cu termenul de capabilitate – capacitatea intreprinderii de a-si folosi resursele cat mai eficient, astfel incat din potentialul existent sa se transforme in rezultate benefice cat mai mult;

capabilitatea are natura intangibila (mai greu de definit si de evaluat);

se face distinctie intre resurse si capabilitati;

capabilitatile se obtin prin integrarea, in timp, a:

calitatii resurselor umane;

cunostintelor;

structurii organizatorice;

culturii organizationale;

rol important revine si invatarii, dezvoltarii cunostintelor.

h. Sinergia:

- reprezentata matematic prin relatia 2+2=5, simbolizand faptul ca efectul de complementaritate da rezultate mai mari decat suma fiecarui efect luat separat.

i. Implementarea strategiei

j. Evaluarea rezultatelor strategiei

k. Conceperea si operationalizarea unor perfectionari

Tipuri de strategii


dupa dinamica obiectivelor:

de dezvoltare;

neutrala (stabilitate);

restrangere (redresare , lichidare);

combinare (strategii diferite in unitatile firmei).

dupa portofoliul de afaceri:

de concentrare;

de integrare verticala;

de diversificare.

in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor:

de crestere interna;

de achizitie si fuziune;

joint-venture;

aliante strategice.

strategii in functie de obtinerea avantajului competitiv :

de dominare prin costuri;

de diferentiere;

de focalizare.


IV. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT


Intreprinderea isi desfasoara activitatea intr-un mediu ambiant (componente de natura: economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica , juridica, sociologica, ecologica etc.).

Exista interdependenta intre intreprindere si mediu (influenta reciproca; mediul influenteaza puternic intreprinderea, determinandu-i aparitia si dezvoltarea).

Consecinta :

In elaborarea unui model strategic trebuie sa tinem seama de influenta, pe multiple planuri, exercitata de mediul ambiant (fiecare din componentele mediului reprezinta factori de influenta asupra intreprinderii; factori: economici, de management exogeni, tehnici si tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, ecologici etc.); cunoasterea mediului conditioneaza, intr-o anumita masura, succesul viitor.

Analiza mediului ambiant - investigarea acestor factori din afara intreprinderii, determinandu-se:

conditiile externe in care functioneaza intreprindere;

tendintele mediului ambiant;

identificarea oportunitatilor si a amenintarilor (sfidarilor), care pericliteaza realizarea obiectivelor si, in final, poate pune sub semnul intrebari chiar existenta sa.

Factorii externi intreprinderii se pot grupa in doua mari categorii:

a) factori din mediul larg (macromediul intreprinderii), care caracterizeaza situatia in domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. din zona , tara, plan mondial :

- analiza presupune identificarea tendintelor specifice fiecarui domeniu al mediului si stabilirea efectelor lor in plan local, national si international;


- preocuparile unor viitorologi au identificat asa numitele „megatendinte”, definite ca fiind „profunde schimbari sociale, economice, politice si tehnologice”, care „se cristalizeaza lent si odata inradacinate , ele isi exercita influenta asupra noastra pe o durata mai lunga , intre 7 si 10 ani sau chiar mai mult”;

- megatendinte influenta asupra abordarii strategice a oricarei organizatii.

b) factori din mediul concurential (de competitie) micromediul intreprinderii:

- o multitudine de factori care influenteaza intreprinderea, ei putand fi incadrati in doua grupe:

concurenta provenind de la intreprinderi de acelasi fel;

evolutia pietelor.

Relatiile concurentiale sunt generate de :

interesele intreprinderilor, care pot sa coincida;

libertatea de actiune a intreprinderilor, determinata de democratizarea vietii economice;

interesele pietei, care se pot manifesta fata de aceleasi produse;

supravietuirea intreprinderilor in  medii economice cu trasaturi diferite.

Din punctul de vedere al perspectivei intreprinderii in sectorul din care face parte, se mentioneaza cinci factori concurentiali:

concurenti potentiali;

concurenti actuali;

puterea clientilor in negociere;

puterea furnizorilor in negociere;

produsele substitute.

Piata produselor si piata factorilor de productie - se au in vedere: clientii, retelele de distributie, angrosistii si detailistii, furnizorii de factori de productie, situatia de pe piata muncii, de pe pietele financiare etc.

analiza presupune existenta unor informatii veridice , prelucrate cu ajutorul unor metode adecvate evolutiei fenomenelor, astfel incat concluziile sa fie utile elaborarii modelului strategic:

cerinta mentionata este cu atat mai necesara, cu cat in urma analizei se stabilesc oportunitatile si amenintarile din mediu, ceea ce influenteaza alegerea strategiei, pentru a le folosi pe primele si a le contracara pe cele din urma (amenintarile).

Oportunitatea = imprejurare specifica mediului, care, utilizata de intreprindere, genereaza efecte benefice pentru aceasta:

- oportunitatile sunt variate: economice, tehnologice, politice etc.; relevanta specifica au oportunitatile de piata, intreprinderea putand sa actioneze pentru a-si mari segmentul de piata  sau pentru a patrunde pe noi piete.

Aprecierea oportunitatilor se face dupa doua criterii:

gradul lor de atractivitate, redat prin efectele favorabile pe care le va genera folosirea unei oportunitati , printr-o varianta strategica;

probabilitatea de succes in cazul punerii in valoare a unei oportunitati, care depinde de:

masura in care se asigura o concordanta intre factorii interni care caracterizeaza potentialul firmei analizate si criteriile de succes specifice domeniului in care se manifesta oportunitatea respectiva;

raportul de superioritate /inferioritate in care se afla factorii ce caracterizeaza potentialul firmelor concurente din cadrul aceluiasi sector de activitate.

Efecte favorabile, pe termen lung, pentru intreprindere se obtin atunci cand , pentru o oportunitate, se combina un grad ridicat de atractivitate cu o probabilitate de succes asemanatoare .

Amenintarea mediului = o primejdie ce poate sa apara ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acestuia , care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea intreprinderii, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor , scaderea cotei de piata, etc.

Amenintarile mediului pot fi apreciate (evaluate) dupa doua criterii

gradul de seriozitate al acestora;

probabilitatea de aparitie a lor .

gruparea amenintarilor in functie de cele doua criterii:

amenintari majore (seriozitate si probabilitate de aparitie ridicate);

amenintari minore (seriozitate si probabilitate de aparitie scazute);

amenintari caracterizate prin seriozitate ridicata si o probabilitate de aparitie scazuta, si invers).

Matricea de evaluare a factorilor externi

Fiecarui factor de caracterizare a mediului i se ataseaza un coeficient de importanta – Kj – si o nota de evaluare – Nj – de la 1 la 4.

Factorii din mediu se manifesta ca oportunitati sau amenintari ale acestuia.

Notele acordate reflecta capacitatea intreprinderii de a raspunde cerintelor de valorificare a oportunitatilor si de evitare a pericolelor.

Bibliografie



Carstea , Gh.

s.a.

- Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002


Deac, V.,

Bagru, C.

- Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000.


Popa, Mirela

- Un model de management strategic, Ed. Dacia, Cluj–Napoca, 2002


Popa, I.

- Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2004.


Voicu , R.,

Radulescu, Carmen Valentina

- Managementul unitatilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003


V. ANALIZA POTENTIALULUI INTREPRINDERII

(DIAGNOSTIC INTERN)


Se recurge la diagnoza intreprinderii urmarindu-se determinarea capacitatii acesteia in diferite domenii ale sale: productie, comercial, financiar, managerial, resurse umane etc.

Este o parte a analizei SWOT.

Analiza diagnostic presupune parcurgerea unor etape

documentarea preliminara;

identificarea simptomelor semnificative;

evidentierea cauzala a principalelor puncte forte;

evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe;

determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a intreprinderii;

formularea unor recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate.

Capacitatea financiara

se utilizeaza informatii din bilanturi;

se calculeaza o serie de: indicatori de profitabilitate, rate (lichiditatea generala, imediata, de autonomie financiara), indicatori privind activitatea (productivitatea, eficienta utilizarii activelor etc.), indicatori privind imobilizarile etc.

se obtine o imagine privind capacitatea financiara : profitabilitatea, lichiditatea, gradul de indatorare, echilibrul financiar, utilizarea capitalului.

Capacitatea comerciala :

pentru diagnosticarea capacitatii comerciale se utilizeaza o gama variata de informatii, care, analizate, permit delimitarea unor aspecte, precum:

cota de piata;

reputatia intreprinderii in contextul creat de intreprinderi similare specifice, desigur, sectorului de activitate (de exemplu, cel agroalimentar);

calitatea produselor oferite;

gradul in care se recurge la marketing;

promovarea vanzarilor;

necesitatea de a-si extinde piata;

satisfacerea cererii.

Capacitatea productiva a intreprinderii

diagnoza urmeaza sa reliefeze aspecte importante din subsistemul operational al intreprinderii, din mecanismul de functionare al acesteia:

capacitatea de productie existenta, in raport cu piata curenta si cu cea potentiala;

gradul de utilizare a capacitatii de productie;

programarea procesului de productie in relatie cu tehnologia ceruta si cu procesul adoptat de competitori;

durata ciclului de productie si posibilitatile de reducere a acestuia;

gradul de realizare a obiectivelor in domeniul productiei;

nivelul de inzestrare tehnica si tehnologiile utilizate;

eficacitatea utilizarii materiilor prime si a componentelor;

mentinerea controlului de calitate in procesul de productie, evaluarea standardelor curente in relatie cu cerintele pietei;

incadrarea in termenele de livrare a produselor.

Capacitatea manageriala

informatii ce trebuie asigurate si analiza vor avea in vedere:

organizarea structurala (componente operationale si functionale, numarul si dimensiunea lor, numar de niveluri ierarhice, marimea aparatului managerial etc. );

sistemul decizional (tipuri de decizii, calitatea deciziilor, fundamentarea lor economica, metode utilizate pentru luarea deciziilor);

metodele de management utilizate in intreprindere;

sistemul informational (circulatia informatiilor, tehnica utilizata, gradul de informare a intreprinderii privind mediul national si international;

climatul responsabilitatii: inclinatia managerilor de a reactiona in maniera proprie la schimbarile necesare pentru adaptarea deciziilor de management strategic (managerii pot fi pregatiti sa intampine, sa controleze sau sa respinga schimbarea);

competenta managerilor de a raspunde la schimbari;



capacitatea managerilor de a absorbi si de a indeplini volumul de munca necesar schimbarilor.

Resursele umane

personalul - numar si structura dupa varsta si sex, formare profesionala, recrutare, selectie, formare profesionala, promovare, motivatie, utilizarea resurselor;

analiza categoriilor de calificare necesare in relatie cu sistemele de productie si administratie;

abilitatea intreprinderii in atragerea si mentinerea personalului calificat.

Metode si tehnici pentru culegerea datelor si informatiilor:

Interviul;

Chestionarul;

Observarea directa;

Studiul documentelor informationale;

Testele de autoevaluare;

Tehnica ORTID (O – obiective; R- resurse; T- transformare; I – Integrare; D - Dezvoltare)

VI. ELABORAREA STRATEGIILOR

Elaborarea strategiilor are o serie de premise:

diferentierea strategiei in functie de faza de viata a firmei;

luarea in considerare a tuturor celor legati, intr-un fel sau altul de firma si ale caror interese sunt afectate de modul de desfasurare a activitatii acesteia (salariati, sindicate, manageri, clienti, furnizori, administratia publica, banci etc.);

asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor;

caracterul multidimensional al strategiei globale;

abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei;

flexibilitatea strategiei;

internationalizarea activitatilor economice;

transferul international de know-how managerial.

Pentru fundamentarea strategiilor se pot avea in vedere:

prognozele stiintifice, tehnice, comerciale, financiare etc. privind mediul in care opereaza firma;

efectuarea de studii de diagnosticare si analiza SWOT ;

efectuarea de studii de marketing;

realizarea de studii ecologice.

Punctul initial al elaborarii strategiei firmei trebuie sa il reprezinte definirea cat mai precisa a misiunii acesteia, axata pe explicitare detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context; intervin stakeholderi interni (manageri superiori, consiliul de administratie, actionari, salariati) si externi (clienti, furnizori, creditori, administratia publica, sindicate, concurenti).

In formularea misiunii se porneste de la ideea ca, aceasta reprezinta ratiunea de a fi si de a crea valoare pentru societate, ea concentrandu-se pe imaginea externa a organizatiei si pe determinantii decizionali ai managementului; intrebari la care trebuie sa raspunda firma: Ce vrem sa fim ? Ce am dori sa facem? Ce stim sa facem ? La ce serveste firma noastra ? In ce afacere suntem ? Ce suntem noi ?

Se apreciaza ca o buna formulare a misiunii urmeaza sa contina trei elemente importante:

exprimarea generala a viziunii;

indicarea valorilor fundamentale pe care si le asuma managementul de varf al organizatiei;

articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizatiei;

Misiunea unei organizatii este stabila in timp, constituind un sistem de referinta pentru intreaga sa activitate (misiunea unei intreprinderi agroalimentare: imbunatatirea consumului alimentar al clientilor, prin producerea si vanzarea unor produse alimentare de cea mai buna calitate din intreg sectorul din care ea face parte);

misiunea este un concept complex, transmite ”filosofia” intreprinderii, precizeaza identitatea acesteia si legitimitatea ei in mediul ambiant; pentru supravietuirea pe termen lung multe firme trebuie sa se legitimeze prin definirea motivului de baza al existentei lor.

Rolul formularii misiunii firmei:

- asigurarea consensului in organizatie asupra scopurilor urmarite;

- furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizarii resurselor, intr-un anumit mod;

- dezvoltarea unei conceptii pentru alocarea resurselor firmei;

- stabilirea unui climat relational favorabil realizarii obiectivelor;

- sa serveasca ca un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si directii le de actiune ale firmei si sa-i impiedice sa o faca pe cei care nu sunt capabili;

- sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al firmei;

- sa formuleze telurile generale ale organizatiei si sa faciliteze translatarea lor in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate.

Stabilirea misiunii firmei poate fi influentata de:

istoria firmei;

competentele acesteia ;

oportunitatile/amenintarile mediului;

accesibilitatea sistemului;

sistemul de valori al managementului.

Definirea misiuni revine managementului de varf; definirea sa nu fie nici prea vaga si/sau rigida dar nici prea restransa; oricum, ramane o sarcina dificila pentru tot managementul unei firme;

Generarea variantelor strategice posibile, bazate pe misiunea intreprinderii si pe obiective si alegerea (selectarea) celei mai bune variante.

In elaborarea variantelor se tine seama de concluziile analizei mediului extern si a celui extern; analiza, rezultatele sale pot impune limite specifice pentru variantele strategice - situatia financiara, reflectata de analiza acestui domeniu, ar putea limita optiunile intreprinderii pentru expansiune.

Elaborarea strategiilor apartine, exclusiv, managerilor.

Stilul de management practicat de manageri (caracterul, comportamentul, abilitatile, valorile si aspiratiile managerilor) va influenta elaborarea strategiilor.

Importanta si necesara participarea managerilor de la nivelele inferioare la elaborarea si selectarea strategiilor (management participativ).

In functie de stilurile de management, modalitatile de elaborare a strategiilor pot fi:

a) Elaborarea de jos in sus – daca in firma sunt mai multe afaceri (UAS – unitati de afaceri strategice), managerii fiecarei UAS vor elabora cate o strategie, formuland, totodata, programe de actiune si planuri operative, initiativa pornind de la nivelul afacerii;

strategia generala a firmei va rezulta din imbinarea strategiilor elaborate pentru diferitele afaceri;

avantaj : gradul inalt de creativitate, caruia i se asociaza experienta si cunostintele fiecarui manager;

dezavantaje: lipsa unei directii generale univoce.

b) Elaborarea de sus in jos

revine managementului superior (top managementului);

strategia apartine unui numar restrans de manageri;

avantaj: existenta unei directii strategice generale ferme, ceea ce favorizeaza disparitia posibilelor conflicte de la nivelul UAS si realizarea mai usoara a consensului;

dezavantaj : pierderea creativitatii si experientei managerilor de la nivelele inferioare (fundamentarea variantelor ar putea avea de suferit, mai cu seama ca, sunt omisi tocmai cei care cunosc cel mai bine realitatile de la aceste nivele, scazand, totodata, si cantitatea de informatii ce ar putea fi utilizata.

c) Elaborarea interactiva

o interpatrundere a primelor doua (a + b), eliminandu-se dezavantajele generate de fiecare modalitate in parte;

in stabilirea strategiei au loc negocieri si schimburi de pareri intre diferite niveluri manageriale din firma;

avantaj: intarirea si promovarea sistemica a creativitatii, a ideilor inovatoare intr-o directie generala comuna;

dezavantaj: dificultati legate de procesul de control, care trebuie implementat cu mare atentie, datorita intereselor diferite si a conflictelor marcate de multitudinea nivelelor implicate.

d) Elaborarea semiautonoma

ofera libertate , autonomie relativa fiecarui manager in dezvoltarea propriilor strategii sa nivelul diferitelor subdiviziuni ale firmei , asigurandu-se participarea majoritatii managerilor in aceasta activitate;

la nivelul cel mai inalt vor participa numai managerii de varf si personalul angajat pentru activitatea de planificare;

Selectarea strategiilor

alegerea variantei strategice, care va satisface cel mai bine obiectivele firmei, este, de fapt, o decizie manageriala, facandu-se, in prealabil, o evaluare a variantelor;

fiind vorba de o decizie aceasta va depinde de:

judecatile de valoare facute;

gandirea managerilor, care trebuie sa fie profunda;

delimitarea riguroasa a avantajelor fiecarei variante;

intuitia managerilor;

metodele utilizate, apartinand diferitelor domenii de stiinta.

exista factori manageriali care influenteaza procesul de alegere:

atitudinea fata de risc;

sustinerea strategiei trecute;

puterea detinuta de fiecare manager.

strategia aleasa va fi influentata si de: aspiratiile si actiunile proprietarilor, competitorilor, clientilor, furnizorilor, ale guvernului si ale comunitatii , in general.

Obiectivele fundamentale (strategice)

Obiectivele – componenta operationala a strategiei: reprezinta noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitatilor societatii.

Caracteristicile obiectivelor:

sa fie realiste (tangibile);

sa fie comprehensibile (sa permita intelegerea continutului lor de catre manageri, executanti, cat si de catre ceilalti stakeholderi );

sa fie mobilizatoare;

sa fie stimulatoare, sa raspunda intereselor si asteptarilor stakeholderi-lor ;

sa fie flexibile, sistemul de obiective ales trebuie sa permita modificarea marimilor initiale, atunci cand factorii de mediu intern sau extern impun revizuirea acestora.

Aceste caracteristici urmeaza sa se gaseasca la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa (economica, tehnica si tehnologica, comerciala).

Din obiectivele fundamentale decurg celelalte obiective, foarte importante fiind cele derivate de gradul 1 si 2.

Stabilirea obiectivelor se afla sub influenta unor factori:

fortele de actiune si tendintele care se manifesta in mediul in care actioneaza firma;

situatia interna a firmei, resursele sale disponibile si distributia prerogativelor decizionale:

organizare riguroasa;

resurse suficiente;

climat organizational corespunzator;

preocupare din partea tuturor componentilor intreprinderii pentru cresterea eficientei si competitivitatii.

conceptia managementului de varf, determinata de: formatia de baza si pregatirea managerilor, experienta lor, mediul socio-cultural din care provin si caruia ii apartin , convingerilor lor informatiile pe care le receptioneaza;

sistemul de valori promovat de top managementul firmei: atitudini, comportamente.


Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice

Ca principale modalitati sunt subliniate:

privatizarea (unde este cazul);

restructurarea ( noi produse, masura in care sunt acceptate de modele de consum);

reproiectarea sistemelor de management;

specializarea productiei;

informatizarea activitatilor .

Modalitatile de realizare a obiectivelor sunt formulate pornind, in principal, de la tipul de strategie:

o strategie inovationala poate fi insotita de retehnologizare;

o strategie ofensiva – restructurare, patrundere pe noi piete;

o strategie manageriala – reproiectarea sistemului de management si informatizare.

Modalitati de implementare:

implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei (modalitate de tip „cutremur”), utilizate mai rar, datorita amplorii si dificultatii deosebite a elementelor de operationalizare;

implementarea treptata, esalonata pe o perioada mai indelungata, care raspunde mai bine complexitatii deosebite a strategiei firmei si reactiilor factorului uman.

Dimensionarea resurselor necesare

Necesarul de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor (fond de investitii, capital circulant);

Sursele de finantare (fonduri proprii de dezvoltare, credite, investitori interni etc.) si furnizori de diversi factori de productie;

Resursele umane

De avut in vedere

resursele sunt limitate;

asigurarea elasticitatii resurselor pe parcursul implementarii strategiei.

Deciziile referitoare la alocarea resurselor

criterii de alocare ce vor fi folosite;

caile de echilibrare a resurselor necesare;

modul de angajare, in timp, a resurselor.

Fixarea termenelor, initiale si finale , de realizare a obiectivelor

- sunt integrate in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avand o pronuntata dimensiune temporala.

- se precizeaza termene intermediare si finale.

Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv poate viza (Michael Porter):

realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor;

fie diferentierea acestora (a produselor) in una sau mai multe privinte, fata de produsele concurentilor.

in practica aceste doua avantaje competitive se combina in diverse proportii.

Articularea strategiei globale

asamblarea componentelor de mai sus permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale; strategia globala trebuie sa corespunda atat constrangerilor de coerenta interna (concordanta dintre strategiile partiale), cat si externa (concordanta dintre firma si mediu).

a) stabilirea strategiilor pe domenii (financiar, comercial, de productie, de personal, de management etc.):

- strategiile partiale se recomanda unor firme care doresc o revigorare a unor domenii distincte;

- ele pot avea in vedere si dezvoltarea unor subdiviziuni organizatorice.

b) formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei, care presupune:

- precizarea obiectivelor pe termen mediu;

- determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

- precizarea obiectivelor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

- ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei, de particularitatile efective de realizare si stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

- precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

- definitivarea si aprobarea sub forma de plan sau program de catre organismele participative    de management ale firmei;

- repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora cu privire la sarcinile, competentele si responsabilitatile care le revin.

La aplicarea strategiei, politicile au o contributie substantiala in urmatoare directii:

definesc precis limitele si directiile de desfasurare a actiunilor independente;

determina alinierea actiunilor si comportamentelor din firma la cerintele noii strategii;

transpun in modalitati concrete de actiune, la nivel individual si colectiv, filosofia managementului firmei cu privire la ratiunile si orientarile noii strategii si la atitudinile pe care aceasta le asteapta de la angajati in activitatea lor curenta;

constituie o punte solida intre strategia firmei si cultura acesteia;

reprezinta parghii eficace de formalizare organizationala a practicilor si procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei.

Implementarea strategiei

aplicarea strategiei constituie o proba relevanta a capacitatii de actiune a managementului, a abilitatii managerilor de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit a intregului personal, favorabile in eforturile pe care le reclama transpunerea in opera a strategiei;

aplicarea strategiei este mai dificila decat elaborarea acesteia (punct de vedere unanim acceptat);

procesul aplicarii strategiei este unic, irepetabil.

a) Pregatirea implementarii strategiei

Pregatirea climatului din firma (rezistenta la schimbare din partea personalului  unii angajati privesc cu ostilitate procedurile si regulile necesare aplicarii strategiei , care le restrang libertatea de actiune si decizie ); explicatii: obiective – avantaje pentru firma si pentru personal;

cultura firmei – modificari pentru acceptarea si motivarea noului in domeniile : economic, tehnic, tehnologic, managerial.

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare (echipamente, specialisti, situatii informationale etc.) .

b) Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al firmei .

c) Operationalizarea schimbarilor strategice:

tehnice, economice, umane, manageriale.

proces complex, intervin diverse variabile.

d) Evaluarea rezultatelor strategiei

e) Conceperea si operationalizarea unor perfectionari

Bibliografie


Allaire, Y.,

Firsirotu, Mihaela

- Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998


Carstea , Gh.

s.a.

- Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002


Bratianu, C.

- Management strategic, Editura CERES, Bucuresti, 2000


Deac, V.,

Bagu, C.

- Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000.


Moga, T. ,

Radulescu, Carmen

- Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucuresti, 2004


Nicolescu, O.,

Verboncu, I.

- Management, Editia a III-a revizuita, Editura Economica, Bucuresti, 1999


Popa, I.

- Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2004.


Popa, Mirela

- Un model de management strategic, Ed. Dacia, Cluj–Napoca, 2002


Voicu , R.,

Radulescu, Carmen Valentina

- Managementul unitatilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003









Contact |- ia legatura cu noi -|
Adauga document |- pune-ti documente online -|
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -|
Copyright © |- 2022 - Toate drepturile rezervate -|