Home - qdidactic.com
Didactica si proiecte didacticeBani si dezvoltarea cariereiStiinta  si proiecte tehniceIstorie si biografiiSanatate si medicinaDezvoltare personala
referate baniLucreaza pentru ceea ce vei deveni, nu pentru ceea ce vei aduna - Elbert Hubbard





Afaceri Agricultura Comunicare Constructii Contabilitate Contracte
Economie Finante Management Marketing Transporturi




Afaceri


Qdidactic » bani & cariera » afaceri
Conceptul de strategie si tactica - caracteristicile stategiei



Conceptul de strategie si tactica - caracteristicile stategiei


CAPITOLUL I



Conceptul de strategie si tactica si


caracteristicile acesteia



In conceperea si fundamantarea activitatii si dezvoltarea firmelor, un rol esential il au strategiile si politicile de organismele manageriale.

Studiile managementului cuprind numeroase definiri ale strategiei firmei.

Conceptul de strategie vine din limba greaca (stratos = arme, agos = conduc), cunoscuta publicatie Larousse definind strategia ca fiind „ arta de coordona fortele militare , politice, economice si morale implicate in conducerea unui conflict sau in pregatirea apararii unei natiuni sau a unei comunitati de natiuni.Dintotdeauna, strategia este arta de a castiga razboiul.Ea se aplica intreprinderii in masura in care aceasta lupta impotriva concurentilor cand supravietuirea sa este in pericol.

Dictionaruld de neologisme (F.Marcu, C. Maneca, Dictionar de neologisme, Editura Academiei, Bucuresti, 1978, pagina 1026) defineste strategia ca fiind arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in vederea asigurarii succesului intr-o lupta. Aceasta definitie ne explica faptul ca strategia se situeaza inaintea luptei.

H. Mintzberg face apel la interactiunea dintre cei 5P pentru a defini strategia:

„ P de la plan in sensul ca strategia este un tip de actiune care se vrea concretizata ”




„ P de la pattern (model), in sensul ca strategia este un tip de actiune formalizata si structurata „

„ P de la play (manopera), in sensul ca strategia este o actiune destinata realizarii unui obiectiv precis ”

„ P de la position (pozitie), in sensul ca strategia consta in a cerceta gasirea unei pozitii favorabile in mediu pentru a face fata concurentei ”

„ P de la perspectiva, in sensul ca strategia este o perceptie a pozitiei intreprinderii in viitor ”

Igor Ansoff defineste strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unui agent economic de exemplu:

1.criterii ce permit masurarea performantelor actuale si viitoare ale firmei. Criteriile calitatii sunt denumite orientari iar cele cantitative, obiective ;

2.regulile care reglementeaza raporturile firmei cu mediul sau : ce tehnici de productie trebuie puse la punct, unde si cui vinde produsele si cum isi asigura avantajul asupra concurentilor. Acest ansamblu de reguli formeaza cuplul produs – piata sau strategia comerciala ;

3.regulile care guverneaza raporturile interne si procedurile din interioruil firmei cunoscute sub numele de strategie administrativa

4.regulile pe care le urmeaza firma pe piata cotidiana a activitatilor, numite mari orientari operationale

Ideea sa forta este de a nu angaja lupta decat pe terenul in care intreprinderea detine numei atuuri. Acestea pot fi : costul, calitatea , service-ul, apropierea , etc.Ceea ce conteaza este ca pe terenul ales, sa aiba mai multe atuuri decat concurentul. In caz contrar, solutia este una singura : replierea strategica.

Un alt principiu strategic este cel al concentrarii fortelor care, in esenta presupune ridicarea deasupra masei critice a mijloacelor puse in joc. Uemaza principiul riscului calculat care comporta mai multe aspecte. Limitarea riscului, dupa ce s-a calculat miza fiecarei pierderi in parte, inlatura actiunea a carui risc poate fi fatal. Pe de alta parte, proiectele strategice fara riscuri au toate sansele sa nu fie rentabile.

Asadar, un punct-cheie pentru reusita strategica este capacitatea de schimbare rapida a planurilor si structurilor.



O strategie trebuie sa raspunda mai multor caracteristici:

1.formularea sa vizeaza orientarile generale, care vor permite firmei sa-si amelioreze pozitia ;

2.strategia serveste conceperii proiectelor datorita unui proces de explorare. Ea va permite, mai intai, limitarea explorarilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitatilor in contradictie cu acestea

3.strategia devine inutila in masura in care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate

4.in momentul formularii strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitatile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informatii incerte, incomplete si foarte generale cu privire la tipurile alternativelor

5.cand explorarea face sa apara alternative particulare, noi informatii, mai putin generale, te poti indoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reusita impune apelarea permanenta le feedback

6.cum strategia si obiectivele servesc selectionarii proiectelor, ele pot fi croite similar, desi sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma si le-a fixat, in timp ce strategia este mijlocul de a le stinge. O strategie valabila in funtie de obiective sigure isi poate pierde valoarea sa cand obiectivele organizarii se schimba ;

7.in definitiv, strategia si obiectivele sunt interschimbabile, in functie de timp si de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii certe de performanta (de exemplu, segmentul de piata) pot fi un obiectiv, la un moment dat, si o strategie altadata. Pe de alta parte , stiind ca obiectivele si strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un esalon superior de management devine obiectiv la un esalon inferior.



Constituirea atuurilor, a superioritatilor este esentiala si da gandirii strategice profunzime in timp. In configurarea concurentiala acestea vizeaza:

1.cunoasterea profunda a unui domeniu dat

2.inovatiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigura un avantaj de cost sau de performanta in raport cu ceilalti concurenti;

3.necesitatea protectiilor juridice: brevete, marci de fabrica sau de produs etc. ;

4.unele protectii au la baza economiile de scara si cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai multa experienta acumulata asupra produslui). Combinarea acestora asigura avantajele pozitiei dominate (leadership) ;

5.constatarea ca firma nu este o masina, ea fiind formata din oameni care nu ofera decat o mica parte din capacitatile de initiativa, de creativitate si de atasament.



Strategia firmei este o parghie importanta de impulsionare si sustinere a schimbarii, de accentuare a laturii creative a managementului organizatiei.

Planificarea strategica reprezinta un element determinat in conoceperea, lansarea si supravietuirea unui afaceri. Inainte ca afacerea sa debuteze, intreprinzatorul acesteia trebuie sa-si formuleze cateva intrebari privind orientarea sa in realitatile clare ale lumii afacerilor si sa evalueze alternative priviind cursul actiunilor sale.



Strategia firmei nu trebuie confundata cu conceptul de management strategic care este un proces dinamic, in cadrul caruia, prin decizii strategice, managerii firmei prevad si realizeaza schimbarile viitoare din organizatie, sub impactul constrangelor – endogene si exogene – din mediul ambiant.



Tactica reprezinta modalitatea de punere in aplicarea a strategiei, aflandu-se deci in relatii de subordonare fata de acestea.Ea implica actiunile practice prin care firma isi pune valoarea potentialul sau , adaptandu-se conditilor concrete ale mediului ambient astfel incat sa realizeze obiectivele strategice asumate.



Politica reprezinta modul in care firma concepe dezvoltarea activitatii sale, directiile de perspectiva si actiunile practice, concrete care vizeaza valorificarea potentialului sau in concordanta cu cerintele mediului. Reunind strategiile si tacticile afarente, politica desemneaza un anumit „stil” propriu al firmei, o maniera specifica de actiune. Politica firmei se deosebeste de strategia acestei prin :

orizont : mai redus, limitat, de regula, la perioada de 6-8 ani

grad de detaliere: mai pronuntat, cuprinzand numeroase elemente suplimentare, indeosebi cu caracter optional

Politicile se concretizeaza, de regula, in planul anual al firmei, detaliat in programe speciale pe domenii de activitate (comercial, tehnic, financiar, resurse umane etc.).




Eficacitatea activitatii unei firme si implicit, strategia sa depind, intr-o masura apreciabila, de stadiul (faza) ciclului de viata in care se afla firma.

Faza 1. Debutul firmei, care implica conceperea unui prototip sau punerea in aplicarea a unei licente, a unui patent, concept etc; cercetari de piata preliminare, identificarea surselor de aprovizionare, a canalelor de distributie sau vanzare, realizarea unui parteneriat. Este esentiala mentinerea costurilor fixe la un nivel redus.

Faza 2 .Dezvoltarea firmei, care se caracterizeaza prin inceperea fabricatiei sau furnizarii servicilor; testarea produselor pe piata si declansarea unei intense activitati de marketing; consolidarea relatiilor cu furnizorii si clientii, costurile fiind aporape intotdeauna mai mari decat cele anticipate, iar incasarea veniturilor necesita perioade mai lungi decat cele previzionate.

Faza 3.Cresterea si expansiunea se caracterizeaza prin continuarea amplificarii rapide a vanzarilor si profiturilor; aparitia oportunitatilor majore de penetrare pe piata; se simte nevoia de manageri talentati; costurile fixe si cheltuielile de marketing devanseaza vanzarile; apare necesitatea majorarii capitalului circulant; controlul se impune tot mai pregnant.

Faza 4.Stagnarea sau declinul rezida in intreprinderea este confruntata cu probleme serioase, fiind necesare corectii; nivelul vanzarilor si/sau profiturilor se plafoneaza sau chiar se diminueaza; este esentiala depistarea cauzelor generatoare de dificultati; frecvent apare necesitatea unui capital suplimentar; se impune evaluarea firmei.

Faza 5.Starea de confort prezinta urmatoarele caracteristici: se realizeaza numai expansiuni minore pe piete relativ stabile; se pune accent pe loialitatea fata de salariatii proprii si clienti; se evita riscurile majore , se obtin profituri apreciabile, uneori chiar cu usoara tendinta de crestere; proprietarii nu manifesta interes in expansiunea firmei; in firma se instaureaza o atmosfera destinsa.

Faza 6.Schimbarea proprietarului si/sau a formei juridice a firmei se caracterizeaza prin vanzarea firmei sau combinarea ei cu o alta organizatie; probleme de evaluare majore; este necesara redefinirea rolului managmentului si specialistilor; se schimba marimea si structura resurselor; mentinerea loialitatii clientilor si a segmentului de piata ocupat devine o prioritate pentru firma.



Ca o firma sa mearga bine trebuie ca spiritul sau competitiv sa fie pus in aplicare in cadrul mai larg al increderii, eticii si colaborarii. Nevoia de a fi competitiv si cooperant este doar una dintre multele contradictii aparente din domeniul managementului strategic.

Misiunea intreprinderii reprezina un concept cu o acceptiune larga, care defineste ratiunea existentei intreprinderi de acelasi tip si sa identifice scopul operatiilor sale sub raportul produselor, lucrarilor sau serviciilor si al pietelor pe care acesta urmeaza sa le serveasca. Misiunea intreprinderii este declarata public de catre intreprindere, comunicata si facuta perceputa prin elemente specifice pentru cei interesati, atat din afara intreprinderii cat si din interiorul acesteia. Misiunea este comunicata public pentru cei interesati din afara intreprinderii prin numele intreprinderii, prin anumite sloganuri sau motouri si prin declaratii publice. Misiunea trebuie declarata si comuniacta si pentru persoanele din interiorul intreprinderii. Acest lucru se face prin declaratii publice cu caracter intern, prin declararea valorilor personale si manageriale pe care le promoveaza intreprinderea si caracteristicile culturii de intreprindere, specifice acesteia. In general, misiunea o data definita are un caracter fundamental, fara a fi insa inflexibila. Insa ea se poate fi  schimbata atunci cand schimbarile din mediul inconjurator impun acest lucru sau cand se aprecieaza ca, pentru asigurarea viabilitatii si a perenitatii, trebuie aduse modificari sau schimbari totale.



Formularea strategiei este inerent diferita de la situatie la situatie , dar si dinamica. Este diferita de la caz la caz pentru ca esenta formularii unei bune strategii reprezinta indemanarea antreprenoriala in pozitionarea si organizarea mediului sau pentru a se mentine pe drumul pe care se fac numai faptele bune si necesare. Ceea ce este bun si o strategie potrivita pentru un agent economic nu este necesar sa fie bun si potrivit pentru alt agent aconomic, chiar daca cei doi sunt in aceasi ramura.Aceasta pentru ca situatia difera de la un agent economic la altul si de la o perioada la alta. Modul excelentei organizationale este prezentat in figura.



Mediul in care manifestarea spiritului antreprenorial conduce cu cea mai mare probabilitate la afaceri de succes se caracterizeaza, in general, prin incertitudine, instabilitate, prin paradoxuri si contradictii, prin modificari foarte rapide ale pietei, tehnologiei si resurselor disponibile.

Pentru evaluarea impactului pe care mediul il poate avea asupra unei potentiale afaceri, managementul trebuie sa efectueze o analiza macro- , si microeconomica, informandu-se cu privire la: reglementarea guvernamentale, internationale care pot fi influentate de afacerea respectiva si aspecte specifice domeniului de lansare a afacerii, cum ar fi caracteristicile acestuia, barierele de intrare, concurentii, perspectivele de dezvoltare etc.






Analiza macroeconomica defineste cadrul general in care urmeaza sa se lanseze, dezvolte si sa prospere viitoarea afacere, respectiv: domeniul specific in care va fi lansata, profilul concurentilor, forta si caracteristicille furnizorilor, cifra de afaceri estimata, marimea estimata a pietei de desfacere etc.

Asadar, analiza macroeconomica abordeaza: climatul economic general; ramura economica vizata.

Analiza climatului economic general este impusa de nevoia evitarii riscului de a infiinta sau finanta o afacere careia mediul economic ii este nefavorabil, fie din cauza numarului prea mare de afaceri similare, fie din cauza pozitiei ostile a cumparatorilor fata de „produsul” respectiv,a  existentei unor reglementari restrictive, a dimensiunii reduse a pietei, a imposibilitatii exportului etc.

Analiza ramurii economice vizate este o etapa importanta in procesul de evaluare a influentei pe care mediul o poate avea viitoarei afaceri, semnalata prin: incertitudinea tehnologica (datorita noutatii produsului/serviciului respectiv. Sunt situatii in care alegerea variantei constructive a produsului si a tehnologiei celei mai eficiente impune eforturi financiare considerabile comparativ cu dimensiunile afacerii, incertitudinea strategica (provocata de noutatea produsului/serviciului respectiv cumparatorii neobosnuiti cu produsul/serviciul oferit (ceea ce impune marketingului misiunea de a-i determina sa renunte la produsele substituibile pe care le folosesc, sau chiar sa incerce, pentru prima oara, un produs complet nou), orizontul scurt de planificare si decizie (cauzat de schimbarile rapide in solicitarile clientilor.De multe ori, deciziile sunt luate in functie de circumstante, si nu pe baza unei analize aprofundate a evolutiilor viitoare).

Barierele de intrare caracteristicele noilor domenii de activitate includ: drepturile de proprietate intelectuala, a caror obtinere este extrem de costisitoare; accesul la canalele de distributie, dificil sau inaccesabil nou-venitilor; accesul dificil la materiile prime si alte resurse; riscul care duce la cresterea costului de oportunitate a capitalului.

Analiza concurentiala se refera la elemente de ordin cantitativ precum si calitativ. Cunoasterea strategiei actuale si a scopurilor viitoare, ca si analiza punctelor forte si slabe ale concurentilor au rolul de a-l ajuta pe viitorul intreprinzator sa prevada reactiile competitorilor si sa-si planifice propriile actiuni viitoare.


Analiza microeconomica isi propune estimarea influentei comunitatii de afaceri in care urmeaza a functiona firma respectiva. In vederea estimarii potentialului firmei din punctul de vedere al nivelului vanzatorulilor, extinderii, existentei fortei de munca necesare, trebuie sa se tina seama de o serie de factori: marimea viitoarei firme in raport cu comunitatea in afaceri in care se intentioneaza a fi lansata si cu alte afaceri similare, deja existente; caracterizarea cosnumatorilor din comunitatea in care se intentioneaza a se lansa afacerea din punct de vedere numeric, al puterii de cumparare, al nivelului educatiei, al ponderii populatiei ocupate si al structurii pe profesii; intensitatea activitatii antreprenoriale in cadrul comunitatii, respectiv cunoasterea numarului intreprinzatorilor, tipul afacerilor acestora, natura relatiilor lor cu furnizorii, cu bancile si cu clientii; situatia economica a comunitatii de afaceri vizate in momentul respectiv si evolutia ei pe termen lung.



Modalitati de fundamentare a strategiei

Fundamentarea strategiei firmei presupune in principal:

1.Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc.privind mediul in care opereaza firma.

Prognozele sunt predictii pe tremen lung ale tendintelor din diverse domenii, ale tendintelor din tipologia si mecanismul de presiune ale variabilelor exogene intreprinderii si „alimenteaza” permanent proiectiile strategice, indiferent de tip si de domeniu.

2.Realizarea unor studii complexe de diagnosticare prin intermediul carora se evidentiaza cauzal puncte forte si slabe ale activitatilor firmei si/sau ale mediului in care acesta actioneaza si se elaboreaza recomandari strategico-tactice, valorificabile in fundamentarea strategiei si politicii sale. Pe baza informatiilor furnizate de astfel de analize complexe, firma poate sa-si remodeleze unele activitati, sa-ti adanceasca procesul de restructurare economica ori sa-si remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidarii pe termen lung a pozitiei sale pe piata.

3. Efectuarea de studii de marketing aprofundate.

Firma trebuie sa cunoasca aprofundat volumul si structura cererii in domeniul sau de activitate, precum si evolutiile pietei, pe o perioada cat mai mare.



Etape in elaborarea strategiei

  1. Formularea misiunii formei:

Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si mediu. Aceasta constituie unul dintre elementele de diferentiere a sistemelor de management ale firmelor din diverse zone ale lumii si isi are originea in diferentele culturale dintre tari, atitudinea fata de management, fata de crearea si intretinerea unui climat motivational si organizational, necesar realizarii obiectivelor.

Rolul formularii misiunii unei firme este:

-sa asigure consensul in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;

-sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit mod

-sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor firmei

-sa stabileasca un climat, o armonie generala in organizatie

-sa serveasca drept punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei si sa-si impiedice sa o faca pe cei care nu sunt capabili

-sa facilizeze telurile generale ale organizatiei si sa facilizeze translatarea lor in obiective referitoare la costuri si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate.

Misiunea trebuie sa ofere o motivatie si o directionare a activitatilor membrilor organizatiei.

Pentru firmele noi care doresc o definire moderna a afacerii se recomanda explicarea celor trei elemente:

-nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfacut (produs)

-consumatorul sau cine trebuie satisfacut (nevioa consumatorului)

-tehnologia sau cum trebuie satisfacut consumatorul (procesul tehnologic).





Profesorul american Fred David afirma ca, actualmente, formularea misiunii unei organizatii trebuie sa contina urmatoarele componente, care sa raspunda la intrebarile:

1. consumatori – cine sunt clientii organizatiei?

2. piata – care este piata pe care concureaza organizatia?

3. produse – care sunt principalele produse ale organizatiei?

4. filozofie – care care sunt valorile de baza, aspiratiile si prioritatiile organizatiei?

5. domeniul geografic – in ce zona geografica va actiona organizatia?

6. autodefinire – care sunt punctele forte si avantajele competentiale ale organizatiei?

7. preocuparea pentru membrii organizatiei

8. imaginea publica a organizatiei




  1. Precizarea obiectivelor fundamentale:

Prima componenta operationala a strategiei firmei o reprezinta obiectivele strategice, respectiv exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza.

Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneasca anumite caracteristici: sa fie realiste, sa fie mobilizatoare, sa fie comprehensibile, sa fie stimulatoare.



Obiectivele strategice ale firmei pot fi de:

-redresare – se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat

-dezvoltare – sunt obiective superioare cantitatic si calitativ celor din perioada precedenta, care se bazeaza pe o situatie economica solida, sustinuta de un apreciabil potential tehnic si comercial.





Dupa tipul si natura abordarilor, obiectivele pot fi de:

a).privatizare: se bazeaza pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si executantilor din cadrul firmei privind modul de privatizare

b).restructurare: se axeaza pe reorientarea activitatilor firmei in vederea asigurarii premiselor supravietuirii si rentabilitatii sale

c).manageriale: constau in remodelarea caracteristiclor structurale si functionale ale sistemului de management al firmei

d).joint-venture: au in vedere asocierea unui partener strain permanent care devine coproprietar

e).inovationale: se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic sub forma de produse noi si modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizatie

f).ofensive: situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale

g).specializare: se axeaza pe restrangerea gamei de produse fabricate

h).diversificare: se axeaza pe largirea gamei de produse fabricate

i).organizatorice: se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil

j).informationale: se axeaza pe reproiectarea sistemului informational al firmei in conditiile apelarii masive la tehnica moderna de calcul




Din perspectiva asigurarii avantajului competitiv se recomanda pentru obiectivele previzionate:

-masurabilitate: sa fie exprimate sub o forma care sa permita masurarea performantelor cu toleranta si costuri acceptabile

-acceptabilitate: sa corespunda unor norme cu caracter limitativ, formale si informale, impuse de mediul ambient sau de sistemele interne ale organizatiei

-flexibilitate: este necesara reproiectarea in eventualitatea nerealizarii sperantei initiale

-comprehensibilitate: modul in care se fixeaza obiectivele trebuie sa vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizatiei catre fiecare membru al sau

-tangibilitate: obiectivele care exprima starea viitoare trebuie sa fie realiste

-motivabilitate: sa ofere o motivitatie pentru eforturile pe care le presupune realizarea lor



C.  Modalitati de realizare a obiectivelor

Se refera la abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste daca indeplinirea obiectivelor strategice este posibila si rationala.

Printre modalitatile strategice se numara: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea unei societati mixte cu un partener strain. Cel mai frecvent utilizate dintre acestea sunt optiunile de natura economica.


D.  Resurse

Sunt prevazute in strategii, de regula, global, sub forma fondurilor de investitii, eventual cu precizarea partii ce revine resurselor materiale si umane. Totodata se indica si provenienta surselor – proprii, imprumutate, atrase etc.


E.  Termene

Incorporarea in strategiile firmelor, se refera la data declansarii aplicarii strategiei, termenele interemediare ce marcheaza evolutii semnificative in realizarea obiectivelor strategice, precum si termenul final cand se prevede incheierea implementarii strategiei respective.

Principalul aspect implicat se refera la sincronizarea termenelor stabilite, tinand cont de particularitatiile si evolutiile specifice ale componentelor mentionate.



Optiuni strategice:

Pentru a face fata concurentei, firma isi poate afirma anumite optiuni strategice care impun competente necesar.

Marea complexitate si diversitate a activitatior desfasurate de firme, complexitatea si evolutia foarte rapida a mediului intern si extern, pozitiile diverse detinute de firme pe piata, diversitatea obiectivelor pe termen lung, etc. Au determinat dezvoltarea unei mari varietati de tipuri de strategii, grupate dupa o serie de criterii, permitand evidentierea caracteristicilor de baza ale acestora.

O clasificare originala a strategiilor este realizata de Yvan Allaire si Mihaela Firsirotu in lucrarea „Management strategic, Strategiile succesului in afaceri” Editura Economica, 1988, aceastea clasificandu-se in functie de faza ciclului de evolutie al pietii si al firmei si anume:

-strategii de creare si dominare de piata

-strategii de diferentiere

-strategii de anvergura de piata: segmentare expansiune geografica, mondializare

-strategii de anvergura de produse

-strategii de avantaj de costuri

-strategii de crenel: concentrare, specializare, interstitii



Strategia de creare si de dominare a pietei:

Strategia de creare si de dominare a pietei reprezinta acel tip de strategie care are ca misiune valorificarea unor oportunitati create de firma sau de mediul inconjurator pentru activizarea unei piete, inexistente pana in momentl dat, dezvoltarea acesteia si detinerea celei mai mari parti din acestea.

Crearea si dominarea unei piete are ca o prima cerinta oferirea pe piata a unui nou produs sau serviciu sau a unei noi conceptii privind producerea si oferirea acestora, are sa satisfaca nevoi mai bine precizate, nesatisfacute de oferta existenta pana in momentul dat, produse sau conceptii net superioare fata de produsele sau conceptiile si care sa ofere un arport calitate/pret superior ofertei deja existente.

O alta cerinta pentru punerea in aplicarea a strategiei de creare si de dominare a pietei o constituie crearea conditiilor necesare pentru buna aplicare si functionare a acesteia, printr-un puternic si continuu efort investitional si organizatoric.

Acest efort investitional si organizatorice trebuie sa aiba ca obiect urmatoarele:

a).asigurarea unor masini, utilaje, instlatii si in genreal a datarilor tehnice care saa permita crearea capacitatilor de productie necesare care sa asigure axecutarea produselor, a lucrarilor sau a serviciilor la un cost cat mai redus la un volum normal al cifrei de afaceri

b).punerea eficienta in functiunea a unui sistem adecvat comercial de distribuire a produselor, lucrarilor si servicilor si a unei activitati promotionale si de publicitate

c).organizarea si conducerea firmei la un nivel superior care sa asigure costuri reduse inca de la inceput, din fazele de demarare si crestere.

Dezvoltarea de competenta, valori, deprinderi in cadrul firmei de a sti si de a executa la un nivel superior produsele, lucrarile sau serviciile reprezinta o alta cerinta a punerii in aplicare a strategiei pe piata vizata.

Protejarea presupune urmarirea in permanenta a accelerarii ritmului de inovare a produselor sau a serviciilor, extinderea gamei de produse si servicii pe piata, pentru a asigura dominarea acesteia, chiar uneori cu riscul canibalizarii propriilor produse, modernizarea tehnologiilor de fabricatie sau de servire, efectuarea, atunci cand este cazul, a asa-numitelor investitii strategice, de protejare a pietei, chiar daca unele dintre aceste investitii rezulta ca nu sunt rentabile din punct de vedere financiar.

Experienta existenta a firmelor care au aplicat aceasta strategie demonstreaza ca succesul acesteia presupune ca firma sa poata realiza in exclusivitate, la un nivel superior, produsele sau serviciise destinate pietei, sa fie experta in realizarea lor, si sa asigure valoroficarea efectelor favorabile pe care le pot produce fenomenul de talie a cifrei de afaceri, a fenomenului de invatare si de anvergura, toate acestea conducand la obtinerea unor costuri mai reduse in raport si firmele existante.

Succesul aplicarii strategiei de creare si de dominare a pietei este influentat de o multitudine de factori.

Unul dintre acesti factori il constituie capacitatea firmei de a intui posibilitatea crearii unei noi piete, regiunile geografice unde acestea pot fi puse in functiune si a momenului optim de realizare a acesteia.

Un alt factor care influenteaza succesul aplicarii acestei strategii il constituie hotararea firmei de a pune in aplicarea aceasta strategie si de a depune toate eforturile necesare cu caracter investitional si organizatoric in acest scop.

Un alt factor care influenteaza asupra succesului aplicarii strategiei il constituie capacitatea firmei de realizarea acesteia.

Pe plan modnial, o firma care a aplicat cu succes o strategie de creare si de dominare de piata o constituie Mc Donald’s



Strategia de diferentiere:

Crearea si dominarea pietei se poate asigura si prin conceperea si aplicarea unor strategii de diferentiere.

Aceasta strategie se recomanda a fi adoptata de diferitele firme atunci cand, in general, pe piata exista un anumit produs cu caracteristici bine definite, care este oferitde mai multe firme cumparatorilor sau clientilor. In aceste conditii firmele dinamice si inovative pot modifica anumite caracteristici ale produsului,

facandu-l distinct de cel al concurentilor, obtinand pe aceasta baza anumite elemente de monopol asupra produsului si fidelizand intr-o masura mai mare sau mai mica o anumita clientela.

In mod practic, pe baza modificarii caracteristicilor produsului, se poate obtine un produs diferentiat, pe care o parte a clientelei produsului de baza nediferentiat, il prefera produselor oferite de alte firme, tinand seama si de structura preturilor care se practica pe piata.

Analiza posibilitatilor de aplicare a strategiei de diferentiere evidentiaza doua situatii posibilie de aplicare, si anumite: situatii in care piata este relativ tanara si situatia in care piata s-a dezvoltat ca urmare a eforurilor unei firme care ocupa un loc dominant pe piata.

Strategia de diferentiere poate fi definita ca reprezintand acel tip strain care se urmareste modificarea anumitor caracteristici ale produselor aflate deja pe piata, in vederea obtinerii anumitor elemente de monopol asupra produsului si fidelizarea unei anumite parti a clientelei.



Strategii de anvergura de piata:

Anvergura de piata si de produse reprezinta un concept complex care defineste sfera de extindere a pietelor si a produselor pe care isi desfasoara activitatea intreprinderea, potentialul economic de care dispune fiecare si ritmul de crestere a acestora. Aceasta anvergura se poate referi atat la piata, luata in ansamblul ei, la diferitele produse sau la diferitele segmente ale acesteia, cat si la dimensiunile ei geografice.


Strategia de segmentare:

In cadrul strategiilor de anvergura, strategia de segmentare ocupa un loc important. Ea se impune a fi adopta de catre intreprinderi, in mod deosebit, atunci cand piata a ajuns in stadiul de maturitate, cumparatorii cunoscand bine produsul sau produsele prin efectuarea de cumparaturi repetate.

In acest stadiu de dezvolatre a pietei cumparatorii incep sa se demerce unii de altii prin avantajele pe care asteapta sa le obtina de la produsele pe care le achizitioneaza, criteriile de preferinta si de selectare a produselor variind pentru diferite grupe de cumparatori.

Pornind de la constatarea ca pe piata nici o marca de produse nu este considerata ca fiind cea mai buna pentru toti cumparatorii, intreprinderile concep diferitele produse, lucrari sau servicii pentru anumite grupe de cumparatori, urmarind prin aceasta segmentarea pietei.

Strategia de segmentare poate fi deci definita ca reprezintand acel tip de strategie care are ca obietc conceperea, producerea si desfacerea de produse, lucrari sau servicii pentru anumite grupe sau segmentele de clienti sau cumparatori, potrivit gusturilor sau preferintelor specifice ale acestora.


Strategia de anvergura geografica:

O intreprindere cu o conducere dinamica, care isi desfasoara activitatea pe o anumita piata geografica, pe baza unei analize economice atente a posibilitatilor materiale de care dispune si a unui ansamblu de factori favorabili, poate sa urmareasca cresterea volumului desfacerilor aplicand o strategie de anvergura geografica, urmarind desfasurarea activitatii si pe alte piete geografice.

Intreprinderea care doreste sa aplice o stfel de strategie executa si desface mai multe produse, lucrari sau servicii pe o anumita piata geografica, definita prin anumite caracteriestici, in conditiile existentei unei structuri organizatorice bine puse la punct pentru pata geografica pe care o serveste.

Piata geografica pe care o serveste intreprinderea, pana la adoptarea strategiei de anvergura geografica este caracterizata prin existenta unor factori specifici care o influenteaza, din randul carora fac parte factorii referitori la legislatie existenta si la reglementarile guvernamentale existente etc.

Factorii de ordin economic, politic si social se referaa in mod deosebit la marimea pietei existente si ritmul de crestere a acesteia, la barierele tarifare existente, la sistemul economic si politic existent, la cele privind specificul de ordin cultural, psihologic si asa.

Factorii de natura monetara delimiteaza sub raport monetar o anumita piata, iar cei de natura legislativa sau de reglemantare impun un anumit mod si cadru de desfasurare a afacerilor.

In acest context al pietei geografice intreprinderea dispune de un ansamblu de active tangibile si intangibile, care pot fi valorificate practic si pe alte piete de desfasurare a afacerilor.

Din randul activelor tangibile mai importante de care dispune o intreprindere fac parte, de pilda, capacitatile de productie existente, investitiile efectuate in activitatea de cercetare-dezvoltare, existenta unei retele bine puse la punct de aprovizionarea-desfacere, rai din randul activelor intangibile de care poate dispune fac parte stiinta si priceperea de a executa foarte bine anumite produse, lucrari sau servicii, priceperi si competente in tehnicile de comercializare, acces usor la sursele de materii prime s.a.

La un moment dat determinat printre altele si de faptul ca piata de origine in stadiul de maturitate, pe baza unei analize tehnico-economice atente, conducerea intreprinderii, dispunand, de exemplu, de capacitatii de productie subutilizate si de active intangibile care pot fi folosite mai bine, poate sa initieze elaborarea si aplicarea unei noi strategii de anvergura care sa aiba ca obiect producerea sau executarea mai multor produse, lucrari sau servicii si pe alte piete geografice decat cea existenta.

In acest context de ansamblu, strategia de anvergura geografica poate fi definita ca reprezintand acel tip de strategie care isi propune sa produca mai multe feluri de produse, lucrari sau servicii pe piete geografice diferite, tinand seama de particularitatile acestor piete si valorificand de o maniera cat mai buna activele tangibile si intangibile existente.


Strategia de mondializare:

Strategia de piata de mondializare reprezinta un tip de strategie, care, de regula, foloseste acumularile de ordin strategic si organizatoric ale strategiei de anvergura geografica.

O caracteristica esentiala a acestei strategii o constituie faptul ca ea concepe pietele si activitatea in cadrul acestora in mod evolutiv, la o scara plurinationala, cu pgia de piata de mondializare reprezinta un tip de strategie , care, de regula, foloseste acumularile de ordin strategic si organizatoric ale strategiei de anvergura geografica.

O caracteristica esentiala a acestei strategii o constituie faptul ca ea concepe pietele si activitatea in cadrul acestora in modt evolutiv, la o scara plurinationala, cu pgia de piata de mondializare reprezinta un tip de strategie , care, de regula, foloseste acumularile de ordin strategic si organizatoric ale strategiei de anvergura geografica.

O caracteristica esentiala a acestei strategii o constituie faptul ca ea concepe pietele si activitatea in cadrul acestora in mod evolutiv, la o scara plurinationala, cu pgia de piata de mondializare reprezinta un tip de strategie , care, de regula, foloseste acumularile de ordin strategic si organizatoric ale strategiei de anvergura geografica.

O caracteristica esentiala a acestei strategii o constituie faptul ca ea necesita sisteme de exploatare si moduri de functionare care depatesc frontierele unei tari.

Sub raport conceptual se poate deosebi ca o alta caracteristica faptul ca ea concepe pietele si activitatea in cadrul acestora in modt evolutiv, la o scara plurinationala, cu particularitati pentru fiecare piata in parte.

Pe plan organizatoric, aplicarea strategiei presupune intr-o prima etapa ca intreprinderea care aplica strategia sa ramana asociata la tara de origine, diferitele sucursale si filiale create in diferitele tari fiind conduse si dirijate prin cetateni ai tarii de origine.

O alta caracteristica a acestei strategii o constituie faptul ca intr-o prima etapa de aplicare produsele sau serviciile intreprinderii sunt proiectate, produse si desfacute pentru piata tarii de origine, acestea fiind apoi valorificate pe piete plurinationale, urmand ca, pe masura aplicarii eficiente a strategiei, aceasta sa fie modificate si adoptate, dupa caz, la cerintele consumatorilor de pe noile piete plurinationale.

Prin aplicarea unei strategii de mondializare, intreprinderea capata o dimensiune plurinationala sau transnationala.

In acest context, strategia de piata de mondializare reprezinta acel tip de strategie care isi propune mondializarea sistemului de productie, mondializarea produselor si mondializarea pietelor asigurandu-se in acest mod o dimenisune plurinationala sau transnationala intreprinderii care o aplica.

Fenomenul economic de mondializare si strategia de mondializare a unei intreprinderi sunt definite de existenta a trei dimensiuni necesare, si anume: mondializarea sistemului de productie, mondializarea produselor, mondializarea pietelor.



Mondializarea sistemului de productie:

Aceasta dimenisune este concretizata prin crearea in diferitele tari de catre intreprinderea care aplica strategii de mondializare a unei retele de unitati de productie care sa asigure executarea produselor stabilite. Aceasta retea de unitati de productie se poate asigura fie in mod direct, prin punerea in functiune de catre intreprindere a unor unitati proprii de productie, prin investitii, fie prin intrarea intr-un sistem de aliante cu diferite firme nationale. Prin folosirea unor astfel de cai intreprinderea beneficiaza de avantajele fenomenului de scara sau de volum, cu influenta benefica asupra reducerii costurilor de productie.

Mondializare produsului:

Aceasta dimensiune caracterizeaza o intreprindere atunci cand aceasta cerceteaza, proiecteaza, fabrica si dezvolta produse sau piese pentru mai multe piete plurinationale.

Ca urmare a realizarii acestei dimensiuni este posibil ca un anumit produs sa pastreaza o identitate si personalitate nationale specifice, in conditiile in care anumite componente – subansamblu, ansamble si tehnologia folosita -  sa fie rezultatul unor activitati plurinationale. Un astfel de fenomen se poate intalni in productia de autoturisme.




Mondializare pietelor:

Aceasta dimensiune are loc atunci cand pietele de desfacre plurinationale constituie obiectivul desfacerii unor categorii de produse care intrunesc anumite particularitati comune.

Mondializarea pietelor de desfacre are loc ca urmare a actiunii favorabile a unui ansamblu de factori pe plan mondial. Din randul acestora pot fi amintiti cei care se refera la omogenizarea gusturilor si a criteriilor de alegere a produselor de catre cumparatorii de pe diferitele piete plurinationale difuziunea rapida si transnationala a diferitelor inovatii si modele de produse, lichidarea sau reducerea barierelor de intrare a produselor pe diferitele piete nationale si liberalizarea comertului international, accesul usor al investitorilor straini pe pietele nationale s.a.


Strategia de anvergura de produs:

In cadrul ansamblului de strategii care pot fi adoptate de o intreprindere cu o conducere dinamica, strategia de anvergura de produs ofera o mare atractivitate sub raportul eficientei economice.

Sub raport conceptual, strategia de anvergura de produs reprezinta acel tip de strategie care isi propune sa reuneasca intr-un sistem strategic dezvoltarea, productia si desfacerea unui ansamblu de produse, lucarari sau servicii destinate unor piete – produse diferite.

Adoptarea cu succes a unei astfel de strategii trebuie sa se bazaze pe valorile careia unor conditii favorabile, cum sunt:

a).existenta unor active tangibile si intangibile slab utilizate in cadrul activitatilor desfasurate

b).existenta unui puternic potential de economii de anvergura prin dezvoltarea, producerea desfacerea si sustinerea mai multor produse, lucrari sau servicii destinate unor piete diferite

c).interconexiunea care exista intre produsele, serviciile sau lucrarile vizate de strategie, pe diferitele stadii de realizare a acestora, cum ar fi dezvoltarea, productia, marketingul, desfacerea activitatile de dupa vanzare

d).existenta unor active intangibile valoroase care sa permita stapanirea si folosirea completa in deplina proprietate a tehnologiilor necesare, dominarea circuitelor de distribuire si desfacre a produselor, cunoasterea tipurilor de cumparatori si clienti vizati si asigurarea unei reputatii si imagini superioare


Strategii de creneluri:

Strategii de creneluri reprezinta o categorie de strategii care poate fi utilizata cu bune rezultate in mod deosebit de intreprinderile mici si mijlocii.

Prin creneluri de piata se intelege acele segmente de piata sau game de nevoi care pot fi satisfacute de anumite produse sau servicii oferite de eficienta economica corespunzatoare de intreprinderi avand aceasta misiune.

Strategia de creneluri vizeaza aceste segmente de piata sau game de nevoi, profitand de faptul ca aceste creneluri sau game de nevoi sunt prost aparate de firmele existente sau imposibil de aparat.

In lumea afacerilor se pot deosebi trei tipuri de strategii de creneluri, cum sunt cele de concentrare sau de focalizare, de specializare si de intersitii.

Aceste strategii de creneluri au conditii favorabile de aparitiile de afirmare atunci cand firmele existente iau o mare anvergura si cauta sa acopere simultan mai multe segmente de cumparatori sau de piete geografice diferite, fara a le putea servi in mod corespunzator pe toate. Ca urmare a acestui fapt pe aceste segmnete sau piete apar anumite deschideri sau creneluri care favorizeaza patrunderea in cadrul lor a unor noi firme interesate.

Intreprinderile existente deja pe piata apreciaza ca pentru aceste creneluri nu pot valorifica in mod corespunzator efectele de talie si de anvergura si, ca atare, nu se opun patrunderii pe acestea a unor noi firme interesate, sau opozitia lor este slaba, in timp ce firmele care doresc sa patrunda pe aceste creneluri apreciaza ca avand costuri irecuperabile de intrare mici si ca au perspective de a desfasura pe aceste creneluri o activitate profitabila.









CAPITOLUL II


Descrierea companiei, a identitatii ei si a situatiei strategice;


Domeniul de activitate, scurt istoric al firmei si pozitia ei actuala pe piata interna si internationala ;

Cifra de afaceri si principalele produse oferite ;

Misiunea firmei ;

Obiectivele strategice;

Strategia corporativa, strategia concurentiala, si strategiile functionale (conform Analizei SWOT); 


Sistemul organizatoric ;


Modul de organizare al firmei si nivelele ierarhice.

Activitati specifice fiecarui tip de manager. Corelatii intre modul de organizare al departamentelor si atingerea obiectivelor companiei.



Descrierea companiei, a identitatii ei si a situatiei strategice


  • Domeniul de activitate, scurt istoric al firmei si pozitia ei actuala pe piata interna si internationala

Compania ‘Farmec’ S.A. Cluj-Napoca este un simbol al produselor cosmetice in Romania, dupa aproximativ 60 de ani de existenta ramanand liderul pietei de cosmetice romanesti si un ‘jucator’cu potential ridicat pe scena internationala.

Atenta preocupare vis-ŕ-vis de frumos si respectarea traditiei, consolidata pe ani de cercetare continua au facut ca din anul 1945-cand ia fiinta, la 1iunie, laboratorul’Mall-Moss’ producand doar apa de colonie si pudra pentru copii- si pana in prezent compania sa-si extinda portofoliul la peste 400 de produse ;de notorietate fiind Gerovital H3, Gerovital Plant, Aver, Doina, Aslavital, Triumf. Prin grija doamnei Prof.Dr. Ana Aslan, ‘Farmec’ a devenit primul producator de creme si emulsii Gerovital H3 din Romania, prima productie de serie realizandu-se in anul 1967.

Din dorinta de a realiza produse competitive, precum si de a acoperi cat mai bine cererea de pe piata, compania lanseaza anul peste 50 de produse noi, originale, adaptate ultimelor cerinte in domeniu existente pe piata internationala.

Atentia deosebita acordata calitatii produselor puse la dispozitia clientilor, cat si grija fata de protejarea mediului inconjurator au fost preocupari permanente ale companiei,‘Farmec’ investind aproximativ 3 milioane de dolari in achizitionarea de utilaje noi, ultraperfomante pentru noua sectie de productie a deodorantelor ecologice si a lacurilor de par. Investitia este a doua de acest gen din Europa Centrala si de Est, realizandu-se cu sprijinul O.N.U.D.I. Astfel, ‘Farmec’ se afla printre putinele firme care au reusit sa puna in functiune un obiectiv ecologic de importanta nationala, unic in tara, unde se industrializeaza produse ce corespund standardelor impuse de Uniunea Europeana. Dupa 1990, in strategia de dezvoltare a companiei, un accent deosebit a fost pus pe distributie, reusind ca la finele anului 2000,’Farmec’ sa aiba propria retea de distributie prin cele 14 reprezentante si puncte de lucru deschise in toate zonele tarii : Bucuresti, Cluj, Brasov, Constanta, Ploiesti, Pitesti, Sibiu, Craiova, Focsani, Iasi, Piatra Neamt, Timisoara, Tg.Mures, Galati.

Datorita echipei de vanzari performante, formata dintr-un numar de 250 de membri si a unei infrastructuri bine dezvoltate(150 de masini din care 9 autoutilitare de mare capacitate) compania ‘Farmec’ ajunge la un numar de 10 000 de clienti atat din retail-ul modern, cat si din cel traditional. De asemenea, o importanta deosebita s-a acordat exportului, care inregistreaza peste 20% din cifra de afaceri.

La manifestarile expozitionale la care’Farmec’ a participat, printre care targurile’Cosmetics Beauty Hair’ si ‘Fabricat in Romania’, produsele companiei s-au bucurat de un real succes din partea consumatorilor fiind rasplatite cu numeroase medalii si diplome, cea mai importanta este decernarea distinctiei ‘Marca de Aur’, distinctie primita din partea UGIR-Uniunea Generala a Industriasilor din Romania.

Compania’Farmec’ s-a situat in ultimii 10 ani pe primele 3 locuri atat la nivel judetean, cat si la nivel national in cadrul firmelor mari din Romania. De asemenea in anul 2005 ‘Farmec’ a dat o noua dovada a prestigiului incontestabil de care se bucura, situandu-se pe primul loc in clasamentul companiilor pe domeniu de activitate , in cadrul celei de-a XIII-a editie a Topului National al Firmelor Private aferent anului 2006.

Tinand cont de cele prezentate mai sus, se poate afirma ca ‘Farmec’S.A. Cluj-Napoca a intrat efectiv in industria economica europeana, atat din punct de vedere al calitatii produselor, cat si al tehnologiilor moderne folosite si al valorilor promovate, fiind o companie cu traditie pregatita pentru viitor.



Cifra de afaceri si principalele produse oferite


Atat rezultatele economico-financiare obtinute(Cifra de afaceri aferenta anului 2005 a fost de 17 milioane de $,inregistrand un trend ascendent), cat si cotele de piata detinute de ‘Farmec S.A.’ demonstreaza valoarea incontestabila a companiei pe piata produselor cosmetice.

Principalele produse oferite de ‘Farmec’S.A. sunt :

produse de wellness ;

produse pentru fata si corp ;

produse pentru intretinerea parului ;

produse de machiaj ;

deodorante ;

dermato-cosmetice ;

produse pentru plaja ;

produse pentru igiena-dentara ;

produse pentru cabinetele cosmetice ;

produse chimico-casnice ;

produse profesionale pentru curatenie ;

dezinfectante si materiale sanitare ;

insecticide ;

produse pentru protectia muncii .

In ceea ce priveste gama sortimentala de produse’Farmec S.A.’ comercializeaza marci private precum :








Misiunea firmei


'Misiunea noastra este de a fi unul dintre cei mai mari producatori de produse cosmetice din Sud-Estul Europei, adaptandu-ne continuu produsele, design-ul si prezentarea pentru a satisface nevoile consumatorilor si nu in ultimul rand pentru a crea conditii optime angajatilor '



Obiectivele strategice ale companiei ‘Farmec S.A.


& asimilarea a 30 de produse cosmetice noi(gamele Aver, Charisse, MyDeo) care sa duca la optimizarea utilizarii actualelor capacitati productive precum si 5 produse noi din gama fabricatelor chimico-casnice;

& sa devina lider de piata pe segmentul ‘cosmaceuticals’, premisele pentru acest obiectiv fiind deja create, avand in vedere activitatea continuu imbunatatita de cercetare a organizatiei ;

& marirea cifrei de afaceri prin extinderea pe noi piete de desfacere internationale :Brazilia, Argentina, Rusia, China ;

& cresterea exportului cu peste 550 000 ron ;

& obtinerea unui profit anual de 19 500 000 ron.





Strategia corporativa, strategia concurentiala si strategiile functionale


Avand in vedere analiza SWOT, se poate evidentia faptul ca ‘Farmec S.A.’ dispune de importante capacitati de productie, de experienta si consacrare in domeniul specific de activitate, detinand in acelasi timp o cota de piata semnificativa si confruntata fiind cu o potentiala crestere viitoare a cererii de produse cosmetice o data cu integrarea in Uniunea Europeana. Astfel, compania vizeaza extinderea activitatii si patrunderea pe noi piete.

Strategia corporativa este cea de crestere, in principal prin concentrare dar si prin diversificare concentrica.

Strategia de concentrare prin dezvoltarea pietei, justificata prin pozitia actuala si competitivitatea ridicata a produselor vizeaza extinderea exporturilor si in alte zone decat cele existente(SUA, Europa) cum ar fi : America Latina si Asia. Aceasta extindere va fi insotita evident de mari campanii publicitate bine fundamentate de adaptare la specificul socio-cultural al regiunilor carora li se adreseaza.

Strategia de concentrare prin dezvoltarea produsului este promovata de mult timp in cadrul ‘Farmec S.A.’ asa cum s-a mentionat anterior compania alocand importante fonduri pentru cercetare in vederea lansarii anuale pe piata a 50 de produse noi.

Diversificarea concentrica din planul de dezvoltare al organizatiei se refera la extinderea productiei de ‘cosmaceuticals’(produse cosmetice si in acelasi timp terapeutice) si diversificarea gamei sortimentale a acestora.

In ceea ce priveste strategiile concurentiale, ‘Farmec’ a optat pentru o strategie de diferentiere a produselor (justificata prin imaginea de marca deja creata si simpatia consumatorilor autohtoni, precum si popularitatea de care gama Gerovital se bucura in SUA si Japonia), coroborata cu o strategie de focalizare asupra unui anumit segment de piata, avandu-se in vedere aici persoanele ce au depasit varsta de 30 ani, motivate sa recurga la folosirea produselor specifice destinate incetinirii imbatranirii tenului.

Strategiile functionale vor ramane in linii mari aceleasi, punandu-se insa un accent deosebit pe strategiile de promovare(acesta fiind un segment in care firma inregistreaza pana in prezent deficiente) iar in ceea ce priveste producerea unor cosmetice se va opta pentru strategia ‘skim pricing’.

Avand in vedere ca delocalizarea propusa a se efectua nu s-a dovedit a fi una dintre cele mai inspirate solutii (motiv pentru care a fost abandonata), compania isi va indrepta atentia asupra sporirii considerabile a investitiilor(in vederea patrunderii pe noi piete externe), chiar daca acest lucru va insemna, in prima instanta, practicarea unui grad mai inalt de indatorare decat cel promovat pana in prezent.

De asemenea strategia de resurse umane vizeaza recrutarea unui numar cat mai mare de vanzatori si reprezentanti directi. In continuare, un accent deosebit se va pune pe protejarea proprietatii asupra tehnologiilor alternative incorporate in produse si pe patentarea noilor tehnologii descoperite.



Sistemul organizatoric 


Modul de organizare al firmei si nivelele ierarhice


Structura organizatorica oglindeste modul de grupare a tuturor compartimentelor de munca si a posturilor in vederea transmiterii informatiilor intru-un mod cat mai rational, a folosirii optime a fortei de munca, atat sub aspect economic cat si din punct de vedere uman.
Structura organizatorica este conditionata de o serie de factori cum sunt : procesul tehnologic din unitate,varietatea si volumul productiei, marimea personalului existent.
In functie de acesti factori S.C. „FARMEC”S.A. are o impartire interna compusa din trei structuri mari de activitate si anume:

A. Structura de conceptie

B. Structura functionala

C. Structura de produs

Organizarea societatii combina structura de functionare cu cea de produs.

A. Structura de conceptie este data de ansamblul cadrelor de conducere si de executie, grupate in subdiviziuni organizatorice care desfasoara activitati de cercetare in scopuri productive. Aceasta structura este realizata de urmatoarele componente:
wbiroul de cercetare
wbiroul tehnic design
wbiroul marketing, promovare
wbiroul proiectare

wbiroul omologari produse noi, inregistrari

wbiroul documentare
wgrup consilieri (inclusiv juridic)
B. Structura functionala se constituie din ansamblul cadrelor de conducere si executie grupate in subdiviziuni organizatorice: directii, servicii, birouri care desfasoara activitati cu caracter functional.
In functie de specificul activitatii fiecare birou si compartiment se subordoneaza astfel:
          - director general
wbiroul C.F.I.
wstatul major, aparare civila
wbiroul personal, salarizare
wbiroul certificarea societatii, CTC, protectia mediului
wbiroul administrativ
wgrup consilieri
          - director cercetare productie(vicepresedinte C.A. )
wbiroul cercetare
wbiroul proiectare
wbiroul tehnic
wbiroul organizarea productiei si a muncii
wbiroul mecanico- enegetic
wbiroul programare, pregatirea si urmarirea productiei
           - director economic- director financiar

wbiroul de contabilitate si audit intern
wbiroul marketing

wbiroul investitii
wbiroul aprovizionare
wbiroul import
wbiroul vanzari
wbiroul export
wbiroul distributie,transport

In societatea comerciala „FARMEC”S.A. Adunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere al societatii si se compune din toti actionarii acesteia. Adunarea Generala este ordinara si extraordinara.Adunarea ordinara are urmatoarele atributii :
< aprobarea sau modificarea bilantului si a darii de seama privind contul de profit si pierdere al societatii pentru anul anterior;
< alegerea administratorilor si cenzorilor;
< fixarea diurnei de deplasare;
< aprobarea salariului minim din societate si a coeficientilor de ierarhizare pe grupe de functii;( salariul minim din societate se va majora conform idealurilor si in functie de posibilitatile financiare prin hotararea Consiliului de Administratie);
< fixarea remuneratiei convenite administratorilor si cenzorilor;
< stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli, a programului de activitate pentru exercitiul economico-financiar urmator.
            Adunarea extraordinara ,pe langa atributiile Adunarii Ordinare va hotara in urmatoarele probleme:
modificarea duratei de functionare a societatii;
marimea capitalului social;
schimbarea obiectului societatii;
mutarea sediului;
fuziunea si asocierea cu alte societati;
reducerea capitalului social sau reintegrarea sa prin emisie de actiuni;
dizolvarea anticipata a societatii;
declararea falimentului;
numirea lichidatorilor.
            Daca majoritatea nu a fost obtinuta, numirea se face in instanta, la cererea administratorilor sau a actionarilor cu citarea societatii sau a celor care au cerut-o; impotriva acestei sentinte se poate declara recurs in 15 zile de la pronuntare.

Societatea este administrata de un Consiliu de Administratie format din 15 administratori, alesi de Adunarea Generala a Actionarilor pe o perioada de 4 ani, cu posibilitatea retragerii. Administratorii societatii sunt desemnati in contractul de societate. In relatiile cu tertii, societatea este reprezentata de catre presedintele Consiliului de Administratie pe baza si in limitele imputernicirilor date de catre Consiliul de Administratie sau, in lipsa lui, de catre unul din vicepresedinti desemnat de presedinte.
Presedintele Consiliului de Administratie este obligat sa puna la dispozitia actionarilor si a cenzorilor, la cererea motivata a acestora, toate documentele societatii. Consiliul de Administratie poate delega o parte din atributiile sale unui comitet de directie, compus din 3-5 membrii. Presedintele si vicepresedintele Consiliului de Administratie vor face parte obligatoriu din Comitetul de Directie.
Gestiunea societatii este controlata de actionari si de Comisia de Cenzori, formata din 3 membri, care trebuie sa fie asociati, cu exceptia cenzorilor contabili. Cenzorii se aleg de AGA..Adunarea Generala alege ,de asemenea ,acelasi numar de cenzori supleanti care vor inlocui in conditiile legii pe cenzorii titulari.



Activitati specifice fiecarui tip de manager. Corelatii intre modul de organizare al departamentelor si atingerea obiectivelor companiei


Eficienta si eficacitatea sunt de neconceput in afara existentei unei excelente coordonari intre diferitele departamente ale organizatiei si implicit, a unei bune comunicari si puternice motivatii. ‘Farmec’ functioneaza, actualmente, prin implementarea managementului prin obiective. Acest lucru aduce cu sine sporirea performantelor in ansamblu. Anual, fiecarui sef de departament(in acest caz, managerilor mijlocii) ii este alocat un buget fix in care este de dorit ca acesta sa se incadreze ; eventualele abateri trebuie sustinute prin prezentarea unor rapoarte indetaliate, exacte, directorului general si ele sunt adoptate doar in masura aprobarii de catre acesta.

‘Poate gratie si domeniului in care activam, percepem compania asemenea unui organism viu ; este de la sine inteles, astfel, ca orice disfunctionalitate a unei parti componente atrage afectarea modului de a fi al ansamblului’, Liviu Turdea.

In ceea ce priveste atributiile fiecarui manager al companiei, ele se distribuie astfel :

Directorul General este responsabil de adoptarea strategiei corporative la nivelul intregii organizatii. De asemenea, el controleaza permanent activitatea managerilor direct subordonati, mediaza conflictele de interese aparute intre diferite departamente si vegheaza la sporirea eficientei. Mai mult, in calitatea sa de manager superior, el este cel care reprezinta compania in cadrul diferitelor evenimente oficiale, precum si la sedintele ce reunesc membri ai altor organizatii de profil, in vederea solutionarii problemelor survenite si a propunerii de noi metode de imbunatatire a activitatii(de exemplu, la sedintele UGIR).

Managerii mijlocii sunt toti directorii departamentelor : productie, cercetare-dezvoltare, economic, comercial, marketing, inginerie si investitii, calitate. Acestia reprezinta mediatori intre personalul efectiv implicat in procesul de productie si directorul general. Ei coordoneaza activitatile de care sunt direct raspunzatori, stabilind planurile si directiile de actiune, oferind consiliere managerilor de prima linie si interesandu-se permanent de evolutia pietei si de noile tendinte in domeniu, pentru a se asigura adaptarea din mers. De asemenea, fiecare astfel de sef de departament depune eforturi continue de imbunatatire a comunicarii intre toti angajatii diviziei sale, un criteriu important in functie de care este selectat noul personal ’Farmec’ constituindu-l deschiderea oamenilor spre comunicare si inovatii.

In cazul sefilor de birou, al supervizorilor si al sefilor de echipe de proiectare, deci al managerilor de prima linie, o deosebita atentie este acordata pregatirii profesionale impecabile. Mai mult, ‘Farmec’ nu s-a asigurat doar cooptand cei mai buni specialisti, ci vizeaza si trimiterea regulata a acestora la training-uri de profil organizate in strainatate. ‘Farmec’ este profund constienta, ca organizatie, de dinamica surprinzatoare a lumii contemporane, reflectata in adaptarea continua a preferintelor consumatorilor, precum si a principalilor competitori. Tocmai din acest motiv, insusi conceptului de ’inteligenta si pregatire’ a personalului ‘Farmec’ i s-a adaugat o dimensiune dinamica, evolutiva. In acest mod, printr-o excelenta organizare si circulatie a informatiilor in cadrul diverselor subsisteme ale firmei, se are in vedere extinderea si transformarea ‘Farmec S.A.’ intr-o veritabila corporatie a viitorului.










Contact |- ia legatura cu noi -|
Adauga document |- pune-ti documente online -|
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -|
Copyright © |- 2022 - Toate drepturile rezervate -|