Tipologia si modelele corporatiilor transnationale

Tipologia si modelele corporatiilor transnationale.

Exista diferite modele de organizare a sistemelor interne ale corporatiilor transnationale, incepand de la cel mai simplu, pana la cele considerate mai complexe, fiecare avind avantajele si dezavantajele sale, cu conditii diferite de aparitie a structurilor date.

Se considera ca in functie de modelul de organizare a sistemului intern se pot distinge urmatoarele tipuri de structuri de organizare a corporatiilor transnationale:

a. Structura bazata pe filiale nationale;

b. Structura diviziei internationale;

c. Structura functionala;

d. Structura regionala;

e.  Structura diviziilor de produse;

f.  Structuri combinate si structuri paralele.

a. Structura bazata pe filiale nationale

CTN cu o asemenea structura detin filiale aflate in diferite tari, fiecare filiala fiind coordonata direct si raspunzand presedintelui companiei sau consiliului de conducere al corporatiei-mama. Nu exista nici un nivel ierarhic intermediar intre top-managementul corporatiei si directorii filialelor nationale. Acest model de organizare confera un grad de autonomie ridicata filialelor. Raspunderea pentru functiile si diviziile de produse revine in intregime managerului filialei, care trebuie insa sa se conformeze unor recomandari generale venite de la cartierul general. Principalul avantaj al acestui tip de structura organizatorica este faptul ca filiala, deainind o larga autonomie, se poate integra foarte bine in mediul national. Astfel, filialele pot lua decizii importante ajustate la piata locala. Problema cu care se confrunta filialele sunt cunoscute la cel mai inalt nivel, si este mai putin probabil ca fluxul informational provenind de la filiale sa se blocheze la nivele intermediare.

Avantajele participarii conducerii superioare la deciziile privitoare la pietele nationale constau in faptul ca, in timp, fiecare membru a1 conducerii va ajunge sa cunoasca foarte bine anumite piete nationale, aducand o perspectiva multipla in consiliul de conducere.

Dezavantajul insa consta in implicarea top-managerilor in deciziile privind filialele nationale ce poate duce la o utilizare ineficienta a timpu­lui conducerii, sau la trecerea cu vederea a unor probleme importante; probleme ce pot fi emise prin introducerea unui nivel regional de luare a deciziilor. Un alt dezavantaj al acestui tip de organizatie il constituie faptul ca filialele iau decizii, avand in vedere doar orizontul national si interesul lor, ceea ce micsoreaza posibilitatea folosirii avantajelor specifice ale transnationalelor.

b. Structura diviziei internationale

Modelul respectiv este folosit de companiile ale caror piata se afla in mare parte in tara de origine si se caracterizeaza prin crearea de catre compania-mama a unei divizii separate, care se ocupa cu activitatea internationala a companiei, respectiv divizia internationala. Aceasta este condusa, de obicei, de un presedinte subordonat direct presedintelui corporatiei. Unele companii creeaza o firma separata, condusa de un presedinte, firma care joaca acelasi rol ca si divizia internationala. in cadrul acestei structuri organizatorice, activitatea pe piata interna este complet separata de activitatea pe piata internationala. Divizia internationala este responsabila de toate activitatile de export si licentiere internationala ale corporatiei-mama si, de asemenea, conduce toate unitatile de productie si vanzari din strainatate. in majoritatea cazurilor, divizia internationala este responsabila pentru politica si strategia globala a firmei pentru operatiile internationale. in practicile administrative ale corporatiilor care au asemenea structura, tipurile de legaturi intre activitatea interna si cea internationala variaza.

Sarcina diviziei internationale este de a coordona toate activitatile internationale, astfel incat rezultatele firmei sa se ridice peste acelea ce s-ar obtine in cazul in care filialele ar opera autonom. Principalele avantaje pe care le aduce divizia internationala corporatiei sunt:

poate evita fiscalitatea impovaratoare prin politica preturilorde transfer ("transfer pricing policy");

poate opera transferuri de know-how si experienta intre filiale;

poate reduce costul capitalului de imprumut pentru o filiala, imprumutand pentru aceasta din alta tara.

Structura organizatorica respectiva se dovedeste eficienta pentru corporatiile in expansiune, deoarece permite concentrarea tuturor operatiilor internationale, a know-how si a aptitudinilor intr-o unitate separata de responsabilitatile pietei interne, facand astfel posibila o expansiune centrata pe piata internationala[1]. Aceasta inseamna ca personalul care lucreaza in divizia internationala poate acumula experienta si o cunoastere detaliata a diferitelor piete nationale, astfel incat produsele corporatiei destinate acestor piete sa fie concepute si realizate, tinand cont atat de cerintele si conditiile locale, cat si de necesitatea realizarii unor economii de scala la nivel global.

Un alt avantaj pe care divizia internationala il genereaza corporatiei-mama este reprezentat de experienta in pietele internationale detinuta de specialistii sai, precum si de un mod de gandire multicultural si multinational. Acesti specialisti pot impiedica diviziile specializate de produse sa-si conceapa strategia, bazandu-se pe piata interna din tara de origine, lucru care se inampla destul de des in cadrul corporatiilor ce realizeaza majoritatea vanzarilor pe piata interna.

Legat de acest lucru este de fapt si marea problema pe care o ridica acest tip de structura organizatorica: divizia internationala este dependenta complet de divizia care concepe produse pentru piata interna. Din aceasta cauza, produsele fabricate si/sau vandute in strainatate sunt concepute in tara de origine, cel mai adesea pentru piata interna, ceea ce poate fi un mare handicap pentru corporatia transnationala respectiva.

Deoarece diviziile care actioneaza pe piata nationala (a tarii de origine) nu primesc nici un venit de pe urma activitatii internationale, apare un alt conflict privitor la politica preturilor de transfer, conflict ce nu poate fi rezolvat decat de presedintele corporatiei. Atunci cand divizia internationala creste mai repede decat diviziile interne sunt realocate resurse de la diviziile interne catre divizia internationala. intr-o astfel de situatie, diviziile interne se pot coaliza impotriva diviziei internationale cu scopul de a obtine mai multe resurse.

Un alt dezavantaj al diviziei internationale vizeaza lipsa de resurse, la dispozitia sa, in unele cazuri de resurse necesare pentru a controla si sprijini filialele din strainatate. Datorita lipsei de resurse necesare pentru a-si sprijini filialele in dezvoltarea lor, divizia internationala este nevoita, uneori, sa acorde acestora o autonomie foarte larga, limitand astfel economiile de scala pe care le-ar fi putut obtine de pe urma aplicarii unei politici globale integrate. Resursele necesare diviziei internationale sunt reprezentate de capacitatile de cercetare-dezvoltare, precum si de fondurile necesare punerii la punct a unor programe de cercetare a pietelor straine, pentru a se putea astfel elabora o politica globala, bazata pe o strategie de integrare a resurselor generale cu cele specifice, cu scopul de a ras­punde cerintelor nationale si conditiilor specifice de pe fiecare piata.

c. Structura functionala

Acest tip de organizare se caracterizeaza prin impartirea pe functii coordonate de un cartier general. Astfel, fiecare divizie a corporatiei transnationale indeplineste o functie precisa (functiile de productie, marketing si finante, dar pot fi si altele), iar aceasta divizie functionala are responsabilitatea exercitarii acestei functii oriunde in lume este implantata corporatia. Astfel, divizia marketing are controlul direct asupra marketingului si vanzarilor intregii corporatii, precum si responsabilitatea coordonarii activitatii de marketing cu cea de productie. Divizia productie controleaza unitatile interne de productie, precum si cele din straina­tate. De asemenea, are responsabilitatea conceperii si realizarii produselor, standardizarii acestora. in unele cazuri, activitatea de cercetare-dezvoltare este subordonata diviziei de productie, in alte cazuri ea formeaza o diviz-e separata.

Referat: Raspunde repede si bine - joc didactic la matematica Referat: PROBA DE EVALUARE - numerele naturale de la 100 la 1000

Principalul avantaj al acestei structuri organizatorice este concentrarea atentiei managementului asupra functiilor interne ale corporatiei, ceea ce duce la o standardizare in efectuarea operatiilor caracteristice ale acestor functii. Astfel, se pot obtine economii de scala la nivel global, deoarece exercitarea functiilor companiei devine cu timpul tot mai ieftina. Datorita acestei standardizari, compania cu o asemenea structura promoveaza un produs standardizat, adesea o linie ingusta de produse care nu este supusa atacurilor concurentei. Aceasta structura organi­zatorica permite unui numar mic de manageri sa controleze intreaga organizatie. Un alt avantaj este lipsa redundantei pozitiilor de conducere si, implicit, lipsa echivocului in stabilirea responsabilitatii managerilor, doua fenomene cu care se confrunta foarte des alte tipuri de structuri organizatorice.

Aceasta structura organizatorica este folosita de corporatiile transnationale care se ocupa cu mineritul sau extractia petrolului, in special corporatii americane. Existenta unei linii de demarcatie stricte intre responsabilitatile managerilor - fapt ce reprezinta marele avantaj al structurii functionale - poate fi, insa, si marea problema a acestei structuri. Coordonarea intre diviziile functionale este o cerinta strategica, iar aceasta coordonare trebuie sa se faca la toate nivelurile ierarhice. Datorita separarii functionale, diviziile de vanzari si productie au, de regula, obiective diferite, ceea ce duce la conflicte ce nu pot fi rezolvate decat de conducerea superioara.

Un alt mare dezavantaj al acestei structuri este faptul ca fiecare divizie implantata intr-o anumita tara are nevoie de specialisti in acel mediu national; astfel, in cadrul unei filiale pot apare mai multi oa­meni care fac acelasi lucru - ceea ce duce la cheltuieli inutile. in cazul in care managerului regional i se da autoritate asupra diviziilor functio-nale din filiala sa, acesta va trebui sa raspunda mai multor superiori.

Toate problemele pe care le poate avea aceasta structura se datoreaza lipsei de coordonare intre diviziile functionale. Chiar daca aceasta coordonare este initiata la varf, este nevoie de puternice linii de comunicatii orizontale intre nivelele ierarhice ale unor functii diferite.

d. Structura regionala

CTN cu aceasta structura divide organizatia in functie de cele mai importante piete regionale pe care corporatia le acopera. In acest tip de organizatie, principala responsabilitate operationala o au managerii regionali, care controleaza operatiile corporatiei intr-o anumita regiune. Cartierul general al corporatiei este responsabil de planifi­carea strategica globala si controlul asupra diviziilor regionale, carora insa, de obicei, le lasa o autonomie considerabila. Fiecare divizie regionala coordoneaza si controleaza toate functiile interne (finante, marketing-vanzari, productie, cercetare-dezvoltare).

Cel mai important argument in favoarea acestui tip de organizatie este accentul pe care il pune pe pietele nationale (ca si componente ale pietei regionale) si pe filialele nationale, care sunt transformate in centre de profit. Deoarece diferentele intre preferintele consumatorilor tarilor aceleiasi regiuni sunt mici, produsele sunt concepute si realizate la nivelul regional, fiind destinate intregii regiuni. Modificarile aduse produselor destinate tarilor aceleiasi regiuni constau in modificari ale ambalajului, ale tacticilor de marketing si, in special, ale mijloacelor si canalelor publicitare.

Fata de celelalte structuri organizationale, structura regionala are avantajul ce decurge din faptul ca sarcina top-managementului este mult simplificata. Datorita autonomiei relativ ridicate a diviziilor regionale, acestea isi procura singure resursele in majoritatea cazu­rilor. Astfel, nu exista conflicte privind alocarea resurselor in cadrul corporatiei si nici in privinta coordonarii diviziilor, deoarece politica stabilita de conducerea de la varf este generala si nu intra in conflict cu obiectivele diviziilor.

Totusi, aceasta autonomie creeaza probleme, atunci cand este vorba de a optimiza fluxul de produse dintr-o regiune in celelalte, de a transfera idei, tehnici si produse noi de la o tara la alta sau de a coordona variatiile in arhitectura strategiei produselor in diferite regiuni. O alta problema a acestui tip de structura este nevoia ridicata de a angaja manageri internationali cu experienta, nevoie ce nu poate fi acoperita intotdeauna. Deoarece fiecare divizie are nevoie de specialistii sai (specializati in anumite functii si produse), corporatia va avea nevoie de un numar de astfel de specialisti de cateva ori mai mare decat corporatiile structurate altfel decat regional. Mai exista si o alta problema costisitoare pentru o corporatie destul de mare pentru a-si permite divizii regionale si care se afla intr-o competitie globala, competitie careia trebuie sa-i faca fata printr-o politica globala. Este vorba despre dificultatile ce apar, atunci cand conducerea generala va incerca sa implementeze aceasta politica la nivel regional si se va lovi de impotrivirea managerilor regionali, a caror principal obiectiv este sa-si "regionalizeze" si sa "localizeze" politica lor.

Desi acest tip de organizatie este eficienta, mai ales in sectoarele unde modificarea produsului in functie de piata nu cere capacitati tehnologice dezvoltate, ea a fost folosita si de doi giganti americani producatori de automobile - "General Motors" si "Ford". Compania "Ford", desi avea filiale productive implantate in Europa inca din perioada interbelica, s-a organizat pe baze regionale in anii '50, iar in prezent incearca sa implementeze o politica globala, limitand autonomia filialelor sale.

e.  Structura diviziilor de produse

Corporatia structurata pe divizii de produse se caracterizeaza prin investirea fiecarei divizii de produs cu competenta de concepere, producere, promovare si vanzare a unui produs oriunde in lume. Astfel, corporatia va avea atatea divizii cate tipuri de produse.

Desi divizia de produs este responsabila de planificarea si conceperea produsului, planurile trebuie revizuite de catre cartierul general al corporatiei. Tot acesta stabileste si obiectivele generale si strategiile corporatiei. Acest tip de structura organizatorica a aparut ca o necesitate pentru corporatiile cu o gama foarte larga de produse diferite, adresate unor piete si consumatori diferiti, produse care cer unitati de productie cu tehnologie avansata.

Principalul avantaj al acestei structuri este accentul pe care il pune pe produs, pe piata produsului si pe tehnologia necesara fabricarii acestuia. In cazul structurii diviziilor de produse nu pot exista conflicte intre activitatile interne si cele din strainatate. Caracte­ristic acestei structuri este conceptul de "performanta globala de piata", care defineste performanta unei divizii de produse sau a intregii companii pe piata globala.

Problema corporatiilor care au adoptat structura diviziilor de produse nu provine din modul de organizare, ci este o problema de resurse umane. De cele mai multe ori, managerii unei divizii de produse sunt specialisti foarte buni in produsul respectiv, dar intreaga lor experienta este legata de tara de origine a corporatiei, nu cunosc prea bine piata internationala si nu reactioneaza potrivit la stimulii acesteia. Alta problema pe care aceasta structura o comporta, de altfel o problema comuna mai multor tipuri de structuri, este cea a coordonarii diferitelor divizii de produse intr-o anumita zona. Daca nu exista un manager local sau regional care sa coordoneze activitatea diviziilor de produse pe o anumita piata, acestea nu vor fi constiente de necesitatile si resursele fiecareia, de posibilele complementaritati. O posibila sursa de conflicte intre divizii este legata de fabrica ce produce mai multe produse si care se afla sub controlul comun al mai multor divizii. Aceasta situatie este comuna tuturor corporatiilor cu structura divizionara de produse. Problemele apar la alocarea capacitatilor de productie si impartirea costurilor, deoarece este greu de stabilit o politica de alocare menita sa multumeasca pe toata lumea, avand in vedere fluctuatia cererii pentru anumite produse.

f.  Structuri combinate si structuri paralele

Principala problema care apare in cazul tuturor structurilor mentionate este lipsa de coordonare intre divizii, indiferent daca acestea sunt divizii regionale, functionale sau de produs.

Pentru a rezolva problema coordonarii, precum si pentru a evita predominanta unui singur punct de vedere in cadrul organizatiei (fie el regional, functional sau al politicii de produs), managerii unei corporatii s-au gandit sa creeze o structura care sa combine doua sau mai multe tipuri de structuri. Astfel, a aparut structura matriceala, in care fiecare subordonat are doi superiori, iar o divizie are, de regula, doi manageri. De obicei, structura matriceala combina structura regionala cu cea de produse.

O organizatie structurata matriceal se caracterizeaza prin intersectarea responsabilitatilor. intr-o astfel de organizatie, nu mai exista un singur lant de comanda, ci doua, iar anumiti manageri au doi sefi in acelasi timp. De altfel, intr-o organizatie matriceala exista trei tipuri de manageri:

managerii care raporteaza la doi manageri "matriceali" in acelasi timp;

managerii matriceali care impart raspunderea pentru mai multi subordonati;

- managerul general care conduce organizatia matriceala si a carui principala sarcina este de a echilibra responsabilitatile si de a aplana conflictele.

Ideea de organizatie matriceala nu este noua, ea a aparut cu peste 50 de ani in urma, dar, in prezent, aceasta forma de organizare a devenit deosebit de complexa. Astfel, s-au ajuns la structurarea unei corporatii nu doar in raport de doua dimensiuni, ci de trei: produsul, regiunea si functiunea. Astfel, pot aparea situatii in care responsabilitatea pentru o divizie sa fie impartita de trei manageri.

Structura matriceala s-a dovedit eficienta in cazul corporatiilor pentru care mai mult decat o singura dimensiune (regionala, functio­nala sau de produs) s-a dovedit a fi foarte importanta. Astfel, acest mod de organizare a fost adoptat de companiile pentru care acordarea prioritatii unei dimensiuni si neglijarea alteia s-au dovedit a fi periculoase. Scopul structurii matriceale nu este de a realiza un compromis intre doua sau mai multe structuri clasice, ci de a scoate in evidenta puncte de vedere conflictuale si de a le analiza obiectiv. Se pune astfel mare accent pe piata, competitie si mediu. intr-o astfel de structura, se evalueaza repede problemele aparute pe o anumita dimensiune (regionala, functionala, pe produs) si se face ajustarea intre dimensiuni.

In cazul unei organizatii matriceale se construiesc canale de comunicatie orizontale intre managerii de pe acelasi nivel ierarhic. Datorita faptului ca fiecare subordonat are mai multi sefi, autoritatea acestora este considerata mai mult functionala decat ierarhica, iar in cazul unei probleme complexe deciziile importante sunt luate la nivelele inferioare ale organizatiei. Aceasta localizare a deciziilor catre baza organizatiei face ca acest tip de organizatie sa fie considerata mai putin o piramida ierarhica si mai mult o retea.

Structurile paralele sunt intalnite in cazuri destul de rare, atunci cand o corporatie transnationala are doua tipuri de activitati, diferite una de cealalta, astfel incat pentru una din activitati sa foloseasca un anumit tip de structura organizationala, iar pentru cealalta, un alt tip. Spre exemplu, pentru o anumita activitate a transnationalei s-ar putea folosi structura regionala, iar pentru o alta activitate structura functionala. Desigur, putem aprecia ca reunirea a doua activitati diferite in cadrul aceleiasi companii este, in buna masura, artificiala, nereprezentativa, fiind motivata de conditii cu totul particulare.

Concluzionand, putem spune ca ceea ce au in comun toate aceste structuri este faptul ca predomina relatiile ierarhice, iar canalele de comunicatie sunt aproape in exclusivitate verticale.

Structura oricarei CTN, in calitate de sistem complex de activitati, este constituita prin suprapunerea a trei structuri: ierarhica, functionala si participativa.

Relatia ierar­hica intre doua unitati le situeaza in termenii puterii lor relative, a gradului de dependenta si control una fata de cealalta ierarhizarea unitatilor nefiind insa independenta de pozitia functionala a acestora.

Relatia functionala permite situarea a doua unitati in termenii specializarii lor relative, precum identificarea tipurilor de procese in care unitatile sunt implicate.

Iar, relatia participativa intre doua unitati indica capacitatea mai mare sau mai mica a acestora de a se implica in realizarea obiectivelor esentiale ale organizatiei. Spre deosebire de relatiile ierarhice si functionale, relatiile participative sunt rareori explicite, ceea ce nu impiedica constientizarea lor de catre organizatie. Se poate realiza o clasificare participativa a proceselor din cadrul organizatiei, clasificare care denota atitudinea specifica a intreprinderii, politica acesteia, care creeaza distante psihologice intre unitati. Reteaua participativa este de fapt bazata pe perceptia indivizilor si, in mod special, a managerilor asupra importantei si rolului diferitelor unitati.

Se observa o oarecare similaritate intre structura ierarhica si cea participativa, dat fiind faptul ca ambele se refera la importanta si influenta unitatilor, cu o mare deosebire insa: distanta participativa intre doua unitati este determinata de aprecierea asupra eficacitatii relative a acestora. Aceste trei structuri, asa cum am mai afirmat, sunt determinate de tipurile de legaturi care apar la anumite momente intre procese.

Predominanta unui tip de legaturi caracterizeaza structura gene­rala. Astfel, daca intr-o intreprindere predomina legaturile ierarhice, structura firmei va fi ierarhica; daca predomina legaturile functionale, structura va fi functionala. Predominanta unui anumit tip de legaturi in cadrul corporatiei se face in detrimentul celorlalte tipuri, ceea ce nu inseamna insa si lipsa totala a acestora. Astfel, indiferent de predomi­nanta structurala, in cadrul oricarei firme exista trei tipuri de sisteme de comunicatie si de coordonare, care se bazeaza tocmai pe aceste trei tipuri de legaturi.

1. Sistemul de comunicatii ierarhic asigura transmisia coerenta a instructiunilor prin punctele de decizie strategice pana la nivelul de executie, precum si a informatiilor de control de la nivelul de executie catre punctele de decizie. In orice intreprindere exista fluxuri - input-uri si output-uri - materiale, energetice si simbolice (informationale). Subsistemele din cadrul sistemului firmei care prelucreaza aceste fluxuri sunt sisteme fizice, energetice si administrative.

Structura ierarhica tinde sa creeze o dependenta generala si absoluta a sistemelor fizice si energetice de sistemul administrativ (de informatie si decizie). Structura ierarhica este suficienta atat timp cat mediul economic este stabil, cu un grad redus de incertitudine, iar gradul de complexitate este scazut - ceea ce inseamna, de obicei, un grad scazut de specializare a pietelor pe care le acopera firma. Organizarea ierarhica incearca sa-si formalizeze cat mai mult posibil activitatea, standardizand toate sarcinile si minimizand rolul relatiilor participative (si, totodata, informale) intre diferite subsisteme, astfel incat sa se acorde o impor­tanta egala tuturor unitatilor. Reducand la minim numarul componen­telor, sistemul ierarhic devine programabil, intrucat activitatile sale pot fi planificate cu mult timp inainte si se cunoaste cu exactitate raspunsul sistemului la o situatie data. Drept urmare, principalele avantaje ale sistemului ierarhic sunt fiabilitatea sa intr-un mediu stabil si putin complex, rapiditatea de reactie si capacitatea lui de a prelucra informatii standardizate.

Problema acestui sistem este rigiditatea: pentru a-si mentine eficienta, principalul scop al unui sistem ierarhic este de a asigura corespondenta adecvata intre statutul unei unitati oarecare (gradul pe scara ierarhica) si autoritatea sa efectiva (puterea reala). In masura in care exercitarea puterii in cadrul organizatiei este legata direct de informatia de care dispun managerii, problema data se traduce in masura in care punctele de decizie coincid cu punctele de concentrare a informatiei.

2. Sistemul de comunicatii functional asigura transmiterea de informatii specializate, fie in interiorul aceleiasi functii, fie intre functii diferite. Atunci cand mediul economic devine mai complex, este necesar ca si firma sa se adapteze acestui mediu, creand organisme specia­lizate. O specializare accentuata in cadrul unei structuri ierarhice duce la inlocuirea autoritatii ierarhice cu una functionala si, in cele din urma, la transformarea organizatiei intr-o structura functionala.

Spre deosebire de structura ierarhica, care favorizeaza o specializare verticala, structura functionala favorizeaza o specializare orizontala a muncii. In cadrul unui sistem functional sunt intarite relatiile functionale in detrimentul celor ierarhice si participative. in cadrul acestei structuri, autoritatea este delegata de la varful organizatiei catre specialistii departamentali. Aceasta dispersie a puterii duce si la un feedback extrem de variat din partea acestor specialisti, ceea ce necesita un efort de sinteza urias din partea top-managementului. De asemenea, divizarea puterii face foarte dificila urmarirea coerenta a unui obiectiv general de catre organizatie. Complexitatea sistemului functional face greoaie circulatia generala a informatiei, ceea ce duce la un cost informational ridicat si la un cost inalt de coordonare.

Organizatia functionala este complexa si programabila, adecvata sa actioneze intr-un mediu complex si stabil. Folosirea unei organizatii functionale intr-un mediu de complexitate redusa, face ca organizatia sa nu isi poata acoperi costurile de operare din veniturile realizate.

3. Sistemul de comunicatii participativ asigura transmiterea perceptiilor, atitudinilor si motivatiilor legate de participarea indivi­zilor sau grupurilor la diferite proiecte ale organizatiei.

Atunci cand mediul este lipsit de complexitate, dar instabil, cu grad ridicat de incertitudine, se impune folosirea unei formule organizationale cu aceleasi caracteristici. Aceasta este structura participativa, sau divizionara. in aceasta structura, puterea este descen­tralizata, ca si specializarea, de altfel, localizandu-se la marginile inferioare ale structurii. Este acordata o mare autonomie unitatilor si sunt intarite legaturile participative in detrimentul celor ierarhice si functionale.

Fiecare unitate care are un obiectiv definit este asociata fie unui produs (structura de produs), fie unei clientele (structura divizionara de piata), fie unei zone geografice (structura regionala). Spre deosebire de structura functionala, unde autoritatea este doar delegata, in structura participativa autoritatea este definitiv transferata mana­gerilor unitatilor cu grad ridicat de participare la realizarea obiecti­velor companiei. Pe de alta parte, pentru a evita costuri informationale ridicate prin duplicarea unor organe informationale, serviciile informational-administrative sunt plasate in varful structurii (de obicei ele sunt chiar varful structurii, dar nu au putere de decizie). Caracterul neformalizat al informatiilor ce circula in sistemul de comunicatii participativ duce la costuri de informare inalte. Principala sarcina a sistemului de coordonare participativ este de a asigura un echilibru intre aspiratiile personalului (si, prin aceasta, atitudinea lor) si realizarile acestuia. in momentul in care aceasta adecvare dispare, sistemul isi pierde eficacitatea.

Datorita autonomiei care este acordata unitatilor si indivizilor in cadrul sistemului participativ, este absolut necesara o politica de personal capabila sa gaseasca resursele specializate, sa actioneze simultan asupra calificarii, motivatiilor si stilului de conducere. Aceasta autonomie a unitatilor face acest tip de structura foarte potrivit pentru operarea intr-un mediu cu grad de incertitudine ridicata, dar de o complexitate scazuta.

Modelele reflectate dezvaluie existenta un "mecanism' foarte interesant al interactiunii intre schimbarile organizationale si comportamentul transnationalei, prin mediul economic de implantare, respectiv: atunci cand mediul economic este instabil, managementul de varf al corporatiei este nevoit sa construiasca o retea participativa in interiorul firmei, retea care este initiata prin constituirea unor _"grupuri informale", ca noduri ale viitoarei retele participative. In situatia in care transnationala actioneaza pe o piata nu foarte specializata, dar are posibilitatea sa influenteze piata, atunci corporatia respectiva va adopta o structura functionala complexa, cu scopul de a oferi produse specializate, fortand astfel concurentii sa faca acelasi lucru. in acest fel, transna­tionala va fie cea care va influenta mediul, si nu invers.

Insa mediul economic nu este tot timpul incert, perioadele de stabilitate alterneaza cu cele de incertitudine. Atunci cand incertitudinile devin cunoscute, corporatiile dezvolta mijloace de protectie impotriva acestora. Iar cand corporatiile reusesc sa elimine riscurile si sa standardizeze complexitatea - ele tind sa revina de la retelele participative sau functionale la structurile ierarhice, deoarece acestea sunt cel mai putin costisitoare. De aici, se poate deduce faptul ca transformarile organizationale nu sunt doar o evolutie lineara de la ierarhii la retele; ele ar putea fi ciclice, ciclicitatea acestora depinzand de conjunctura economica. Daca mediul economic se schimba intr-un ritm mai mic decat pot corporatiile sa elaboreze mecanisme de eliminare a riscurilor si complexitatii, atunci ele revin la structura ierarhica anterioara. Este foarte posibil ca viitorul transnationalelor sa necesite o structura sofisticata neinventata inca, dar, din faptele prezentate, rezulta ca transnationalele se pot adapta foarte bine oricarui mediu, folosind aceste transformari organizationale ciclice.