DEFINIREA SI ALEGEREA STRATEGIEI INTREPRINDERII: Clasificarea strategiilor, strategiile de crestere economica

Intr-o acceptiune foarte larga, regulile care presupun anumite actiuni pentru etapele unui proces decizional constituie o strategie. Din punct de vedere formal, strategia este o functie de informatie existenta la un moment dat, functie care ia valori pe multimea de alternative accesibile momentului respectiv. Michael E. Porter, profesor la Harward Business School, considera ca strategia intreprinderii trebuie sa-i permita acesteia sa obtina un avantaj concurential durabil in fiecare sector de activitate. Strategia este o viziune asupra viitorului intreprinderii; urmareste un obiectiv fundamental, compus din obiective partiale de atins, stabileste cai si mijloace de realizare. Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie ocupa un loc important. Sinergia poate fi reprezentata prin relatia "2+2=5" simbolizand faptul ca efectul de complementaritate da rezultate superioare comparativ cu fiecare efect luat separat. Pentru a-si indeplini scopul, intreprinderea va face apel la unele resurse si mijloace. O strategie, chiar daca este bine elaborata, poate esua din cauza factorilor implicati a caror scopuri sunt antagonice. Intreprinderea trebuie sa aleaga, deci, modul de dezvoltare in viitor. Ce tactica se va utiliza pentru atingerea scopului sau scopurilor care au fost fixate? Sunt oferite mai multe posibilitati. Strategia aleasa va fi diferita, in functie de ipotezele facute cu privire la tendintele previzibile ale mediului. De cele mai multe ori evolutia mediului este incerta, imprevizibila. Dar, acest imprevizibil trebuie pregatit si pregatirea trebuie sa fie flexibila. Se elaboreaza mai multe seturi de ipoteze despre evolutia mediului si se sintetizeaza un scenariu. Se pot stabili mai multe scenarii, fiecare putand avea un grad mai mare sau mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaza o strategie. Nu putem sti dinainte, decat cu o anume probabilitate, uneori subiectiva, care dintre scenarii se poate realiza. Numarul de scenarii rezulta din combinarea ipotezelor plauzibile. In practica se transpune insa numai una din strategiile formulate, unul dintre scenarii. Unele strategii, numite strategii de contigenta, sunt tinute in rezerva pentru cazuri cand se inregistreaza o evolutie a mediului diferita fata de cea prevazuta. In aceasta consta pregatirea imprevizibilului. Procesul de urmarire a ipotezelor si de adoptare a noilor strategii sau de modificare a celor vechi se numeste control strategic. Controlul strategic este un element deosebit de important in ciclul "formulare - elaborare - punere in practica" a strategiei.

Clasificarea strategiilor

Esenta unei strategii este de natura economica. De aceea ne referim la strategii economice care au ca finalitate realizarea unor scopuri si obiective economice, a caror realizare presupune o mare varietate de cai si mijloace care se pot adopta in functie de situatii foarte diferite. Exista o mare diversitate de tipuri de strategii (de specializare sau diversificare pe produs, de crestere economica, de alianta si cooperare , de achizitionare, de abandon, de fuziune, de divizare etc.).

Strategiile de specializare sau diversificare. Specializarea permite intreprinderilor sa se dezvolte intr-un singur domeniu, uneori pentru obtinerea unui singur produs sau serviciu sau pentru o singura piata. Strategia de specializare se elaboreaza, de regula, la crearea unei intreprinderi si sta la baza concentrarii mijloacelor materiale si banesti intr-un anumit domeniu, urmarindu-se alegerea unei "nise de piata" libere sau pentru a devenii dominanta pe un segment al pietei. Strategia de specializare are o serie de avantaje, dar si dezavantaje. Avantajele strategiei de specializare rezulta din: concertarea eforturilor intreprinderii intr-o singura directie; mai buna cunoastere a mediului concurential; simplificarea activitatii de gestiune; posibilitatile asigurarii unei imagini mai puternice a firmei; acumularea unei experiente ce permite conducerii sa fie eficienta; asigurarea unor conditii favorabile promovarii progresului tehnico-stiintific, cresterii productivitatii muncii si a profitului. Dezavantajele strategiei de specializare tine de riscul ca intreprinderea sa-si lege soarta de un singur domeniu. Schimbarile ce apar in acest domeniu, legate mai ales de evolutiile tehnologice, dar si de modificarile cererii risca sa dezechilibreze intreprinderea. Acest pericol este mare in a doua faza a ciclului de viata a produselor. O specializare inalta poate provoca rigiditati in organizarea intreprinderii, ceea ce-i slabeste capacitatea de adaptare la mediu. Diversificarea activitatii unei intreprinderi consta in dezvoltarea pe mai multe produse, cateodata pe mai multe piete sau domenii, dar componentele structurale ale acesteia sunt specializate. Diversificarea este necesara in cazul unor produse noi sau piete noi. Formele diversificarii sunt: . verticala sau integrata, atunci cand intreprinderea isi completeaza activitatea cu produse complementare care se situeaza in amonte sau in aval, in aceeasi filiera tehnologica, pentru a beneficia de o mai mare securitate; . concentrica, atunci cand activitatile noi au legaturi de complementaritate cu cele vechi in plan tehnologic; . conglomerala, atunci cand activitatile noi nu sunt legate de produsele actuale ale intreprinderii, ceea ce implica nevoia de conversie a fortei de munca intr-o noua meserie. In multe cazuri se adopta forma de societate de tip holding, ale carei active sunt constituite din parti ale altor societati si care-si sporeste portofoliul de activitati prin cumpararea si vanzarea de participatiuni in intreprinderi. Diversificarea intreprinderii are avantaje si dezavantaje. Avantajele diversificarii tin, in special, de repartizarea riscurilor pe mai multe activitati, se creeaza posibilitatea constituirii unui portofoliu de activitati echilibrate; se creeaza posibilitati de imbunatatire a rentabilitatii globale, ca urmare a complementaritatilor create intre activitati. Exista un castig (sinergie) care rezulta din faptul ca suma rezultatelor care se vor obtine este superioara fata de rezultatul fiecarei activitati luate separat ("2+2=5"). Dezavantajele diversificarii tin de dispersarea eforturilor investitionale ale intreprinderii, care le reduce eficacitatea si de dificultatile care apar in management. Din aceste motive, diversificarea trebuie adoptata cu prudenta. Din acest punct de vedere, diversificarea conglomerala este mai riscanta decat cea concentrica.

Strategiile de crestere economica

Cresterea economica aduce intreprinderii un mare numar de avantaje economice: permite sa beneficieze de efectele experientei si ale economiei de scara; asigura o putere mare de negociere in relatiile cu principalii interlocutori; permite urmarirea evolutiei "dimensiunii critice", respectiv a dimensiunii minime ce trebuie sa o atinga intreprinderea pentru a se mentine in sector, cu o rentabilitate ridicata; reduce presiunea concurentei, asigurand intreprinderii un avantaj concurential care-i poate satisface nevoia de securitate etc.

Strategiile de alianta si cooperare

Intreprinderile pot sa colaboreze intre ele temporar (aliante tactice) sau se pot angaja pe o durata nelimitata de timp (aliante strategice). In cazul elaborarii unor strategii de internationalizare, in special atunci cand se urmareste cresterea unei intreprinderi (societati multinationale) se identifica factorii care influenteaza continutul acestor strategii, cum ar fi: necesitatea inovatiei stiintifice pentru relansarea procesului de crestere economica intr-un sector sau pe ansamblul firmei; cercetarea avantajelor concurentiale (securitatea aprovizionarilor cu forta de munca ieftina, avantaje fiscale acordate de diferite state) etc.

Astfel, in iunie 1930, Romania obtine un nou imprumut extern, in valoare de opt milioane de dolari, bani cu care s-a construit noua cladire a Palatului Telefoanelor din Bucuresti si s-a modernizat reteaua de telefonie. In luna martie a aceluiasi an s-a incheiat un contract cu firma cehoslovaca 'Skoda' pentru modernizarea armatei.

Efectele crizei insa se faceau deja simtite: inca din 1930 incep sa lipseasca banii necesari pentru plata functionarilor publici si ale ratelor de returnare a datoriei externe. S-a incercat rezolvarea problemei prin sporirea impozitelor, lucru care nu a dat deloc rezultate. Pur si simplu, oamenii, in special taranii, afectati de criza inca din 1928 nu aveau cu ce plati. Raspunsul populatiei la aceste masuri s-a concretizat in greve si miscari de protest. In aceasta categorie poate fi inclusa greva minerilor din Valea Jiului (august 1929) sau demonstratia invalizilor de razboi, la Bucuresti (aprilie 1930).       Situatia economica a continuat sa se deterioreze, pe masura ce criza se acutiza. Intr-o incercare disperata de a face economii, la 1 ianuarie 1931 a fost introdusa prima 'curba de sacrificiu'. Aceasta era o masura prin care salariile erau diminuate cu o cota cuprinsa intre 10% si 50%. S-a sistat acordarea de sporuri, iar avansarile in functie nu mai atrageau dupa sine cresterea veniturilor. Ca raspuns, in aceeasi luna a avut loc la Bucuresti o demonstratie a muncitorilor ceferisti, care a fost imprastiata de politie cu pretul a doi morti si a numerosi raniti.

Pentru depasirea acestor greutati a fost contractat, la 10 februarie 1931, un nou imprumut extern, numit 'de dezvoltare'. Suma totala era de 1,3 miliarde de franci francezi, iar dobanda era una dintre cele mai ridicate ale epocii - 10,23%. Trebuie spus ca in acea perioada nu era momentul cel mai potrivit pentru imprumuturi. Toate economiile erau afectate de criza, era nevoie de bani, si deci dobanzile erau foarte mari.

Istor

Strategia de abandon (retragerea) este o strategie putin dorita de intreprindere, dar atunci cand nu mai exista alte optiuni aceasta trebuie avuta in vedere si pregatita corespunzator. Strategia intreprinderii difera in functie de caracteristicile sectorului de activitate in care evolueaza intreprinderea, de pozitia activitatilor intreprinderii pe pietele respective, precum si de alti factori sistematici sau conjuncturali.

Planificarea strategica

Planificarea strategica este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor planuri, programe, bugete, in scopul punerii in aplicare a acesteia. Planul strategic este un instrument care serveste conducerii intreprinderii sa-si indeplineasca misiunea pe care o are si anume realizarea acesteia. Planificarea strategica este metoda clasica utilizata pentru elaborarea strategiei intreprinderii. Formularea strategiei economice nu este un proces liniar, ci unul iterativ, care conduce progresiv catre decizie. Strategia intreprinderii nu poate insa sa ia in calcul numai variabilele economice, mai cu seama in contextul economiei de piata moderne. Participarea crescanda a salariatilor intreprinderii la luarea deciziilor, presiunile diferitelor grupuri (consumatori, sindicate), rolul statului prin reglementarile legale, interesele personale ale membrilor intreprinderii etc. sunt aspecte de care trebuie sa se tina seama in elaborarea strategiei. Dimensiunea politica sau umana acopera tot ceea ce tine de influenta oamenilor, a grupurilor de indivizi in cautarea controlului sau puterii lor asupra destinelor intreprinderii, jocul dintre actorii prezenti care urmaresc, uneori, obiective contradictorii. Procesul de formulare a strategiei din aceasta perspectiva necesita o serie de masuri: . identificarea actorilor (indivizi, grupuri, organizatii, alte intreprinderi) cu care intreprinderea este in interactiune; . analiza dinamica a legaturilor dintre actori si intreprindere; . cunoasterea aliatilor si a eventualilor opozanti; . anticiparea eventualelor coalitii ce se pot forma; . anticiparea reactiei actorilor la transpunerea in practica a strategiei intreprinderii; . determinarea gradului de independenta strategica (ce poate face intreprinderea prin ea insasi, fara a recurge la alti actori); . selectarea si negocierea eventualelor coalitii; . stabilirea actiunilor care vor permite obtinerea de avantaje pentru intreprindere din formarea coalitiilor si a masurilor de contracarare a opozantilor; . anticiparea reactiei opozantilor. Ce-a de a treia dimensiune - organizatorica - urmareste sa dea raspuns la intrebarile: Ce tip de organizare exista in intreprindere? Ce proces de luare a deciziilor s-a folosit? Ce stil de avizare, motivare a membrilor intreprinderii va fi utilizat? Cum sunt controlate activitatile desfasurate de intreprindere ? Dimensiunea organizatorica asigura infrastructura necesara planificarii strategice si mijloacele de transpunere in practica a strategiei. Rolul ei este de a fi liantul intre diferiti actori sociali si economici ai intreprinderii. Neglijarea uneia din cele trei dimensiuni ale intreprinderii in procesul planificarii strategice conduce la disfunctionalitati evidente care pot sa abata intreprinderea de la traiectoria dorita si chiar sa impiedice atingerea obiectivelor. Fundamentarea planului strategic se face cu ajutorul prognozelor. Prognozele (previziunile) opereaza cu elemente de incertitudine si imprevizibil, cu stari aleatorii. Prognoza utilizeaza scenarii care permit identificarea alternativelor strategice posibile.

Indicatorii de crestere folositi pentru fundamentarea planului de productie pot fi urmatorii: 1. Cheltuieli la 1000 lei productie marfa, 2. Cheltuieli materiale la 1000 lei productie marfa (cifra de afaceri); 3. Cheltuieli la 1000 lei productie marfa aferente produselor reproiectate si produselor noi asimilate; 4. Costul productiei marfa; 5. Cheltuieli comune ale sectiei de productie; 6. Cheltuieli generale ale intreprinderii; 7. Costul unitar al produsului; 8. Calculul influentelor din modificari de preturi si tarife asupra productiei marfa si costurilor; 9. Program de masuri pentru reducerea costurilor si a cheltuielilor materiale.