Introducere

imbunatatirea calitatii se refera la actiunile intreprinse pentru a imbunatati caracteristicile produselor si/sau serviciilor, eficacitatea si eficienta proceselor si termenele de livrare. Un proces de imbunatatire poate include:

Definirea, analiza si masurarea situatiei existente;

Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire;

Cautarea solutiilor posibile;

Evaluarea solutiilor;

Implementarea solutiilor prezentate;

Verificarea, analiza si masurarea implementarii;

Formalizarea modificarii proceselor.

imbunatatirea proceselor este continua, ciclul PIVA reprezentand un exemplu de ciclu de imbunatatire. Utilizarea metodelor statisticie faciliteaza imbunatatirea.

Unul din liderii miscarii japoneze pentru calitate, Kaoru Ishikawa, a aratat ca utilizand 7 instrumente fundamentale, statistice, cantitative, cunoscute si sub denumirea de cele 7 instrumente "vechi", pot fi rezolvate aproximativ 95% din problemele referitoare la calitate. Aceste 7 instrumente fundamentale constituie centrul atentiei in efortul pentru imbunatatirea calitatii la nivelul productiei.

in scopul planificarii strategice a calitatii sunt utile alte 7 instrumente calitative ale calitatii, cunoscute si sub denumirea de cele 7 instrumente "noi" ale calitatii. Aceste instrumente ofera un cadru pentru incurajarea comunicarii si construirea consensului.

Benchmarking-ul este un mijloc de identificare a celui mai bun dintre cei mai buni. Acest instrument este utilizat in evaluarea capabilitatii tehnice si metodelor concurentilor, identificand performantele pe care suntem interesati sa le imbunatatim.

Se recomanda utilizarea, in primul rand, a instrumentelor "noi' ale calitatii, la nivel strategic, care ofera scopurile si directia eforturilor pentru calitate, apoi introducerea instrumentelor "vechi", la nivel operational.

Instrumentele "noi" servesc functiei de conducere iar cele "vechi", functiei de management.

Utilizarea acestor instrumente faciliteaza descoperirea si exprimarea relatiilor calitative relevante dintre nevoile clientilor, produse si procese bazate pe doua cerinte fundamentale:

Crearea valorii adaugate oriunde si intampinarea chiar devansarea nevoilor clientilor;

Prevenirea, mai degraba decat corectarea defectelor, in intampinarea nevoilor clientilor.

Cele 7 instrumente statistice de baza

2.1 Fise de inregistrare

Tipuri de fise de inregistrare: 1.tabelare; 2. picturale.

Cazuri: 1. datele exista, trebuie colectate; 2. datele nu exista, trebuie sa le obtii.

Domenii din care se inregistreaza date:

Analiza distributiei unui procedeu tehnic sau administrativ;

Elemente defectuoase;

Localizarea defectelor sau erorilor;

Cauzele defectelor etc.

Exemplu de fisa de inregistrare a reperului defectiv:

Exemplu de fisa de inregistrare grafica:

Remarci:

Tip produs/lot:

Data:

Inspector:

2.2 Histograme

Histograma se utilizeaza pentru studiul cantitativ al abaterilor fata de valoarea nominala, fiind un mijloc de supraveghere a conformitatii produsului.

Tipuri: 1. histograma; 2. diagrama cumulativa.

Se realizeaza in baza unui numar mare de observatii: minim 20-30.

Pasi in realizarea histogramei:

determinam rangul datelor (de ex. Valoarea maxima minus valoarea minima);

determinam numarul de coloane ( de obicei 5-15 coloane)

Calculam nr. de celule;

plasam fiecare observatie intr-o celula; putem utiliza fisele de inregistrare;

reprezentam fiecare celula, printr-o bara verticala;

daca vrem sa reprezentam frecventa relativa, impartim la numarul total de observatii.

Ex: dimensiunea masurata este de 1000 mm iar frecventa abaterilor "f":

f     f relativa

6 100%

x

4 x

x x

x x

x x

x x

-0,9 -0,75

punctat, putem trasa curba de distributie

diagrama cumulativa presupune sa se traseze, plecand de la limita inferioara clasei cu cea mai mica valoare, o verticala paralela axei ordonatelor, proportionala cu numarul, frecventa sau procentajul, apoi, orizontal, un segment egal cu largimea clasei. Se repeta algoritmul trasand din punctul obtinut, o verticala proportionala elementelor clasei a II- a s.a.m.d.

f relativa %

-0,9 -0,75

2.3 Analiza Pareto

Se bazeaza pe aplicarea principiului Pareto la calitate, sugerand ca majoritatea pierderilor calitative este distribuita in asa fel incat "putinul vital" al defectelor sau problemelor referitoare la calitate constituie, adesea, un mare procent al pierderilor calitative (ex: 20% din cauze explica 80% din defecte - procente aproximative).

Pentru analiza Pareto se utilizeaza fisa de inregistrare si curba cumulativa, cu conditia ca se refera la aspectul calitativ si nu la cel cantitativ (ex: nr. defecte etc). Dupa construirea diagramei se va acorda atentie, cu prioritate, defectelor care cumuleaza cifrele cele mai mari, urmarindu-se inlaturarea cauzelor care produc aceste defecte. Dupa inlaturarea cauzelor defectului analizat, se traseaza o alta diagrama punandu-se in evidenta rezultatele atinse.

Identificam astfel, categoria de defecte asupra careia trebuie actionat, cu prioritate.

2.4 Analiza cauze-efect (Ishikawa)

O cauza este o conditie fundamentala sau un stimul care, in ultima instanta, conduce la un rezultat sau un efect.

in procesul analizei vom proceda plecand de la cauza la efect sau de la efect la cauze, reprezentand cu linii si sageti, diagrama cauze-efect.

Cauza principala

Cauza secundara

Cauza

Efect

Beneficii ale utilizarii acestei diagrame:

ofera o structura pentru deschiderea discutiilor privind calitatea

ne ajuta sa descoperim multe cauze posibile, pentru un efect specific;

incurajeaza lucrul in echipa si omai buna comunicare.

Utilizata pentru enumerarea cauzelor, analiza permite identificarea tuturor cauzelor posibile pentru un efect specific, urmarind pasii:

definirea efectului;

identificarea cauzelor printr-o sedinta de brainstorming;

gruparea pe familii de cauze;

reprezentarea diagramei cauze-efect.

Se recomanda sa se aiba in vedere cele 6 categorii de cauze (6M): management, materiale, masini, mana de lucru (omul), metode, mediu.

Pentru analiza de dispersie, echipa pune intrebarile: DE CE si CUM apare defectul?

raspunsul la intrebarile din primul nivel, conduce la ramurile majore ale diagramei;

chestionarea continua: cum afecteaza aceasta ramura efectul? si sunt determinate crengile continuand pana la crengute.

pentru analiza procesului, se utilizeaza diagrama la investigarea cauzelor potentiale ale unui efect specific, pentru analizarea fiecarui pas din procesul de productie.

Se recomanda utilizarea integrata a analizei Pareto si a analizei cauza-efect in dezvoltarea masurilor proactive sau a reactiilor corective.

2.5 Diagrama de dispersie

Instrument utilizat pentru observarea si inregistrarea datelor in cele doua seturi de date observate (ex: viteza unei scule si finisarea asociata suprafetei produsului) in scopul de a detecta tendintele sau a explora relatiile cauze - efect. Reprezentarea se face intr-o diagrama de dispersie:

1.corelare puternic pozitiva x * * * * * * * y

2. corelare slab pozitiva x * * * * * * * * * * * * * y Referat: COBIT - guvernarea IT in companiile de success Document online: Comunicarea este un instrument pentru luarea deciziilor si solutionarea problemelor de afaceri

3. corelare puternic negativa x * * * * * * * y

4. corelare slab negativa x * * * * * * * * * y

5. necorelate x * * * * * * y

2.6 Analiza stratificarii

Cand culegem date trebuie sa fim siguri ca observam si documentam circumstantele in care facem observatiile (ex: timpul din zi, numarul masinii, tipul materialului etc.) Daca am cules aceste date in timpul observatiilor, puitem imparti sau stratifica datele si observatiile privind CE, CiND, CUM, CINE si DE CE se petrece problema sau modificarea.

Stratificarea este procesul sortarii unei mari baze de date astfel incat pot fi realizate subseturi, clasificari sau sumaruri (ex: pe categorii de defecte, pe clienti, pe linii de productie s.a.m.d), in scopul de aobserva tendintele performantelor, problemele privind calitatea s.a.m.d.

Stratificarea ne permite sa navigam eficace si eficient printr-un mare volum de date, cautand caile de imbunatatire a calitatii.

2.7 Introducere in fise de control statistic procese

Acest instrument se bazeaza pe principiile probabilitatii si statisticii.

Folosite inca din anul 1920 de catre W. A. Shewhart, fisele de control sunt tehnici simple de monitorizare a procesului.

FISE DE CONTROL PRIN ATRIBUTE

Fise pentru monitorizarea informatiei cu privire la numarul de elemente defective

Fise pentru monitorizarea informatiei cu privire la numarul de defective

FISE DE CONTROL VARIABILE

Procese care permit esantioane rationale cu marimea > 1

Procese care nu permit esantioane rationale cu marimea > 1

Cele sapte "noi" instrumente ale calitatii

Diagrama de relatii (PENTRU CE?)

Diagrama de afinitati ( KJ -CE?)

Diagrama arbore (CUM?)

Diagrama matriceala (UNDE?)

Analiza datelor matriceale (alternativelor) (DAC~?)

PDPC (Process Decision Program Chart - UNDE?)

Diagrama sagetala (CiND?)

3.1 Diagrama de relatii

Serveste ca ajutor grafic in descoperirea si descrierea problemelor, cauzelor si efectelor. Este utila in 5 arii:

identificarea si izolarea factorilor cauzali relevanti referitor la problema sau subiectul in cauza;

exprimarea clara si concisa a factorilor izolati;

ajutor in plasarea factorilor in secvente relationale cauze-efect;

legarea factorilor cu problema definita, pentru a crea o imagine completa a problemei, cauzelor si efectelor;

ajutor in identificarea criticitatii factorilor.

Simboluri utilizate:

Factori cauzali

Probleme

Pasi:

descrierea si formalizarea problemei;

identificarea factorilor cauzali;

evidentierea legaturilor;

identificarea circuitelor;

reprezentarea diagramei.

1 P2

P1

2

3.2 Diagrama de afinitati (KJ)

Dezvoltata de Kawakita Jiro, este utilizata pentru colectarea si organizarea faptelor, opiniilor si ideilor. Diagrama de afinitati cere utilizarea metodei brainstorming.

Pasi:

Selectarea temei sau a scopului pentru care putem exprima o problema;

colectarea datelor (oral);

transferarea datelor pe fise;

sortarea fiselor pe grupuri logice;

afisarea grupurilor de fise, cu respectarea temei propuse;

construirea diagramei de afinitati;

prezentarea rezultatelor.

Diagrama de afinitati este un instrument foarte util pentru construirea consensului in idei asociate si intelegerea temei.

3.3 Diagrama arbore

Este o diagrama logica, care contine o ierarhie a obiectivelor si a mijloacelor de realizare a acestora. inceputul arborelui este constituit din obiectivul de plecare; sagetile care leaga primul obiectiv de mijloacele determinante, sunt ramuri.

Principiul metodei consta in aceea ca odata determinate, mijloacele primului nivel devin obiective s.a.m.d. Apoi, mijloacele si caile sunt evaluate privind practicabilitatea care conduce la 3 clasificari:

practice

incerte

3. x impractice

Etape:

Stabilim obiectivul;

clarificam obiectivul privind limitele, constrangerile etc. Se utilizeaza brainstorming-ul;

se cauta mijloacele si se scriu pe fise;

se aduna si se citesc fisele;

se grupeaza fisele;

se ierarhizeaza mijloacele / obiectivele;

se aranjeaza grupele si se dezvolta mijloacele;

se confirma obiectivele;

se evalueaza mijloacele privind practicabilitatea.

Obiective Mijloace Mijloace EVALUARE:

Nivel II Nivel I Nivel II

Obiective

Nivel I                                                                   Mijloace

Nivel II

Mijloace x

Nivel II

3.4 Diagrama matriceala

Este un instrument grafic ce faciliteaza descoperirea si vizualizarea intersectiilor dintre mai multe seturi de factori si identificarea relatiilor dintre acestea. Diagrama matriceala este aplicabila la planificarea resurselor si secventelor, definirea si proiectarea produsului/procesului, prevenirea greselilor etc.

Metodele QFD (Quality Function Deployment sau "Casa Calitatii") se bazeaza pe diagrama matrice, oferind un instrument extrem de util in planificarea calitatii.

Simboluri utilizate:

Corelatie puternica (5 puncte)

Corelatie medie (3 puncte)

Corelatie slaba (1 punct)

Deoarece acest instrument se bazeaza pe un consens, promoveaza munca in echipa si creeaza interfete de comunicare si functionale, identificand de asemenea actiunile cerute.

Etape pentru construirea QFD:

identificarea cerintelor clientilor(pe limbajul acestora) si inregistrarea in coloana I (stanga), verticala a matricei dreptunghiulare;

identificarea caracteristicilor calitative (in limbaj tehnic) si inregistrarea acestora in linia I (sus) a matricei;

specificarea gradului importanei la client si inregistrarea in coloana a II-a a matricei reprezentate;

inregistrarea, la intersectia liniilor cu coloanele, a simbolurilor de corelare intre caracteristici prin definirea dimensiunilor relative referitoare la strategia de castigare a increderii clientilor;

adaugarea unei linii in care se inregistreaza scorul rezultat din insumarea punctelor pe coloane; rezulta scorurile caracteristicilor prioritare;

completarea cu o linie (jos) referitoare la tintele organizatiei legate de caracteristicile tehnice din fiecare coloana;

reprezentarea in matrice triunghiulare a influentelor pozitive "+" sau negative "-" dintre caracteristicile calitative respectiv dintre cerintele clientilor.

Completarea cu coloane de comparare a punctajelor proprii cu acelea ale diferitilor concurenti.

3.5 Analiza datelor matriceale (alternativelor)

Acest instrument serveste la cuantificarea gradului de relatii care exista intre factori variati (ex: QFD utilizat pentru studiul ideilor de imbunatatire in scopul raspunsului la cerintele clientilor).

Etape:

descrierea problemei;

definirea obiectivului asteptat;

descrierea unui prim drum;

descrierea solutiilor alternative;

evaluarea alternativelor in functie de risc;

stabilirea traseelor - se leaga prin sageti, obiectivele;

organizarea actiunilor;

pregatirea supravegherii.

Instrumentul se poate aplica in 2 situatii:

cand nu sunt disponibile date (ex: QFD);

cand exista date sau pot fi colectate.

Problema

Obiectvul I

3.6 PDPC

Acest instrument se utilizeaza pentru evaluarea si supravegherea alternativelor proceselor, astfel incat sa putem dezvolta cel mai bun proces. Este un instrument foarte util in dezvoltarea si comunicarea strategiei proceselor. Se utilizeaza in diagramele de flux.

Simboluri utilizate:

start

pasul procesului

sageata pentru indicarea fluxului

pasi de decizie

stop

Beneficii:

fluxul procesului este usor de inteles de catre toti;

la completarea diagramei de flux pot participa toti cei implicati in desfasurarea lui;

facem usor vizibil si de inteles fluxul de informatii si operatii pentru cei din afara echipei de elaborare a diagramei.

3.7 Diagrama sagetala

Acest instrument ofera o viziune globala, precisa si posibil de inteles de catre toti, a unui proiect; arata evolutia proiectului in timp, usureaza reactia rapida la orice schimbare si permite cunoasterea exacta a impactului noilor masuri asupra ansamblului proiectului sau a unei parti a acestuia.

O diagrama sagetala cuprinde mai multe detalii decat graficul Gantt dar mai putine decat diagrama PERT (Program, Evaluation and Review Technics).

Etape:

Se listeaza toate sarcinile necesare;

Se intocmesc fisele;

Se stabilesc legaturile dintre activitati;

se stabileste inlantuirea activitatilor;

Se traseaza nodurile si sagetile;

Se stabilesc termenele dorite (in unitati de timp);

Se calculeaza data maxima si minima pentru fiecare etapa;

Se stabilesc drumul si sarcinile critice; drumul critic corespunde inlantuirii de sarcini pentru care nu exista marje de timp; sarcina critica este cea pentru care data cea mai apropiata este egala cu data cea mai indepartata (se marcheaza cu linii groase).

1 4

1 2 2 3 3

1 5

4. Costurile calitatii

4.1 Notiunea "costuri referitoare la calitate" releva, in sens mai larg, urmatoarele probleme:

• Notiunea "calitate"si rolul acesteia in venituri;
• Activitatile de creare a sistemului calitatii, de control, actiuni corective si cheltuielile aferente acestora;
• Rolul si decontarea costurilor generale ale organizatiilor care realizeaza calitatea, controlul si actiunile corective;
• Costurile organizarii si ale sistemului de management al calitatii;
• Administrarea problemelor de decontare si de masurare.

4.2. Costurile ciclului de viata

Avand in vedere cele sapte faze ale ciclului de viata al unui produs: studierea pietei, proiectare constructiva, planificarea fabricatiei, fabricatia, vanzarea, serviciile dupa livrare si retragerea, precum si activitatile specifice fiecarei faze, putem grupa aceste activitati astfel:

A. Activitati de reglementare a calitatii, cu subgrupele:

A1. activitati de prevenire

A2. activitati de evaluare a calitatii.

A1. Activitati de prevenire

• Planificarea calitatii (costul planificarii in vederea implementarii si mentinerii sistemului de management al calitatii si planificarii calitatii produselor/proceselor in proiectare);
• Reglementarea procesului (costurile examinarii procesului de fabricatie);
• Proiectarea si dezvoltarea metodelor, sistemului informatic pe linia calitatii (costurile proiectarii si utilizarii instalatiilor de masurare si analiza a calitatii);
• Instruirea in domeniul calitatii (costurile instruirii in domeniul calitatii);
• Examinarea prealabila (costurile achizitionarii documentelor pentru justificarea construirii calitatii, fiabilitatii, protectiei mediului si securitatii);
• Pregatirea mostrei pentru incercari(costurile aferente referitoare la calitate si functionare) ;
• Alte activitati de prevenire care direct sau indirect servesc imbunatatirii calitatii(costurile aferente).

A2. Activitati de evaluare a calitatii

Examinarea si controlul materialelor cumparate (costurile evaluarii si examinarii materialelor aprovizionate);

Examinari in laboratoare interne si functionarea laboratoarelor (costurile efectuarii inspectiilor si incercarilor si ale functionarii laboratoarelor interne);

Examinari in laboratoare externe (costurile de achizitionare servicii de examinare);

Inspectii si incercari pe flux si la final;

Pregatirea pentru testare;

Functionarea si intretinerea instalatiilor de testare si de control;

Supracontrolul calitatii;

Teste functionale etc.

B. Activitati de eliminare a abaterilor de la calitatea prestabilita:

B1. Eliminarea abaterilor interne:

Manipularea, stocarea si pierderile prin rebuturi;

Costurile actiunilor corective in cazul produselor neconforme;

Aprovizionarea suplimentara de materiale;

Eliminarea abaterilor; eliminarea cauzelor acestora etc.

B2. Eliminarea abaterilor externe

Corectii in termen de garantie;

Costurile examinarii si verificarii, ale remedierilor si inlocuirii produselor in perioada de garantie;

Corectii post-garantie, examinari,remedieri, inlocuiri;

Defecte datorate ambalarii, manipularii si transportului (costurile remedierii acestora);

Activitati de service (nu includ costurile punerii in functiune sau ale intretinerii curente);

Raspunderea juridica asupra produsului (costurile referitoare la actiuni juridice obligand furnizorul la actiuni corective);

Retragerea produsului etc.

Standardul ISO 9001 pune accent pe actiunile de reglementare:

Costurile din grupele A si B prezinta tendinte opuse. Este necesar sa se cunoasca dinamica acestor costuri, pentru a se putea stabiliza la valori optime.

4.3. Gruparea costurilor

4.3.1 Tip de costuri - de aceeasi categorie, care nu se pot descompune pe elemente (ex: costuri de materiale; costuri cu salariile etc.);

4.3.2 Costuri simple si compuse (dupa structura)

Costurile simple sunt tipurile de cosuri;

Costurile compuse sunt grupari de diferite tipuri de costuri (ex: costuri de functionare).

4.3.3 Costuri de baza si suplimentare (functie de legatura cu productia)

Costurile de baza sunt cele tehnologice;

Costurile suplimentare sunt cele din procesele auxiliare, de deservire, conducere, administrare.

4.3.4 Costuri directe si indirecte (dupa modul de planificare si decontare)

Costurile directe sunt cele pentru care se poate constata univoc ce produs incarca;

Costurile indirecte sunt cele pentru care nu putem stabili in momentul aparitiei, ce produs incarca (ex: costuri generale ale intreprinderii, costuri generale pe unitatea de productie, costuri generale ale uzinei ec)

o     Costurile generale ale uzinei:

Costuri de utilaje (mentenanta, amortizare)

Alte costuri generale ale uzinei.

o     Costurile generale ale unitatii:

Costuri tehnico-economice;

Costurile gospodaririi materialelor simarfurilor

o     Costurile generale ale intreprinderii:costuri tehnice, administrative, aferente gospodaririi materialelor si marfurilor.

4.3.5 Costuri constante si costuri variabile

o     Costuri constante - independente de variatia cantitatii produselor (costuri de amortizare, salarii de baza TESA, costuri pentru incalzire, iluminare, curatenie etc.

o     Costuri variabile liniar (costurile materialelor de baza, costurile muncii directe in productie, cota de baza aferenta dezvoltarii tehnice etc. Marea majoritate a acestora sunt direct decontabile.

o     Costuri variabile regresiv - se aflasub dreapta costurilor variabile liniar (costurile unor materiale auxiliare, intretinerii si repararii utilajelor,protectieimuncii, transportului intern)

o     Costuri variabile progresiv (cu munca in acord, premii, ore suplimentare).

o     Costuri totale= suprapunerea costurilor fixe + costurile variabile liniar+costurile variabile regresiv + costurile variabile progresiv.

4.5. Pragul de rentabilitate

Ofera o imagine a dependentei dintre costurile permanente, variabile, si a venitului pe baza pretuluide vanzare.

Ordonata: costurile si veniturile in unitati banesti;

Abscisa: volumul productiei in unitati naturale si in procente.

incasari din vanzari

ß costuri totale

F

F - punct in care nu exusta nici pierdere nici castig

ß- unghi ce caracterizeaza cresterea beneficiului

Sistemul de conexiune dintre venit din pret, cost si beneficiu: "structura VCB",care permite determinarea masurii in care contribuie fiecare componenta la beneficiul dorit.

4.6. Structura costului de productie

1-costuri directe de materiale

2-costuri directe de manopera (salarii)

3-alte costuri imediat decontabile (platile directe ale salariilor si ale suplimentarii acestora, costuri speciale ale fabricatiei, costuri speciale aferente valorificarii productiei)

4-costuri directe totale=1+2+3

5-costuri generale de uzina

6-costuri de productie cumulate=4+5

7-costuri generale pe unitatea de fabrica

8-costuri generale pe intreprindere

9-diferente de decontare

10-costuri de productie aferente fabricatiei=6+7+8+9

11-cota din ccosturi aferenta dezvoltarii tehnice

12-cota din costuri aferenta reparatiilor in garantie

13-contributii

14-costuri totale de productie=10+11+12+13

4.7. Structura costurilor calitatii

Structura pe tipuri de costuri:

Structura in functie de locul aparitiei costurilor:

Structura dupa scop:

Se pot face astfel analize :

o     Dupa felul costurilor

o     Dupa locul utilizarii

o     Dupa scopul utilizarii

o     Analiza legaturilor tip-loc, loc-scop, tip-scop

o     Analiza pe ansamblu costuri.

Costurile se evidentiaza trimestrial/ anual si se poate face un bilant in baza calcului unor indicatori prezentati in Anexa nr. 2.

8. Analiza si interpretarea rezultatelor

Activitate efectuata sub cnducerea compartimentului de asigurarea calitatii ce vizeaza stabilirea celor mai pertinente concluzii care sa favorizeze luarea unor decizii in vederea imbunatatirii situatiei deci a imbunatatirii calitatii si cresterii beneficiului.

Se poate calcula coeficientul k:

Cnoncalitatii

K=----- ----- -----

Cp+Ci

Unde: Cnoncalitatii=Crf+Crc

Crf - costuri remedierila furnizori (defectelor interne)

Crc - costurile remedierilor la client (defectelor externe)

Cp - costuri prevenire

Ci - costuri identificare (evaluare)

Pentru:

o     K>1,67 - zona imbunatatirilor

o     0,83<k<1,67 - zona neutra

o     k<0,83 - zona perfectionismului

Pe baza analizei bilantului costurilor referitoare la calitate se face interpretarea zonei in care se amplaseaza organizatia, in ceea ce priveste calitatea. Plasarea intr-una din cele 3 zone (vezi figura din anexa nr.1) ofera managementului posibilitatea orientarii actiunilor viitoare in directiile:

a) pentru zona imbunatatirilor este necesara elaborarea si urmarirea aplicarii programelor de masuri privind imbunatatirea produselor si implicit reducerea costurilor ocazionate de aparitia erorilor;

b) pentru zona perfectionismului este necesara elaborarea si urmarirea aplicarii unor programe de masuri menite sa conduca, in general, la reducerea efortului nejustificat de mare depus pentru realizarea sarcinilor calitative si in special, rationalizarea activitatilor de inspectie a calitatii. Uneori, plasarea in aceasta zona poate fi nerealista din diverse cauze: raportari nereale, m,anifestarea unei "resemnari" in randul clientilor, specificatii prea exigente s.a.

c) plasarea in zona neutra (optima) presupune existenta unui echilibru intre efort si efect.

Aceasta analiza permite orientarea fondurilor alocate ridicarii nivelului calitativ al produselor inspre activitatile deficitare, a caror redresare sa conduca la ameliorarea raportului k.

4.9. Introducere in analiza valorii

Analiza valorii=Metoda de cercetare-proiectare sistemica si creativa, care, printr-o abordare functionala urmareste ca functiile obiectului studiat sa fie concepute si realizate cu cheltuieli minime, in conditii de calitate care sa satisfaca necesitatile utilizatorilor, in concordanta cu cerintele social-economice.

Analiza valorii este o metoda folosita de proiectanti pentru asimilarea de produse sau modernizarea celor existente.

Mecanismul analizei valorii porneste de la corecta identificare a functiilor produsului pe baza studiului utilitatii (valorii de intrebuintare)a acestuia.

Clasificarea functiilor:

a)   dupa natura lor: 1. functii obiective (masurabile); 2. functii subiective (apreciate subiectiv);

b)   dupa importanta lor: functii principale (participa in mod direct la realizarea utilitatii); 2. functii auxiliare (conditioneaza realizarea functiilor principale.

Principiile analizei valorii sunt:

a)   principiul conceptiei functionale - conceptia de realizare a fiecarei functii in parte;

b)   principiul conceptiei integrate - se analizeaza ansamblul, si nu parti componente;

c)    principiul dublei dimensionari a functiilor - fiecare functie are o dimensiune tehnica si una economica;

d)   principiul echilibrului dintre costuri si utilitate:

Vi

AV=--------- unde:

Cp

Vi=valoarea de intrebuintare

Cp=costuri de productie.

Scopul furnizorului este marirea AV care se poate face pe trei cai:

marirea valorii de intrebuintare (functiilor);

micsorarea costurilor de productie;

modificarea corespunzatoare atat a numaratorului cat si a numitorului.

Metodologia aplicarii analizei valorii:

informare;

stabilirea functiilor produsului - metoda QFD este foarte utila;

determinarea ponderii functiilor in valoarea de intrebuintare;

dimensionarea economica a functiilor;

compararea ponderii functiilor in valoarea de intrebuintare si in costuri;

calculul variatiei raportului AV.

{n pasul al treilea, se pot utiliza doua variante pentru compararea functiilor intre ele din punctul de vedere al gradului satisfacerii valorii de intrebuintare:

Varianta 1- ex.pentru functiile A,B,C,D:

Varianta a doua - ex. Pentru functiile A,B,C,D:

I -C

II-A

III-B,D

Ca urmare a compararii ponderii functiilor in pretul de cost si in Vi, putem constata trei situatii:

functii foarte scumpe in raport cu celelalte functii;

functiiprea scumpe in raport cu V{;

functii prea scumpe in raport cu posibilitatile tehnice existente.

Daca reprezentam histograma rezultatelor din pasul al 3-lea,

A B C D

observam ca trebuie reduse costurile pentru functia C.

Daca comparam functiile d.p.d.v. al dimensiunii economice, putem vedea cum aproximativ 70-80% din totalul costurilor sunt inglobate in aproximativ 20-30% din nr. total de functii.

Exercitii recapitulative si studii de caz

1.Daca utilizati strategia reactiva a calitatii, ce tipuri de costuri masurati?

2. Daca utilizati strategia proactiva a calitatii, ce tipuri de costuri masurati?

3. In tabelul urmator se prezinta o situatie a costurilor referitoare la calitate, intr-o intreprindere. Efectuati analiza si interpretarea rezultatelor.

4. In tabelul urmator este prezentat simplificat un caz de analiza a pragului de rentabilitate. Efectuati reprezentarea grafica si determinarea pragului de rentabilitate.

Pentru intreprinderea fondata de dvs. La lectiile trecute,

Planificati calitatea unui produs sau serviciu avand in vedere satisfacerea nevoilor clientilor. Reprezentati "Casa calitatii" si analizati tintele strategice.

Pentru un proces ales de dvs. reprezentati diagrama cauza-efect pentru enumerarea cauzelor potentiale care pot genera probleme privind calitatea.

Schitati o procedura pentru aplicarea integrata a fisei de inregistrare, analizei Pareto si diagramei cauza-efect.

Dati un exemplu de benchmarking.