PLANIFICAREA PROIECTULUI

1. Planificarea proiectului si cerintele consumatorilor

2. Agenda proiectului

3. Avizarea si modificarea planului proiectului

4. Planificarea eficienta a proiectului

5. Stabilirea misiunii, viziunii si obiectivelor proiectului

5.1 Stabilirea misiunii

5.2 Viziunea proiectului

5.3 Stabilirea obiectivelor

6. Stabilirea strategiei proiectului

7. Planificarea implementarii proiectului

. Elaborarea bugetului proiectului

PLANIFICAREA PROIECTULUI SI CERINTELE CONSUMATORILOR

Cresterea importantei acordate calitatii a determinat firmele sa includa in randul obiectivelor de baza satisfacerea cerintelor consumatorilor. In cazul proiectelor, acesti consumatori trebuie identificati, iar necesitatile lor sa fie bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. In primul rand trebuie definit cine e consumator. Daca proiectul este finalizat chiar de consumator, acest lucru nu mai este necesar. Daca insa prin proiect se are in vedere dezvoltarea unui produs, atunci trebuie sa se acorde atentie deosebita utilizarii consumatorului final. De ex., in cazul unui proiect ce vizeaza dezvoltarea unui sistem software pentru o firma se face greseala de a considera ca managerii firmei sunt consumatori; insa in realitate subordonatii sunt consumatorii finali. Adesea managerii sunt ocupati, incat nu cunosc cu precizie ce doresc subordonatii lor sa intreprinda. Ca urmare, pentru a intelege necesitatile consumatorilor trebuie sa se discute cu utilizatorii directi ai acestui sistem.  

AGENDA PROIECTULUI

Primii 8 pasi prezentati in modelul managementului prin proiecte se refera la elaborarea si la avizarea acestuia. Acest plan trebuie pastrat intr-un biblioraft. Pe masura executarii proiectului, raporturile de executie, revizuirile se vor aduna, pentru ca in final sa se poata reconstitui intreaga "istorie a proiectului". Dupa finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie pastrat intr-un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse in agenda unui proiect:

definirea problemei

prezentarea misiunii proiectului

strategia proiectului

obiectivele proiectului

prezentarea sferei de activitati a proiectului

obligatiile contractuale

specificatiile tehnice si calitative ce trebuie respectate (coduri de constructie, reglementari legislative, regulamente ale firmei beneficiare)

structura activitatii de proiect

programul de executie a proiectului, cuprinde: termenul initial, intermediar si final

resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul de executie

sistemul de control al proiectului

principalii participanti

analiza riscului pentru diverse situatii particulare care pot apare

AVIZAREA SI MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI

Avizarea planului -dupa elaborarea planului, acesta trebuie inmanat stakeholderilor in vederea obtinerii semnaturilor. Se recomanda ca semnaturile stakeholderilor sa fie solicitate in cadrul unei sedinte de evaluare finala a planului de proiect si nu prin corespondenta. O astfel de sedinta ii incurajeaza pe participanti sa remarce si sa identifice punctele slabe ale planului. Nu toti stakeholderii trebuie sa semneze planul. Obtinerea semnaturii se impune numai pentru acei stakeholderi care isi asuma o obligatie in realizarea proiectului.

Modificarea proiectului - ar fi ideal ca odata ce planul proiectului a fost aprobat sa nu i se mai aduca modificari. In realitate insa nu este asa. Problemele neprevazute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste modificari sa se realizeze intr-un mod ordonat, urmand o procedura standard de modificare. In cazul in care nu se face un control al modificarilor, exista riscul ca cheltuielile sa depaseasca bugetul, iar programul de executie sa nu mai poata fi respectat, fara ca nimeni sa sesizeze acest lucru decat atunci cand e prea tarziu. Prima regula a planului este: Fiti pregatiti sa replanificati!

Reguli:

se vor aduce schimbari planului numai daca intervin deviatii semnificative ale parametrilor initiali. Schimbarile aduse trebuie facute sub forma unor procente de toleranta fata de obiectivele initiale.

controlul schimbarilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare sferei de actiune

cauzele introduse modificarilor sa fie prezentate intr-o documentatie ce urmeaza sa fie consultata in cazul planificarii de noi proiecte.

PLANIFICAREA EFICIENTA A PROIECTULUI

A. Se urmareste obtinerea raspunsurilor la cateva intrebari:

Ce trebuie sa se faca? (SCOPUL)

Cum trebuie sa se faca? (MODALITATI DE ACTIUNE)

Cine trebuie sa faca? (RESPONSABILITATI)

Pana cand trebuie sa se faca? (TERMENE)

Cat va costa? (COST)

Cat de bine? (CALITATE)

B. Cerintele planului eficace

Planificarea trebuie sa fie planificata. Este foarte dificil sa strangi toate persoanele care trebuie sa participe la planificarea planului. Trebuie sa existe sedinte de planificare. In caz contrar planificarea se poate transforma in mini sedinte dezorganizate.

Trebuie sa ne asiguram ca persoanele care trebuie sa implementeze planul au participat la elaborarea lui.

Sa fim pregatiti sa refacem planul atunci cand obstacolele neprevazute vor apare.

Sa se efectueze o analiza a riscului pentru a anticipa si contracara posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B cand planul A nu e bun.

Trebuie sa incepem prin a defini scopul actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse. Toate actiunile trebuie indreptate si subordonate scopului definit.

Sa se utilizeze structura activitatilor prin care sa se imparta procesele de munca complexe in unele simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile si resursele necesare desfasurari acestor procese.

C. Planificarea in etape

Cand un proiect are un termen de realizare foarte mare sau cand exista un grad de incertitudine ridicat in ceea ce priveste abordarea corecta a proiectului, este aproape imposibil sa planificam in detaliu activitatile de executie. Se recomanda in acest caz planificarea pe etape, care consta in planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.

5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII SI A OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Esecul unui proiect isi afla in general cauza nu in ultimele etape ale acestuia, ci chiar in primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, esecul inepe sa se contureze din al doilea pas. In aceasta etapa, pot apare doua cauze ale esecului. Una consta in aceea ca oamenii sunt convinsi ca stiu ce trebuie sa faca si nu considera ca este necesar sa piarda timpul pentru a defini problema, misiunea si viziunea proiectului. A doua cauza se refera la deficientele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei de proiect misiunea acestuia si considera ca a fost inteles. De aceea este necesara precizarea termenului de misiune, viziune si obiectiv.

5.1 Stabilirea misiunii

In cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea sa fie astfel formulata incat sa se cunoasca care este scopul final al actiunilor lor. Rolul misiunii trebuie sa fie acela de ghid, de directionare a activitatilor umane. Este nevoie ca echipa de proiect sa primeasca o definire clara a problemei urmarite si sa primeasca o prezentare clara a misiunii.

Scopul prezentarii misiunii trebuie sa fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie sa aiba un caracter general, iar pornind de la mesajul ei trebuie sa se elaboreze planul de executie al proiectului. Fara o buna intelegere a misiunii, echipa de proiect va fi ca o nava fara carma.

Prezentarea formala a misiunii trebuie sa raspunda la doua intrebari: Ce urmeaza sa se intreprinda? Pentru cine?

Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:

1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.

2. Identificarea consumatorilor finali in lista stakeholder-ilor.

3. Se verifica primii trei stakeholder-i in ordinea importantei, urmarind gasirea principalului consumator dintre ei.

4. Se elaboreaza o lista a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholder-ii le asteapta de la echipa de proiect.

5. Se urmareste a se sti cum vor avea membrii echipei siguranta ca vor avea succes (se elaboreaza o lista de criterii ale reusitei care sa faciliteze evaluarea performantelor echipei de proiect).

6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce si care pot afecta succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ.

7. Redactarea si prezentarea misiunii si a obiectivelor.

5.2 Viziunea proiectului

Viziunea reprezinta o imagine mentala asupra a ceea ce vrem sa realizam in cadrul proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect sa reuseasca realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma in haos actiunile membrilor echipei.

5.3. Stabilirea obiectivelor

Inainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie sa se stabileasca obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi la:

cresterea competitivitatii firmei

cresterea rentabilitatii

cresterea productivitatii

imbunatatirea calitatii

reducerea costurilor

modificarea unor tehnologii

elaborarea unei noi strategii de vanzare

dezvoltarea unui nou produs

Obiectivele unui proiect trebuie prezentate in forma scrisa din motivele:

prezentarea scrisa a obiectivelor ne obliga sa ne clarificam mental intentiile

daca obiectivele sunt prezentate in forma scrisa, fiecare membru al echipei poate avea acces la ele si isi poate evalua performantele periodic in raport cu aceste obiective.

prin redactarea obiectivelor, se evita divergentele de opinie intre membrii echipei cu privire la ceea ce trebuie sa se intreprinda.

Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie sa indeplineasca conditiile:

sa fie precise - trebuie sa se evite definirile vagi, neclare

sa fie realizabile

sa fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei

sa fie argumentate - trebuie sa fie prezentate, insotite de argumentele pentru care au fost fixate si de recomandarile scrise

sa fie inteligibile - prezentate astfel incat toti participantii la proiect sa inteleaga ce se vrea a se obtine

sa fie realiste - sa porneasca de la realitatile si posibilitatile concrete ale firmei

sa fie limitate in timp

sa fie posibil de atins - sa fie atat realizabile, cat si realiste; pentru fiecare obiectiv trebuie sa se precizeze gradul de risc ce ameninta cu nerealizarea obiectivelor

sa aiba o finalitate a precisa

Este nevoie ca participantii la proiect sa nu confunde sarcinile cu obiectivele.

Obiectivul poate fi definit ca o situatie finala dorita. De ex.: vrem sa extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt actiunile pe care cineva trebuie sa le intreprinda pentru a ajunge la un rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclusa in etapa planificarii si realizarii problemei.

Trebuie sa precizam ca atunci cand sunt precizate obiectivele nu trebuie sa se faca referire la modul in care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei optime de actiune. Procesul de solutionare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.

6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI

Strategia unui proiect vizeaza identificarea celor mai eficiente modalitati de indeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade in sarcina managerilor de proiect si a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii echipei de proiect trebuie sa raspunda la doua intrebari fundamentale: Ce urmeaza sa intreprindem? Cum vom face acest lucru?

Primul pas important il constituie definirea problemei ce urmeaza a fi solutionata. Trebuie sa se identifice cum poate veni proiectul in sprijinul firmei si a consumatorului final. Dupa ce am clarificat aspectele pe care trebuie sa le solutioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.

Elaborarea strategiei parcurge etapele:

Evaluarea mediului extern

Factorii organizationali

Asteptarile stakeholder-ilor

Analiza SWOT

Evaluarea mediului extern

Mediul extern este un ansamblu de factori care pot influenta proiectul. Acesti factori pot fi de natura economica, tehnologica, politica, legislativa, geografica sau sociala.

a.     factori economici: piata interna, piata externa, recesiunile economice, caracteristicile economiei, inflatia, criza de subproductie.

b.     factori tehnologici: schimbarile tehnologice, pretul tehnologiilor, nivelul de uzura morala al tehnologiilor

c.      factori politici: politica economica a statului: politica investitiilor, politica monetara, politica valutara, politica bugetara, politica vamala.

d.     factori legislativi: reglementari legale care pot influenta firma.

e.     factori geografici: sol, resurse naturale, clima

f.       factori sociali: traditiile, cultura, nivelul de pregatire al managerilor si executantilor

g.      factori de natura umana: sporul natural al populatiei, structura de varsta, structura pe ocupatii a populatiei, nivelul de educatie

2. Factori organizationali 

Factorii organizationali ai unei firme prezinta importanta deosebita pentru elaborarea strategiei. Din pacate, aceasta evaluare nu beneficiaza de atentia cuvenita din partea managerilor. De regula, managerii au tendinta sa fie prea optimisti cu privire la aspectele favorabile ale firmei si sa ignore de multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluati in cadrul firmei:

experienta in munca a personalului

realtiile in munca

resursele umane

experienta angajatilor in realizarea unor proiecte similare

atitudinea managerilor de varf

atitudinea angajatilor

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

pozitia pe piata a firmei

tendinta de a depasi termenele si bugetele planificate

dorinta firmei de a asigura resursele proiectului

Managerii trebuie sa urmareasca dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii organizatorici si sa reduca punctele slabe.

Asteptarile stakeholder-ilor

Asteptarile stakeholder-ilor superiori pot avea o influenta majora asupra succesului sau esecului unui proiect. Cand asteptarile managerilor superiori cu privire la performantele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora este intotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune asteptari din partea managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului sa fie indeplinite. Deseori aceasta asteptare poate da nastere la conflicte. Asteptarile celorlalti stakeholder-i pot influenta pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: daca membrii unei comunitati considera ca demararea unui proiect poate aduce noi locuri de munca, ei vor sustine proiectul. Daca insa managerul de proiect considera ca forta de munca locala nu are calificarea necesara pentru a fi atrasa in realizarea proiectului si angajeaza persoane din afara comunitatii, acest lucru se poate solda cu dispute nedorite intre membrii comunitatii. Acest fapt poate determina managerul sa renunte la proiect. Exista numeroase exemple in care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se considera ca pot produce deseuri toxice).

Analiza SWOT

Realizarea ei trebuie sa raspunda la intrebarile:

1 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?

Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?

Ce ocazii se intrevad? Cum le putem exploata?

Care sunt amenintarile care ne pot impiedica sa ne atingem obiectivele? (putem lua in calcul obstacolele tehnice, actiunile concurentilor, cultura si mentalitatea angajatilor)

Cum ne putem feri de amenintari?

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTARII

Dupa stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea in practica a strategiei. Strategia raspunde intrebarii: ce trebuie sa facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizeaza identificarea si coordonarea tuturor activitatilor ce trebuie intreprinse pentru punerea in aplicare a strategiei.

Cel mai important instrument utilizat in etapa elaborarii planului de implementare este metoda construirii structurii activitatilor.

Pentru aceasta se determina toate activitatile ce trebuie indeplinite pentru a obtine rezultatele dorite.

a.     Stabilirea si utilizarea structurii activitatii

Specialistii care se ocupa cu elaborarea planului proiectului trebuie sa raspunda la intrebarile:

1.Cum vom elabora proiectul?

2.Cine va participa la proiect?

3.Unde?

4.Cat timp?

5.Cat de mult va costa proiectul?

Structura activitatii reprezinta o metoda de a determina ce trebuie intreprins, de catre cine, cat timp va dura, cat va costa. Structura activitatilor reflecta corelatia dintre toate activitatile de munca ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului.     

b.     Stabilirea formei de prezentare a structurii activitatilor

Exista doua forme principale de reprezentare:

b.1. O structura piramidala in care sunt incluse activitatile

b.2. O structura care ordoneaza intr-o succesiune verticala activitatile proiectului, in functie de importanta fiecarei activitati in cadrul proiectului.

c.      Aspectele generale privind structura activitatilor

Pentru a elabora o schema utila, trebuie avute in vedere:

Structura nu trebuie reprezentata pe mai mult de 20 de niveluri. In cazul proiectelor de mica amploare este suficient sa se construiasca structuri desfasurate pe maxim 6 niveluri.

Ramificatiile structurii nu trebuie sa coboare toate pana la acelasi nivel. Nu trebuie sa incercam sa realizam o structura perfect simetrica, intrucat nu toate activitatile impun acelasi nivel de detaliere.

Structura activitatilor trebuie determinata inainte de a stabili calendarul termenelor si repartizarea    resurselor. Scopul constituirii activitatilor este acela de a defini ce activitati trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, in cat timp si cu ce consum de resurse.

La elaborarea structurii activitatilor trebuie sa participe toti cei implicati in desfasurarea lor (de ex. daca proiectul se refera la construirea unui nou tip de avion, iar schitele tehnice au fost elaborate de o firma subcontractoare, atunci structura activitatilor firmei trebuie atasata structurii activitatilor proiectului).

d.     Estimarea perioadei de executie, a costurilor si a necesarului de personal

Problema comuna a managerilor de proiect este cum sa estimeze o situatie viitoare (perioada de executie, costurile, necesarul de personal). Cu cat proiectul este mai important, cu atat sarcina de a realiza aceste estimari este mai dificila. Mai mult, in majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizeaza nici la timp si nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate determina cat timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent raspuns este: pe baza de experienta. Managerii de proiect care au mai condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experientei, atat durata cat si volumul costurilor si necesarul de resurse umane.

e.     Intocmirea graficului responsabilitatilor

Dupa finalizarea structurii activitatilor se trece la completarea graficului responsabilitatilor. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care raspund de toate sarcinile in cadrul proiectului.

Structura organizatorica a unei firme este prezentata sub forma unei organigrame piramidale care evidentiaza relatiile ierarhice dintre membrii acesteia. In cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de reflectare a relatiilor organizatorice nu este suficienta pentru ca nu releva relatiile de cooperare intre membrii echipei de proiect. Desi se acorda putina atentie acestor relatii, trebuie stiut ca ele pot influenta decisiv succesul proiectului, deci nu trebuie neglijate. Graficul responsabilitatilor va permite surprinderea intr-un document formal, oficial al relatiilor de cooperare intre participantii la realizarea proiectului.

Forma de prezentare a propunerii de proiect

Prezentarea propunerii de proiect se face intr-o forma specifica ce cuprinde elementele:

a. denumirea proiectului - trebuie sa fie sugestiva, indicand scopul proiectului

b. managerul de proiect - persoana responsabila cu realizarea proiectului; in unele cazuri el poate fi aceeasi persoana cu managerul firmei careia ii este adresat proiectul. Managerul de proiect este raspunzator pentru realizarea proiectului in termenul prevazut, in limitele bugetului si cu respectarea specificatiilor tehnice.

c activitatile de proiect - acestea se caracterizeaza prin trei aspecte:

- numarul (codul) activitatii - folosit in prelucrarea informatica a datelor ;

- denumirea activitatii - sa se opteze pentru denumiri care caracterizeaza activitatea; nu se admit prescurtari sau formulari strict profesionale ;

- descrierea acestei activitati - sa cuprinda in termeni exacti procesul de munca.

d. calendarul activitatii - pornind de la lista activitatilor putem stabili estimativ momentele inceperii si finalizarii activitatilor. Pe parcursul derularii proiectului, aceste repere temporale se pot modifica. Ele insa vor reflecta data la care managerul este pregatit sa inceapa activitatea, cat si termenul la care acesta estimeaza sa incheie activitatea proiectului.

e. bugetul proiectului - in documentul propunerii de proiect vor fi prezentate bugetele sumare elaborate la nivel de activitate. Informatiile mai detaliate vor fi furnizate in cadrul unor documente aditionale. Este nevoie sa eviam doua disfunctii: subestimarea si supraestimarea costurilor.

8. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

Atingerea obiectivelor proiectului implica cheltuirea unor sume importante de

bani. De aceea trebuie sa se cunoasca cum se estimeaza si se elaboreaza bugetul unui proiect si sa se identifice principalii factori ce trebuie luati in considerare la elaborarea bugetului.

Costurile proiectului

Costul ia nastere cand se cheltuieste o suma de bani (se cumpara materiale, se platesc salariile angajatilor, se inchiriaza utilaje). Aceste costuri in cadrul proiectului se impart:

Dupa natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente.

Dupa modul in care se regasesc in rezultatele activitatii: cheltuieli directe (cheltuieli adresate direct unei anumite activitati din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activitatile proiectului: personal de administratie, chirii, iluminat)

Termenul de cost standard reprezinta costul predeterminat al proiectului. Acest cost standard initial are valoarea unei estimari (la inceput apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul executiei proiectului este utilizata ca reper pentru urmarirea si controlul performantelor proiectului). Se stabileste pe baza datelor istorice si este calculat pentru fiecare activitate si tip de resurse utilizate in parte. De ex. se poate calcula costul standard al manoperei in activitatea de zidarie si separat costul standard al altor materiale de constructii.

Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de baza ai acestuia si are o importanta hotaratoare in decizia de implementare a proiectului. In plus are un rol major in procesul de urmarire si control a costurilor efective.

Estimarea costurilor

Pentru succesul proiectului este esential sa ne asiguram ca banii alocati sunt suficienti pentru realizarea proiectului. Trebuie sa cunoastem nu numai valoarea fondurilor necesare, ci si momentul in care acestea sunt necesare. Estimarea este primul pas in cunoasterea acestor elemente. Estimarea poate fi utilizata in situatii numeroase:

in primele etape ale proiectului, estimarea ne poate raspunde la intrebari precum: merita sa ne concentram asupra unui nou produs?

in etapa in care se stabileste care din diversele proiecte propuse reprezinta cea mai buna optiune de investire a banilor firmei.

Cand dorim sa decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acuratete al estimarii trebuie sa fie ridicat. Indiferent de gradul de acuratete estimarile trebuie fundamentate pe baze de date si pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimarile nu trebuie sa se bazeze pe intuitie, ci pe concluziile pe care le putem obtine prin cunoasterea aprofundata a 3 aspecte:

rezultatele asteptate ale proiectului

activitatile ce trebuie desfasurate pentru a obtine rezultatele dorite

costul acestor activitati sau ale unor activitati similar

Folosirea informatiilor disponibile

Data fiind importanta estimarilor pentru succesul proiectului, este evident ca pentru realizarea acestora trebuie sa utilizam cele mai bune informatii disponibile. Insa problema cea mai stringenta nu e aceea a informatiilor, ci a gasirii sursei informatiilor celor mai adecvate.

Prima estimare a costurilor proiectului se bazeaza pe o prezentare generala a rezultatelor asteptate ale proiectului. Aceasta prezentare se poate referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei vacante. Avem nevoie de informatii suplimentare:

inregistrarea costurilor unor proiecte anterioare

costurile orientative ale producatorului

in cazul unei excursii in Hawai- experienta unui prieten care a fost acolo

Pentru a urmari gradul de acuratete al estimarilor avem nevoie de mai multe informatii:

a)     informatii cu privire la activitatile ce trebuie desfasurate si resursele necesare

b)     informatii cu privire la costurile acestora

Informatii cu privire la activitati sunt importante pentru ca fara ele ne putem trezi in momentul cand, costul proiectului de instalare a unui automat nu include costul cuplarii instalatiei la reteaua de canalizare, nu include costul energiei electrice si altele.

Principala metoda pentru a evita omiterea unor activitati este aceea de a elabora o lista cu activitati. Exemplu:

Livrarea automatului

Alegerea amplasamentului

Legarea la reteaua electrica

Legarea la reteaua de apa potabila

Legarea la reteaua de canalizare

Stocarea de materiale consumabile

Asigurarea serviciului de salubritate

Informatii utilizate pentru elaborarea costurilor surse: site-uri, proiecte anterioare, informatii de la furnizori, informatii de la subcontractori, informatii de la experti tehnici, informatii de la distribuitori, informatii din publicatiile de specialitate.

Indiferent cat de bune sunt sursele de informatii, acuratetea estimarilor depinde de cel care le elaboreaza. Daca acesta omite un element important si ia in calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimarilor si indirect succesul proiectului pot fi puternic afectate.         

Costurile aditionale

Modul de estimare a costurilor cuprinde de regula cheltuielile materiale si de forta de munca direct sau indirect legate de activitatile desfasurate in cadrul proiectului. In afara de aceste cheltuieli este nevoie sa urmarim costurile aditionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care sa faciliteze desfasurarea activitatilor neluate in considerare la estimarile anterioare. Ex.: construirea unor schele de constructii, cumpararea unor valize elegante, inchirierea unor echipamente neprevazute, spatii.

Cheltuieli diverse - au caracteristicile unor costuri indirecte si cuprind: onorarii pentru proiectanti externi, taxe de consultanta, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru asigurari. Observatie: se include si marja de inflatie. Rata estimata a inflatiei pentru perioada urmatoare poate fi obtinuta din previziunile guvernului sau BNR.

Estimarea in sine este o actiune complexa care urmareste sa stabileasca costurile viitoare.          Ea comporta si un risc de care managerul de proiect trebuie sa tina seama. Cauzele riscului pot fi diverse:

se pot omite anumite informatii, costuri

se pot produce erori de calcul

se pot produce modificari de curs ale ratelor de schimb

pot apare noi tehnologii

greve

calamitati naturale

evenimente economice imprevizibile

modificari la preturile materiilor prime

Toate acestea trebuie luate in considerare la calculul costului total al proiectului. In suma alocata proiectului trebuie inclusa o marja pentru cheltuielile exceptionale, aproximativ 5% din valoarea totala a proiectului. Aceasta marja nu este destinata acoperirii cheltuielilor determinate de modificarea marimii proiectului sau de erorile in procesul de estimare. Ea se refera la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de previzionat. Valoarea acestei marje este influentata de nivelul de risc al proiectului, de gradul sau de noutate, de probabilitatea de producere a unor evenimente neprevazute.

Conturarea bugetului

Procesul de transfer a previziunilor intr-un buget este foarte important. El marcheaza unul din momentele importante in ciclul de evolutie al proiectului. Acesta coincide cu momentul in care se obtine aprobarea privind fondurile alocate proiectului. Transferul estimarilor in date bugetare implica doua schimbari:

Bugetul prezinta nu numai sumele ce urmeaza a fi cheltuite (care sunt precizate si

in cadrul estimarilor) dar si momentul cand se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o succesiune cheltuieli de la inceputul pana la sfarsitul contractului, corelate direct cu programul de executie al proiectului. Programul de executie al bugetului cuprinde: termenele si resursele necesare fiecarei activitati.

Parcurgand procesul de transfer, estimarile se transforma din previziuni in limite de cheltuieli. Acest schimb este important pentru ca inseamna ca bugetul nu numai ca ne prezinta momentele in care trebuie sa se realizeze aceste cheltuieli, dar prezinta si limitele valorice pe care acestea nu trebuie sa le depaseasca.

monitorizarea proiectului

Monitorizarea proiectului reprezinta activitatile impuse pentru a va asigura ca proiectul se deruleaza in concordanta cu planul si produce rezultatele dorite. Pe durata unui proiect desfasurati urmatoarele activitati:

reconfirmarea planului la inceputul fiecarei perioade de lucru (intervalul pentru care se va revizui si evalua proiectul), reconfirmati cu membrii echipei responsabilitatile si obligatiile lor pentru perioada ce urmeaza;

evaluarea realizarii: culegeti informatii in timpul perioadei despre ceea ce s-a produs, cand au inceput si s-au terminat activitatile, cand au fost atinse obiectivele si ce efort s-a depus, ce fonduri si alte resurse au fost folosite; comparati realizarile echipei cu planul si stabiliti motivele pentru orice diferenta intre ce s-a planificat si ce s-a realizat;

luati masurile de indreptare: daca e necesar, luati masuri pentru a aduce proiectul in concordanta cu planurile sau, daca astfel nu e posibil, schimbati planurile pentru a reflecta noile schimbari;

pastrati oamenii informati: impartasiti informatiile cu audienta selectata in legatura cu realizarile, problemele si planurile de viitor.

Chiar daca alegeti sa monitorizati activitatile selectate zilnic, nu lasati sa treaca mai mult de o luna fara a stabili totalul realizarilor proiectului. Evaluati realizarile proiectului dupa cele 3 elemente prinse in plan:

Rezultate produse sau rezultate;

Timp datele la care incepe si se termina activitatea in proiect;

Resurse oameni, fonduri, echipamente, facilitati si informatii ce sprijina sau care sunt folosite in proiect.

La sfarsitul perioadei de lucru, strangeti aceste informatii si comparati-le cu cele ale planului de proiect existent. Daca performantele actuale sunt in concordanta cu planul, impartasiti rezultatele activitatilor cu audienta proiectului si incepeti procesul din nou pentru noua perioada de realizari. Daca performantele actuale sunt diferite de cele planificate, luati masuri pentru rezolvarea diferentelor.

RISCURILE SI INCERTITUDINILE

Cuvinte cheie: risc, managementul riscurilor, consecinte, evaluarea impactului, probabilitatea de interventie a riscului

Obiective:

Clarificarea diferentei dintre factori de risc si risc propriu zis;

Identificarea factorilor de risc posibili;

Evaluarea impactului riscurilor asupra proiectului;

Selectarea unei strategii pentru managementul riscurilor in proiect;

Pregatirea planului de management al riscurilor.

riscuri si managementul riscurilor

Riscul este posibilitatea de a nu obtine un produs, de a nu va incadra in program sau in disponibilul de resurse pentru ca s-a intamplat ceva neasteptat sau pentru ca ceva planificat nu a avut loc. Fiind imposibil sa prevedem viitorul cu certitudine, toate proiectele au un oarecare grad de risc. Riscurile proiectului sunt cu atat mai mari cu cat:

proiectul dureaza mai mult;

se scurge mai mult timp intre momentul in care ati pregatit planul proiectului si momentul cand incepeti lucrul la proiect;

aveti mai putina experienta in proiecte similare in trecut, dumneavoastra, membrii echipei sau organizatia;

nu ati folosit niciodata tehnologia sau abordarea pe care le veti folosi.

Managementul riscurilor este procesul de identificare a riscurilor posibile, evaluarea impactului lor asupra proiectului, dezvoltarea si implementarea unui plan de minimizare a efectelor negative. Managementul riscurilor nu elimina riscurile ci ofera cea mai buna sansa sa indepliniti cu succes proiectul in ciuda incertitudinilor ce intervin dintr-un mediu in schimbare.

Atentie! Aceste strategii de management al riscurilor nu dau rezultate:

Abordarea strutului - a ignora sau a pretinde ca nu exista riscuri;

Abordarea cucernicului - a se uita la cer solicitand sa rezolve toate problemele sau sa provoace disparitia lor;

Dezmintire - a recunoaste ca anumite situatii pot provoca probleme proiectului dar nu acceptam ca aceste situatii pot interveni.

Luati in considerare impactul riscurilor asupra sanselor ca proiectul sa se incheie cu succes atunci cand:

decideti daca se realizeaza proiectul;

dezvoltati obiectivele, strategiile proiectului, programul de derulare, repartizati sarcinile si responsabilitatile, evaluati resursele necesare;

monitorizati indeplinirea activitatilor si raspundeti problemelor ivite;

aveti in vedere schimbari in cadrul proiectului dupa debutul lui.

Controlati riscurile si evaluati impactul negativ asupra proiectului astfel:

identificati riscurile - determinati care aspecte ale planului sau ale mediului proiectului se pot schimba;

evaluati impactul potential asupra proiectului - evaluati ce se poate intampla daca lucrurile nu evolueaza asa cum ati prevazut;

dezvoltati planuri pentru a diminua impactul riscurilor - decideti cum protejati proiectul de consecintele negative ale riscurilor;

monitorizati statutul riscurilor proiectului pe durata indeplinirii acestuia - determinati daca riscurile existente continua sa se mentina ca riscuri, daca s-a schimbat probabilitatea de interventie si ce alte riscuri pot interveni;

tineti-i la curent pe ceilalti - explicati persoanelor cheie din audienta statutul si impactul potential al riscurilor proiectului de la primii pasi in cadrul proiectului pana la indeplinirea activitatilor acestuia.

Identificarea riscurilor

Descoperiti riscurile potentiale la care se expune proiectul prin:

identificarea conditiilor sau situatiilor care pot duce la riscuri;

determinarea riscurilor specifice asociate cu aceste conditii sau situatii.

Recunoasterea factorilor de risc

Factor de risc este o situatie care poate conduce spre unul sau mai multe riscuri pentru proiect. Factorul de risc nu impiedica obtinerea rezultatului,  incadrarea in program sau in resurse ci creste sansele sa se intample.

Identificati factorii de risc posibili revizuind materialele scrise si chestionand oamenii care cunosc acesti factori sau au fost implicati in dezvoltarea proiectului. In special luati in considerare:

cum au fost conduse diferitele faze ale proiectului;

informatia produsa in fiecare faza.

Posibilii factori de risc ce pot interveni in evolutia proiectului

Identificarea factorilor de risc

Dupa identificarea riscurilor descrieti cum pot factorii de risc identificati sa determine nerealizarea produsului, sa nu va incadrati in program sau in resurse.

Sa presupunem ca ati planificat sa folositi o tehnologie noua la proiect. Folosirea unei noi tehnologii este un factor de risc care poate avea efecte asupra produselor proiectului, asupra desfasuratorului sau a resurselor folosite astfel:

risc de produs - tehnologia poate sa nu produca rezultatele dorite;

risc de desfasurare - sarcinile care folosesc tehnologia noua pot dura mai mult decat ati anticipat;

risc de resurse - facilitatile si echipamentul existent nu sunt adecvate pentru a permite utilizarea tehnologiei noi.

Factori de risc potentiali in realizarea proiectului

consecintelE riscurilor

Determinati impactul potential al riscurilor asupra proiectului afland probabilitatea de interventie si amplitudinea consecintelor daca intervine riscul.

Calculul probabilitatii interventiei unui risc

Aveti in vedere folosirea uneia din schemele urmatoare pentru evaluarea sanselor ca un risc sa se intample:

probabilitatea interventiei - se exprima posibilitatea aparitiei riscului ca probabilitate. Probabilitatea este o cifra intre 0 si 1 ce arata eventualitatea ca o situatie sa se intample. Probabilitatea 0 insemna ca situatia nu va interveni niciodata iar probabilitatea 1 inseamna ca situatia va interveni intotdeauna. (Se pot folosi procente: 100% insemna ca situatia va interveni intotdeauna.)

incadrarea in clase - clasificarea riscurilor in clase care reprezinta probabilitatea de manifestare. Se pot utiliza "Mare", "Mediu" si "Slab" sau "Intotdeauna", "Adesea", "Uneori", "Rar" si "Niciodata";

ordonarea dupa probabilitatea de manifestare - ordonati riscurile astfel incat primul sa fie cel cu probabilitatea de manifestare cea mai mare, al doilea sa fie cel cu probabilitatea a doua si asa mai departe;

probabilitatea relativa a manifestarii - aveti doua riscuri posibile si puteti sa declarati de exemplu ca primul este de doua ori mai probabil sa se manifeste decat al doilea.

Se estimeaza probabilitatea de manifestare a unui risc la proiect comparand numarul proiectelor in care s-a manifestat in trecut cu numarul total al proiectelor la care ati lucrat.

definiti cat mai clar semnificatia categoriilor. De exemplu, "foarte mare" inseamna o probabilitate intre 80 si 100%, "mare" intre 60 si 80%,  "medie" intre 40 si 60%, "slaba" intre 20 si 40% iar "nula" intre 0 si 20%;

aveti in vedere opinia cat mai multor persoane

asigurati-va ca proiectele la care au lucrat persoanele consultate si conditiile in care s-au desfasurat ele sunt similare cu ale voastre

nu permiteti celor consultati sa-si comunice estimarile inainte sa vi le spuna. Cautati opinii individuale si nu un consens de grup!

Dupa ce v-au spus opiniile lor, provocati-i sa-si discute opiniile si cereti-le sa le motiveze. Intrebati apoi daca doresc sa revizuiasca opiniile initiale.

Precizia si acuratetea sunt termeni diferiti. Precizia se refera la detaliile cu care se exprima o valoare. Acuratetea se refera la cat de corecta este aceasta valoare. Puteti estima ca probabilitatea de manifestare a unui risc anume este de 34,53%. Cu toate acestea, estimarea voastra ne este facuta cu acuratete daca nu aveti suficienta experienta in proiecte similare.

Cu cat sunt mai multi factorii de risc care indica incidenta unui risc, cu atat este mai probabil ca riscul sa intervina. Daca cereti unui furnizor cu care nu ati mai lucrat sa va livreze un produs, este posibil ca acesta sa intarzie livrarea. Totusi probabilitatea de intarziere este mai mare daca in plus este un produs special, doriti sa va livreze produsul intr-o perioada foarte aglomerata si furnizorul trebuie la randul lui sa comande anumite subansamble.

Evaluarea amplitudinii consecintelor

Determinati potentialul efect specific asupra produselor proiectului, desfasurarea lui si resurselor consumate astfel:

luati in calcul impactul riscului asupra intregului proiect si nu asupra unei parti a acestuia. Intarzierea cu o saptamana a activitatii duce la ratarea reperelor intermediare si face ca personalul angajat la activitatea ulterioara sa nu lucreze o saptamana. Impactul asupra proiectului este mai mare daca activitatea intarziata este pe calea critica (vezi capitolul 4) ceea ce inseamna ca o saptamana de intarziere, amana finalizarea proiectului cu o saptamana.

luati in calcul impactul cumulat al riscurilor cand evaluati impactul lor asupra proiectului. Probabilitatea de a intarzia realizarea proiectului este mai mare daca doua din activitatile de pe calea critica risca sa fie realizate cu intarziere decat daca riscul ar fi prezent doar pentru o singura activitate.

Asigurati-va ca ati descris riscul si consecintele sale asociate cat mai specific posibil. Puteti exprima acest risc astfel:

exprimare vaga - livrarea poate fi intarziata;

exprimare specifica - livrarea poate fi intarziata cu trei saptamani.

Spunand doar ca livrarea va intarzia nu va ofera nici o informatie pentru a determina impactul asupra duratei intregului proiect. Chiar face mai grea estimarea impactului asupra proiectului. Va referiti la o zi sau la o luna?

Spunand ca livrarea va intarzia cu trei saptamani permite sa determinati mai precis impactul asupra intregului proiect in ceea ce priveste programul de desfasurare si consumul de resurse. Aceasta exprimare va ajuta chiar sa decideti cat sunteti dispus sa cheltuiti pentru a evita intarzierea.

In evaluarea si estimarea riscurilor se pot folosi o serie de tehnici formale dintre care amintim:

arborele deciziei - este o diagrama care ilustreaza situatiile diferite care pot interveni in derularea proiectului, probabilitatea de aparitie a fiecarei situatii si consecintele asupra proiectului daca situatia se manifesta;

chestionar de evaluare a riscurilor - formularul de colectare a datelor expertilor despre probabilitatea de manifestare a unor situatii si impactul asociat;

evaluarea automata a impactului - programe de calcul care iau in considerare probabilitatea de manifestare a riscului si consecintele acestuia.

Controlul riscurilor

A recunoaste ca unele riscuri reprezinta o potentiala amenintare pentru realizarea cu succes a proiectului nu este decat primul pas spre controlul riscurilor.

Alegerea riscurilor pe care doriti sa le controlati

Prin definitie, toate riscurile identificate pot afecta proiectul daca se manifesta. Uneori concluzionati ca decat sa anticipati si sa evitati o problema posibila daca riscul se manifesta, este mai bine sa rezolvati problema in sine cand se manifesta. Primii pasi pentru dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor este alegerea riscurilor pe care doriti sa le controlati adica: aveti in vedere atat probabilitatea de manifestare a riscului cat si impactul potential asupra proiectului. Daca impactul asupra proiectului este mare iar sansele de manifestare sunt ridicate, doriti sa faceti un plan de control al riscurilor. Daca dimpotriva, impactul asupra proiectului este mic iar sansele de manifestare sunt reduse, decideti ca nu este cazul sa va faceti griji.

Cand fie impactul este ridicat dar probabilitatea este redusa fie invers, analizati situatia mai atent. Luati in considerare efectul combinat al probabilitatii de manifestare si impactul potential pentru a defini valoarea asteptata a riscului:

Valoarea asteptata a riscului = (masura cantitativa a impactului daca survine riscul) x (probabilitatea de manifestare). Uneori, o consecinta potentiala este inacceptabila si chiar daca are o probabilitate mica de manifestare, vreti sa fiti sigur. In astfel de situatii, dezvoltati un plan de control al riscurilor.

Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor

Alegeti una din abordarile urmatoare pentru a rezolva riscurile pe care ati decis sa le controlati:

minimalizati sansele de manifestare a riscului Intreprindeti actiuni pentru a reduce sansele de manifestare a riscului.

Imaginati alternative. Imaginati una sau mai multe variante de actiune de urmat in eventualitatea interventiei situatiei de risc. Ati contat ca serviciul copiere va multiplica brosura in 200 de exemplare. Sunteti ingrijorat ca ei pot  avea alte prioritati si sa nu multiplice la timp brosura. Alternativa ar fi sa incercati sa contactati un furnizor extern de servicii de tiparire la care puteti apela daca departamentul de tiparire al organizatiei nu se poate ocupa.

Asigurati-va. Platiti un pret pentru a reduce impactul potential al riscului. Daca aveti nevoie de o cantitate de materie prima pentru indeplini activitatea, comandati materia prima la doi furnizori diferiti (cate o parte) pentru a creste sansele ca macar unul livreze la timp pentru a incepe activitatea.

Comunicarea cu privire la riscuri

De cele mai multe ori informatiile privind riscurile unui proiect nu sunt impartasite sau informarile nu sunt oportune. Ca rezultat, proiectul are probleme si sufera stagnari, care ar fi putut fi evitate prin actiuni corective.

Concepere: Luarea deciziei daca se realizeaza proiectul;

Planificare: Ghidarea dezvoltarii tuturor aspectelor din planul proiectului;

Organizare: Incurajati membrii echipei sa discute, sa inteleaga riscurile potentiale, sa recunoasca si sa comunice problemele imediat ce apar;

Realizare: Actualizarea posibilitatii de aparitie a riscurilor identificate, pentru a aminti ce trebuie sa se faca pentru minimizarea impactului negativ al riscurilor si adoptarea deciziei privind schimbarile necesare proiectului.

Comunicarea se poate imbunatati prin:

explicarea detaliata a naturii riscului, ce impact va avea asupra proiectului si pe ce baza ati estimat aparitia lui;

comunicati colaboratorilor cele mai recente aprecieri privind sansele ca riscurile sa se manifeste, ce faceti pentru a minimiza problemele create si ce pot ei face pentru a reduce consecintele negative asupra proiectului.

incurajati oamenii sa gandeasca si sa vorbeasca despre riscuri, concentrandu-ne catre a imagina cai de minimizare a impactului negativ;

notati toate informatiile privind riscul.

planul de control al riscurilor

Un asemenea plan presupune strategii de minimalizare a posibilelor consecinte negative pe care situatiile incerte le-ar putea avea asupra proiectului.

Puneti la punct planul de control al riscurilor inca din faza de concepere a proiectului, desavarsiti-l in faza de organizare si, in mod continuu, actualizati-l pe timpul desfasurarii diferitelor etape ale proiectului.

Planul de control al riscurilor include urmatoarele:

factorii de risc;

riscurile asociate;

aprecierea posibilitatii aparitiei unui risc si a consecintelor asociate;

cum planificati controlul riscurilor selectate;

cum prevedeti informarea celor interesati, pe durata proiectului, asupra situatiei riscurilor selectate

O parte a planului de control al riscurilor.