Comportamentul organizational

COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL

I. Caracteristicile oamenilor

Pentru gestionarea eficienta a fortei umane este necesara intelegerea caracteristicilor fundamentale ale fiintei umane care au o influenta importanta asupra conduitei la locul de munca.

Intre caracteristicile umane trebuie avute in vedere urmatoarele:

1. Diferentele individuale

Oamenii se deosebesc intre ei prin capacitate, grad de inteligenta, personalitate, pregatire si provenienta culturala, prin sex, rasa si existenta unui handicap. De asemenea, ei au nevoi si dorinte diferite.

Cercetatorul Mischel a realizat o clasificare a categoriilor specifice in cadrul carora pot varia caracteristicile personale:

Competente

Notiuni conceptuale (in legatura cu modul de a percepe mediul inconjurator)

Asteptari in privinta comportamentului propriu sau a comportamentului celorlalti

Valori     

Planuri autoimpuse (obiective si planurile pentru atingerea lor)

Pot exista variabile conjuncturale sau situationale de tipul muncii, culturii, climatului si stilului managerial din organizatie, grupul social etc.

a. Capacitatea -Insusirea care face posibila o actiune

Clasificare (Burt & Vernon) :

Capacitati verbale, numerice, de rationament

Capacitati de orientare in spatiu si mecanice si aptitudini perceptuale si motorii legate de executarea operatiilor fizice

Influenta acestora asupra comportamentului la locul de munca este depasita de influenta gradului de inteligenta asupra conduitei angajatului.

b. Inteligenta

Reprezinta capacitatea de a rezolva probleme, de a aplica principii, de a face deductii si de a sesiza relatii. Ea este ceea ce se masoara cu testele de inteligenta

Gradul de inteligenta consta dintr-o serie de capacitati mentale care ofera unei persoane posibilitatea de a executa cu succes o mare varietate de sarcini intelectuale care utilizeaza facultatea de a sti si de a rationa.

Guilford propune o abordare alternativa, si anume, distinctia intre cinci tipuri de activitati mentale: gandire, rememorare, productie divergenta, productie convergenta, evaluare.

c. Personalitatea

Reprezinta comportamentul individului si modul cum se organizeaza si coordoneaza acest comportament cand individul interactioneaza cu mediul.

Este alcatuita dintr-un set de trasaturi stabile si durabile, predispozitii spre anumite tipuri de comportament.

Deary & Matthews au stabilit existenta a cinci mari trasaturi de personalitate:

Caracter nevrotic (anxietate, ostilitate, stangacie)

Caracter extravertit (caldura, asertivitate, entuziasm)

Sinceritate (sentimente, actiuni, valori)

Caracter agreabil (incredere, altruism, modestie, tandrete)

Constiinciozitate (competenta, autodisciplina, simt al datoriei)

Teoria trasaturilor de personalitate a fost criticata pentru ca nu tine cont de faptul ca indivizii sunt diferiti si se pot comporta diferit chiar si in situatii identice iar comportamentul lor este de obicei un raspuns la reactia celorlalti.

Teorii ale tipului de personalitate

Jung a identificat patru preferinte majore ale fiintei umane:

In relatiile cu alti oameni, extravertiti si intravertiti

In culegerea informatiilor, a sesiza (date concrete) sau a intui (a genera informatii intuitiv)

In utilizarea informatiilor, a gandi ( punerea accentului pe analiza logica) sau a simti ( luarea deciziilor pe baza convingerilor interioare)

In luarea deciziilor, a percepe (culegerea tuturor informatiilor relevante inainte de a lua o decizie) sau a judeca ( rezolvarea problemei fara prea multe informatii)

Eysenck a identificat numai trei trasaturi de personalitate, caracterul extravertit/introvertit, caracterul nevrotic, caracterul psihotic si a clasificat oamenii ca fiind extravertiti sau introvertiti stabili sau instabili.

d. Influenta formatiei si a culturii

Mediul in care indivizii au crescut si s-au format, mediul social si rolurile pe care le joaca influenteaza personalitatea lor.

e. Diferente rezultate din sexul sau rasa individului sau din existenta unui handicap

Diferentele nu sunt inerente, ele pot aparea datorita mediului de lucru, de exemplu, femeile sunt mai supuse la stres si la insatisfactie conjugala decat barbatii, minoritatile etnice considera ca sunt discriminate iar comportamentul persoanelor cu handicap e afectat de inegalitatea sanselor.

2. Atitudinile

Sunt moduri adoptate de gandire, sunt evaluatoare, se formeaza in urma experientei si se pot modifica. In organizatii sunt afectate de factori culturali, de comportamentul managerial si de anumite politice de organizatie.

3. Influente asupra comportamentului la locul de munca

Acesta este influentat de caracteristicile personale si de situatia in care pot muncii oamenii - teoria interactionismului .

Comportamentul e influentat de perceptiile individului in legatura cu situatia in care se afla, adica intr-un anumit climat psihologic.

Doi autori, James si Sells clasifica astfel variabilele de mediu:

Caracteristicile rolului (ambiguitatea acestuia, de ex.)

Caracteristicile postului (autonomie, dificultate)

Comportamentul de conducator

Caracteristicile grupului de munca (cooperarea la nivelul acestui grup)

Politicile organizationale (sistemele de remunerare sau recompensare)

4. Teoria atribuirii-cum ne formam opiniile despre oameni

Facem atribuiri atunci cand percepem si descriem actiunile altor oameni si incercam sa ne dam seama de cauzele comportamentului lor.

Facem atribuiri si in legatura cu comportamentul nostru dar mai ales in ceea ce priveste actiunile celorlalti, facand diferenta intre ceea ce poate sa realizeze persoana respectiva (cauze personale) si influenta exercitata de mediu (cauze situationale).

Kelley a identificat patru criterii de atribuire a unor cauze personale sau exterioare:

Caracter distinctiv ( comportamentul este diferit desi situatiile sunt similare)

Consens (daca se admite ca un anumit comportament este generat de un tip de cauza de catre mai multe persoane)

Consecventa in timp (comportament repetat)

Consecventa in modalitate (acelasi comportament repetat in situatii diferite)

Teoria se ocupa si de modul in care oamenii isi atribuie propriile succese sau insuccese.

5. Orientarea in munca

Examineaza factorii instrumentali, cei care directioneaza optiunile oamenilor relativ la actiunile lor intrucat orientarea reprezinta un principiu organizatoric central.

Teoria orientarii a fost elaborata de sociologi iar concluziile trase au evidentiat importanta orientarii instrumentale, adica munca vazuta ca mijloc pentru a atinge un scop.

Doi cercetatori, Blackburn si Mann au analizat primele cinci preferinte cu rol motivator in cadrul unor grupuri de muncitori:

Remunerarea

Siguranta locului de munca

Colegii de munca

Satisfactia intrinseca a muncii

Autonomia

6. Roluri

Persoana trebuie sa actioneze in cadru unor situatii guvernate de seturi de reguli iar comportamentul abordat este dictat de aceste reguli. Prin urmare, persoana adopta un rol adecvat pentru a avea o conduita eficace.

Profilul rolurilor nu trebuie confundat cu descrierea postului, centrata pe desemnarea sarcinilor si nu pe aspecte comportamentale ale muncii si rezultatele care i se cer individului cand joaca un rol.

Rolul jucat se muleaza atat pe propriile perceptii cat si pe atitudinea fata de ceilalti construind astfel un set de roluri adoptate in functie de context.

Prin raportare la ceilalti oameni, acestia dezvolta anumite asteptari in legatura cu rolul jucat de individ iar daca performanta „actorului” se ridica la inaltimea asteptarilor, atunci acesta si-a jucat rolul cu succes, performanta este legata de situatie.

Ambiguitatea rolului intervine negativ cand individului nu ii este clar rolul pe care trebuie sa-l joace si devine nesigur.

Incompatibilitatea intre elementele rolului poate conduce la contradictie intre ceea ce asteapta oamenii de la un individ si ceea ce crede el ca se asteapta de la el.

Conflictul intre roluri intervine cand individul trebuie sa joace 2 roluri antagoniste, rol la locul de munca si rol in familie.

7. Implicatii pentru specialistii de Resurse Umane

In munca lor eu trebuie sa tina cont de:

Diferentele individuale, prin distribuirea in cadrul unor posturi definite tinandu-se cont de aceste diferente

Evitarea judecatilor simpliste in ceea ce priveste personalitatile care sunt complexe si diferite

Evitarea teoriei atribuirii, presupuneri gresite despre oameni

Teoria orientarii, efectul factorilor de mediu la locul de munca

Teoria rolurilor, definirea posturilor in termeni comportamentali

II. Motivatia

Teorie care examineaza procesul motivatiei, explica de ce oamneii se comporta in munca intr-un anumit mod din punct de vedere al efoprturilor depuse si al directiei in care actioneaza. Ea descrie ce pot realiza organizatiile pentru a-i determina pe oameni sa.si foloseasca cpacitatile pentru satisfacerea propriilor nevoi si pentru maximizarea performantei organizatiei.

Este o teorie foarte complexa pentru ca se refera la aspecte necesare pentru motivarea factorului uman, foarte complex si puternic diferentiat, oamenii au nevoi si obiective individuale, actioneaza diferit.

1. Procesul de motivare se refera al factori care ii influenteaza pe oameni sa se comporte in anumite moduri.

Exista trei componente ale motivatiei: directia (ce anume incearca o persoana sa faca), efortul (cat de intens incearca), persistenta (cat timp incearca).

Oamenii bine motivati au scopuri clar definite, ei intreprind actiunile despre care stiu ca-i vor conduce la un rezultat. Acestia sunt oameni automotivati, ei nu au nevoie de elemente din exterior pentru a merge in direcsia potrivita si arealiza ceea ce doresc.

Oamenii care au nevoie de motivatie exterioara trebuie sa o gaseasca in organizatia in care lucreaza prin asigurarea d erecompense si stimulente, satisfactie in munca si posibilitati de dezvoltare. Managerii sunt cei responsabili cu motivarea.

Motivatia este initiata de recunoasterea unor necesitati nesatisfacute care conduc la stabilirea unor obiective apte sa le satisfaca , la alegerea unei cai de conduita, de actiune, avand ca rezultat atingerea obiectivelor.

Daca actiunea are succes, aceasta poate fi repetata in alte imprejurari.

2. Tipuri de motivatii

- automotivatia, atingerea unor obiective personale

- motivatia oferita de management prin remunerare, promovare

In conceptia lui Herzberg exista doua tipuri d emotivatie:

- motivatie intrinseca, factori autodeterminati care motiveza: responsabilitatea, autonomia, posibilitatile de utiliazre si dezvoltare a aptitudinilor si capacitatilor; au un efect mai profund si mai indelungat

- motivatie extrinseca, ceea ce s eface pentru oameni: majorari salariale, alude, promovari sau masuri disciplinare, au efect imediat, puternic dar care nu dureaza in timp.

3. Teoriile motivatiei

3.1 Teoria instrumentalitatii- cu radacini in tazlorism, apare in a doua jumatat a secolului XIX, cand se punea accent pe rezultatele economice. Preuspune faptul ca oamenii sunt motivati sa munceasca daca recompensele si pedepsele sunt direct corelate cu performanta lor.

Presupune motivarea oamenilor prin stimulente, recompense financiare in functie de performanta. Acestea sunt insa rareori factor eficace de motivare.

3.2 Teoria continutului (necesitatilor)

Orice comportament e motivat de necesitati nesatisfacute, acestea insa au importanta diferita pentru fiecre persoana in parte, exista posibilitatea ca o necesitate sa poata fi satisfacuta de o serie intreaga de obiective diferite dar si un singur obiectiv poate satisface mai multe necesitati.

- Ierarhia trebuintelor, Maslow (cele 5 trepte ale trebuintelor, bazale sai fiziologice, de siguranta, sociale, de stima, de implinire personala. Trebuintele de pe o treapta superioara nu apar decat atunci cand a fost satisfacura una d erang inferior. Chiar pe masura ce se inainteaza in rang, nevoile de ranf inferior continua sa existe, in satre latenta, ca factori de motivare. Se pare ca trebuintele de ordin superior dau cel mai puternic impuls de motivare.

Teoria a fost insa criticata pentru rigiditatea sa , oamenii diferiti pot avea prioritati diferite.

- Modelul bifactorial, Herzberg. Modelul a fost elaborat aceasta teorie in urma unor investigatii asupra surselor d esatisfactie sau insatisfactie profesionala pentru un grup de contabili si ingineri dintr-o organizatie.

El a ajuns la concluzia satisfactia profesionala este influentata de doua categorii de factori:

Cei intrinseci muncii depuse cum ar fi realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea si dezvoltarea personala.

Cei extrinseci muncii depuse cum ar fi remunerarea sau conditiile de munca

Teoria identifica o serie de necesitati fundamentale, adica realizarea, recunoasterea, avansarea care influenteaza abordari ale definirii muncii (imbogatirea muncii).

De asemenea, sta la baza notiunii ca sistemele de recompensare ar trebui sa asigure atat recompense financiare cat si nefinanciare.

Modelul a fost criticat, i s-a reprosat faptul ca nua incercat o evaluare a relatei dintre satisfactie si performanta si ca toate concluziile au fost trase prin deductie.

Totusi, teoria continua sa prospere avand o influenta imensa asupra sistemului d emanagement.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

3.3 Teoria procesului (cognitiva)

Inregistreaza trei tipuri de procese. Accentul se pune pe procesele sau fortele psihologice care au efect asupra motivatiei.

- Teoria asteptarilor, a expectantei ( o convingere momentana privind probabilitatea ca o anumita actiune sa fie urmata de un anumit rezultat)

Teoria se poate rezuma astfel:

Motivatia si performanta sunt influentate de:

Legatura perceputa intre efort si performanta

Legatura perceputa dintre performanta si rezultate

Importanta rezultatului pentru persoana in cauza

Motivatia depinde de probabilitatea ca efortul sa fie urmat de recompense si aceste recompense sa merite efortul.

Pe langa efort, importanta au doua variabile suplimentare:

Capacitatea individului

Perceptiile sale in privinta rolului, ce vrea sa faca sau ce crede ca i se cere sa faca

Este o teorie care argumenteaza pentru pentru metodele de recompensare, pentru faptul ca recompensa trebuie sa fie realizabila si sa merite efortul.

- Teoria obiectivelor (Latham si Locke)

Afirmp ca motivatia si performanta oamenilor se imbunatatesc daca li sefixeaza oioective dificile dar acceptat de comun acord si daca primesc feedback in legatura cu performanta. Se considera ca atata timp cat sunt agreate de catre cei care le realizeaza, obiectivele solicitante conduc la o performanta mai buna decat cele usor de indeplinit. Este similara cu teoria managementului obiectivelor.

- Teoria echitatii (Adams )

Trateaza perceptiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt tratati in comparatie cu altii. A fi tratat echitabil inseamna a fi tratat corect si impartial, echitatea nu inseamna egalitate. Teoria afirma ca oamenii sunt mai bine motivati daca sunt tratai echitabil.

Adams aduce in discutie doua forme de echitate, echitatea repartitiei (corectitudinea recompenselor), echitatea procedurala (impartialitatea in aplicarea procedurilor companiei in domenii ca disciplina sau promovarea). Aceasta conduce la necesitatea de a concepe practici echitabile de recompensare si gestionare a raporturilor de munca.

Relatia dintre motivatie si performanta

Cercetarile nu au reusit sa gaseasca o legatura certa intre motivatie si performanta. Totusi, un sistem echitabil de remunerare, posibilitati reale de promovare, un management pareticipativ si atent la dorintele oamneilor conduc la motivare in vederea cresterii performantei.

Motivatia si banii

Banii sunt cea mai evidenta recompensa extrinseca. Totusi, eficacitatea acestui tip de recompensa este discutabila pentru ca desi absenta ei poate produce insatisfactie, existenta ei nu produce un efect de lunga durata.

Banii nu motiveaza pe toti in acelasi mod si in aceeasi masura dar ei asigura mijlocul de atingere a mai multor scopuri diferite. Banii pot satisface nevoia de respect pentru sine si de statut personal si chiar dorinta de posesiune.

Remunerarea este, de asemenea, factorul dominant in alegerea angajatorului de catre cel care cauta un loc de munca. Cei care au asteptari ca vor primi recompensa financiara vor fi motivati pozitiv. Exista insa si posibilitatea ca cei care muncesc doar pentru bani sa realizeze ca sarcinile lor de munca sunt mai putin placute si sa le realizeze mai putin. Pentru ca banii sa asigure o motivatie pozitiva, trebuie sa existe circumstante adecvate si sisteme de remunerare corect concepute si administrate.

Strategii ale motivatiei

Functiunea de Resurse Umane poate conduce la atingerea unor niveluri superioare de motivatie prin:

Renuntarea la abordari simpliste de genul Teoria instrumentalitatii

Crearea unor procese de management al performantei prin care oamenii sa simta ca muncesc intr-in mediu in care sunt pretuiti pentru ceea ce sunt si ceea ce fac

Definirea unor posturi care sa le ofere oamneilor mijloacele prin care isi pot atinge scopurile, un grad de autonomie si posibilitatea de a-si fructifica aptitidinile personale

Realizarea dezvoltarii personale prin mijloace precum procese de planificare a dezvoltarii personale sau a carierei

Crearea unui mediu cultural al organizatiei prin valori si norme care sa sutina recompensarea si punerea in valoare a angajatilor

Impunerea unui stil de conducere care sa incurajeze si sa stimuleze dorinta de realizare si sa ii sustina pe angajati

Managementul performantei si centre de evaluare care sa asigure indrumarea normativa si formarea pentru dobandirea calitatii de conducere

III.Angajamentul asumat

Politicile de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE sunt destinate sa maximizeze integrarea organizationala, angajamentul asumat al angajatilor, flexibilitatea si caliatea muncii.

Angajamentul asumat are trei componente:

1)     identificarea cu obiectivele si valorile organizationale

2)     dorinta de apartenenta la organizatie

3)     vointa de a depune efort pentru pentru organizatie

Angajamentul asumat este o stare in care individul devine, prin actiunile sale, obligat fata de convingeri care ii sustin activitatile si propria implicare.

Sunt importante trei elemente ale comportamentului:

1)     vizibilitatea actiunilor

2)     masura in care rezultatele acestor actiuni sunt irevocabile

3)     gradul in care individul intreprinde voluntar actiunea respectiva.

Au existat doua scoli de gandire in legatura cu angajamentul asumat:

1)     scoala “ de la control la angajament asumat”, condusa de Walton –mergea pe principiul ca angajatii raspund cel mai bine si in modul cel mai creator nu atunci cand sunt strict controlati de manageri ci cand li se ofera responsabilitati mai ample si sunt incurajati sa contribuie si sa ajute la obtinerea satisfactiei in munca lor

2)     scoala “japoneza” sau “a excelentei”, reprezentata de autori cum ar fi Pascale si Athos –modul optim de a-i motiva pe oameni este prin a obtine angajamentul lor total fata de valorile organizatiei, stimulandu-le capacitatea de conducere si incurajandu-le implicarea

Conceptul de angajament asumat poate fi asociat cu flexibilitatea; daca este legat de planuri strict definite, atunci poate deveni o adevarata problema si pentru a o evita, accentul trebuie pus pe directiile strategice de ansamblu care trebuie sa vizeze implicarea oamenilor.

S-a constatat ca angajamentul liber asumat este asociat cu un grad mai scazut de fluctuatie si absenteism in randul fortei de munca, dar nu are nici o legatura clar definita cu performanta.

Un alt concept indeaproape asociat cu angajamentul asumat este cel de reciprocitate. Se spune ca exista reciprocitate intr-o organizatie cand toata lumea, in general, considera ca interesele organizatiei si ale angajatilor coincid.

Principiile directoare ale firmelor caracterizate prin angajament ar fi urmatoarele:

La nivel strategic:

● strategii economice cooperante

● angajament asumat al conducerii superioare fata de valorile commune

● participare eficace a functiunii de Resurse Umane in elaborarea strategiilor si guvernanta

La nivel functional:

● dotare cu personal orientate spre stabilizarea raporturilor de munca

● investitie in formare si dezvoltare

● remunerare contingenta care sa intareasca spiritul de coooperare, participarea si contributia

La nivelul locului de munca:

● selectie pe baza unor standarde inalte

● proiectare flexibila a sarcinilor si lucru in echipa

● implicarea angajatilor in rezolvarea problemelor

● climat de cooperare si incredere

Strategia angajamentului reciproc are la baza principiul managementului de inalt angajament sau al angajamentului total, care a fost definit ca fiind o forma de management care are ca scop sa obtina angajamentul liber asumat, astfel incat comportamentul sa fie in primul rand autoimpus si mai putin controlat prin sanctiuni si presiuni din exteriorul individului, iar raporturile cu organizatia sa se intemeieze pe niveluri inalte de incredere.

Cand se elaboreaza o strategie a angajamentului asumat, in primul rand trebuie sa se admita ca interesele organizatiei nu coincid neaparat cu interesele membrilor ei; cand se definesc valori, acestea nu trebuie sa fie impuse cu forta angajatilor; conducerea manageriala nu trebuie sa defineasca si sa comunice valori intr-un mod care inhiba flexibilitatea, creativitatea si capacitatea de adaptare la schimbare; conducerea manageriala poate sa reduca fluctuatia personalului, sa accentueze identificarea cu organizatia si sa creeze sentimente de loialitate in randul angajatilor

Abordari in conceperea unei strategii a angajamentului asumat:

● flexibilitate functionala, abandonandu-se rigidele fise de descriere a posturilor

● reducerea ierarhiilor si desfiiintarea diferentelor de statut

● politica de evitare a concedierilor si de garantare a locului de munca permanent

● forme noi ale sistemelor de evaluare si remunerare, mai concret, remunerare dupa merit si dupa participare la profit

● grad inalt de implicare a angajatilor in managementul calitatii

Programele de comunicare

Mult prea adesea, nu se acorda importanta cuvenita comunicarii, sunt neglijate unele canale complementare de comunicare: buletinele informative, grupurile de orientare informative, grupuri de informare operative, casete video, avizierele, etc.

Educarea este o alta forma de comunicare; un program educativ este destinat sa sporeasca atat cunostintele, cat si gradul de intelegere, de exemplu cu privire la managementul calitatii totale

Instruirea este destinata sa dezvolte competente specifice

Dezvoltare sentimentului de proprietate: sentimentul de apartenenta este amplificat daca exista in randul angajatilor si un sentiment de “asumare a calitatii de proprietar”; ei trebuie sa fie implicati in luarea deciziilor si sa simta ca ideile lor au fost luate in considerare si ca au contribuit la rezultatul obtinut.

Dezvoltarea angrenarii profesionale –interes si entuziasm fata de munca depusa , poate fi creata prin concentrare pe factorii motivatiei intrinseci, cum ar fi responsabilitatea, realizarea si recunoasterea, si prin utilizarea acestor principii ca norme care sa guverneze modul de proiectare a posturilor.

Managementul performantei: ajuta la propagarea obiectivelor si valorilor corporative in toate componentele organizatiei, astfel incat sa existe o abordare consecventa la toate nivelurile.

Managementul recompenselor: poate sa demonstreze clar ca indivizii vor fi recompensati conform masurii in care isi ating obiectivele si respecta valorile corporative. Acest lucru poate sa intareasca mesajele transmise prin alte canale de comunicare.

Contributia Resurse Umane la dezvoltarea angajamentului asumat –zece initiative pe care le poate lua in acest sens:

1)                sa emita recomandari asupra metodelor de comunicare a valorilor si scopurilor organizationale sustinute de conducerea manageriala

2)                sa accentueze in fata conducerii ideea ca angajamentul asumat este un process bilateral

3)                sa convinga conducucerea manageriala de necesitatea crearii unui climat de incredere

4)                sa creeze un contract psihologic pozitiv

5)                sa asigure consiliere si asistenta in stabilirea unor acorduri de parteneriat cu sindicatele, in care se accentueaza ideea de interese

6)                sa recomande si sa ia parte la realizarea statutului unic pentru toti angajatii

7)                sa incurajeze conducerea manageriala in directia declararii unei politici a sigurantei locului de munca si sa se asigure ca sunt luate masuri pentru evitarea disponibilizarilor impuse

8)                sa elaboreze procese de management al performantei care sa permita alinierea obiectivelor individuale la cele ale organizatiei

9)                sa recomande mijloace de accentuare a identificarii angajatului cu compania sa

10)             stimlularea “angrenarii profesionale” (a identificarii anagajatului cu compania sa) prin imbogatirea postului

IV.CUM FUNCTIONEAZA ORGANIZATIILE

Modul in care functioneaza organizatiile este inluentat de trei factori: structura lor, procesele care au loc in cadrul lor si cultura pe care si-o dezvolta.

Pentru a explica modul in care functioneaza oranizatiile, au luat nastere teoriile

organizatiei:

• Scoala clasica – sau scoala managementului stiintific, reprezentata de Fayol (1916), Taylor (1911), si Urwick (1947), credea in control, ordine si formalitate.
• Modelul birocatic – descris de Perrow (1980), in care modalitatea de a exprima cum functioneaza organiztiile este comparandu-le cu niste masinarii. Acest model are la baza teoria lui Max Weber (1946), care a avansat termenul de “birocratie” ca denumire pentru un tip de organizatie formala, unde caracterul impersonal si rationalitaea sunt dezvoltate la cel mai inalt grad.
• Scoala relatiilor umane – intemeiata de Barnard (1938), ca reactie la teoria clasica si la modelul birocratic. Barnard scoate in evidenta importanta organizatiei informale. El sustine ca “organizatia formala rezulta dintr-o organizatie informala si-i este necesara acesteia”.
• Scoala stiintei comportamentului – in anii ’60, cand directia de concentrare s-a deplasat complet catre comportamentul oamenilor in organizatie. Teoreticienii stiintei comportamentului: Argyris (1957), Herberg (1957), McGregor (1960), Likert (1961) au adoptat un punct de vedere umanist, care se ocupa de contributia pe care pot s-o aduca oamenii si cum pot fi ei motivati mai bine in interiorul organiztiei.
• Scoala sistemelor – conceptie avansata de Miller si Rice (1967), care au afirmat ca organizatiile ar trebui tratate ca sisteme deschise, permanent dependente si influentate de mediile in care actioneaza.
• Modelul socio-tehnic – extins de cercetatorii Institutului Tavistok. Principiul fundamental al acestui model: in orice sistem de organizare, aspectele tehnice sau de operare sunt corelate cu aspectele umane sau sociale.
• Scoala contingentei – autori precum Burns si Stalker (1961), Woodward (1965) si Lawrence si Lorsch (1976), au analizat o varietate de organizatii si au ajuns la concluzia ca structurile lor si metodele de operare sunt in functie de circumstantele in care isi duc existenta.

Contributii mai recente la intelegerea functionarii organizatiei

Kotter (1995) – realizeaza un cadru teoretic global pentru studierea oranizaiilor. Directiile fundamentale in analiza lui sunt:

• Procesele organizationale esentiale: culegere a informatiei, comnicare, luare a deciziilor, etc;

• Mediul extern: aitudinile publicului, sistemul economic si politic, legislatia;
• Angajatii si alte active tangibile: oameni, spatii de productie si utilaje;
• Cerintele organizatiei formale;
• Sistemul social: cultura si relatiile dintre angajati;
• Tehnologia: principalele tehnici utilizte de oameni;
• Coalitia dominanta: obiectivele, strategiile, caracteristicile personale si relatiile interumane.

Mintzberg (1983) – impate organizatia in cinci mari categorii:

• Structuri simple – centralizate, dominate de varful organizatiei;
• Birocratia mecanicista – standardizarea proceselor de munca;
• Birocratia profesionala – standardizarea aptitudinilor;

• Structurile divizionalizate – autoritatea se preia descendent de la varf, iar activitatile sunt grupate in unitati administrate in functie de productia lor standardizata;

• Adhocratiile – unde puterea e descentralizata selectiv la niveul unor ansambluri de activitate.

Druker (1988) – arata ca, prin dezvoltarea noilor tehnologii si utilizarea extinsa a

lucratorilor care muncesc exploatandu-si cunostintele, paliere intregi de management nici nu iau decizii, nici nu conduc, se aseamana cu releele: amplificatoare umane pentru semnale slabe, nefocalizate, care trec drept comunicatii in organizatia traditionala.

Pascale (1990) – crede ca noua paradigma organizationala functioneaza in felul urmator:

de la imaginea organizatiilor ca masinarii, la ideea organizatiilor ca organisme;

de la un model ierahic, la unul reticular, cu noduri paralele;

de la optica orientata spre statutul managerial, la o optica a managerilor ca “facilitatori”;

de la accent pus pe operatii verticale, la accent pus pe operatii orizontale;

de la concentrarea pe continut, la concentrarea pe proces;

de la modelul militar, la modelul angajamentului asumat.

Handy (1989) – descrie doua tipuri de organizatii:

• organizatia “trifoliata”, cele trei “folii” fiind:

lucratorii de baza;

lucratorii cu contract de colaborae;

personalul temporar.

• organizatia federala – duce cu un pas mai departe procesul de descentralizare: fiecare activitate esentiala apare sub forma de unitate distincta, federalizata.

Tipuri de organizatii

1.     Personalul executiv si personalul functional – tipul favorizat de eoreticienii clasici. Desi conceptul nu mai este utilizat la fel de mult in prezent, continua sa descrie numeroase structuri actuale. Ierarhia executiva e alcatuita din manageri direct implicati in realizarea obiectivelor primare ale organizatiei. Cadrele functionale: finantele, personalul si proiectaea tehnica, furnizeaza servicii personalului executiv.

2.     Organizatiile divizionalizate – procesul divizionalizaii presupune structurarea organizatiei in diviziuni separate, fiecare indeplinind functiuni distincte de productie, vanzare, distributie si servicii, sau servind o anumita piata. Acestea sunt descrise de Sloan (1963), pe baza experientei proprii in conducerea companiei General Motors.

3.     Organizatiile descentralizate – mai ales conglomeratele care isi descentralizeazamajoritatea activitatilor, pastrand doar un schelet de personal la sediul central.

4.     Organizatiile matriciale – sunt structurate pe proiecte de dezvoltare, conceptie sau constructii, controlate de directori sau manageri de proiect.

5.     Organizatiile flexibile – s-ar putea incadra in categoria adhocratiilor lui Mintzberg, in sensul ca sunt capabile sa se adapteze la cerinte noi si sa actioneze cu fluiditate operationala. De exemplu, flexibilitate numerica: numarul angajatilor poae fi rapid majorat sau diminuat, in functie de modificarile volumului de activitate.

6.     Organizatia structurata in functie de procese – atentia se concentreaza asupra proceselor orizontale, a caror desfasurare intersecteaza granitele organizatorice. Asta, spre deosebire de organizatia traditionala, in care functiunile actioneaza semi-independent, cu propria erarhie manageriala.

Procesele organizationale

Procese de interactiune si creare a raporturilor de retea, de comunicare, de compotament colectiv, de conducere, de manifestare a puterii, de actiune politica si de conflict. Organizatiile sunt alcatuite din grupuri de oameni care muncesc impreuna. Aceste grupuri sunt de doua feluri:

• grupuri formale – constituite de organizatii in vederea atingerii unui scop definit. Aceste grupuri sunt alcatuite din oameni cu aptitudini necesare pentru executarea sarcinilor de munca si exista un sistem petru dirijarea, coordonarea si controlarea activitatilor grupului.
• grupuri informale – constituite din oameni din organizatii care au afinitati comune.

Procesele de grup: modul in care functioneaza grupurile depinde de sarcina

executata si de normele din organizatie, precum si de marime.

Interactiunea:­ tine de trei moduri fundamentale de comunicare in interiorul grupului, definite de Leavitt in 1951:

• interactiunile de tip roata sau radiale – in grupuri care au o sarcina necomplicata, lucreaza mai repede, au nevoie de mai putine mesaje pentru a rezolva problemele;
• interactiunile circulare – mai rapide decat cele radiale in rezolvarea problemelor complexe;
• interactiunile multilaterale – asigura grupului cea mai mare flexibilitate in situatii complexe, precum si mltiple posibilitati de finalizare.

Ideologia grupului este importanta pentru ca influenteaza atitudinile si actiunile

membrilor sai.

Coeziunea grupului – apare daca ideologia grupului e puternica si membrii sai individuali se identifica indeaproape cu grupul, acesta putand deveni din ce in ce mai omogen.

Grupul de referinta este important pentru ca reprezinta acel grup de persoane cu care se identifica un individ.

Impactul asupra membrlor grupului este acel tip de influenta care se poate exercita prin presiuni fatise in directia conformarii sau prin procese mai subtile care sa aiba acelasi rezultat.

­Dezvoltarea grupului – trece prin patru stadii, identificate de Tuckman in 1965:

1. formarea – in acest stadiu exista teama si nesiguranta, dependenta de conducator;
2. rabufnirea – cand apar conflictele, precum si rezistenta emotionala in fata cerintelor sarcinii;
3. normarea – cand se dezvolta coeziunea grupului, apar normele;
4. functionarea – cand problemele interumane sunt rezolvate, iar rolurile au devenit flexibile si functionale.

V.CULTURA ORGANIZATIONALA

Definitii

Cultura organizationala sau corporativa este tiparul de valori, norme, convingeri atitudini si presupuneri care, fara a fi neaparat formulate explicit, determina modul in care se comporta oamenii si fac sa se resolve problemele.

Exista numeroase definitii date de specialisti culturii organizationale, una dintre ele fiind cea data de Furnham si Gunter : cultura este data de convingerile, atitudinile, valorile sustinute colectiv in cadrul unei organizatii. Mai simplu spus, cultura este modul in care facem noi lucrurile aici.

Aceiasi autori au identificat si cateva caracteristici ale culturii : este dificil de definit, este mutidimensionala, nu este foarte dinamica dar este in permanenta evolutie, se construieste in timp.

Cultura organizationala vs climat organizational

Notiunea de cultura se refera la structura profunda a organizatiilor, ale carei radacini sunt valorile, convingerile si prezumtiile in care cred cu tarie membrii organizatiei. In contrast, climatul se refera la acele aspecte ale mediului care sunt percepute constient de membrii organizatiei ; este un mod de a percepe cultura existenta in organizatie, o expresie a ceea ce oamenii vad si simt in legatura cu aceasta. Se face ditinctia intre situatia efectiva(cultura) si perceptia ei(climatul).

Importanta culturii

Cultura reprezinta liantul social si genereaza un sentiment al colectivitatii. Ea ofera un sistem colectiv de semnificatii, care este baza pentru comunicare si intelegere reciproca, daca nu se diminueaza eficienta.

Cum se creeaza cultura organizationala

Valorile si normele care stau la baza culturii se formeaza in patru moduri. Mai intai cultura este formata de conducatorii organizatiei(oamenii se identifica cu conducatorii vizionari). In al doilea rand cultura se formeaza in jurul unor incidente critice, in al treilea rand, cultura evolueaza din necesitatea de a intretine relatii de munca eficace intre membrii organizatiei, iar acest lucru consacra valori si asteptari. In fine, cultura este influentata de mediul organizatiei (dinamic sau care ramane neschimbat).

Cultura se invata in timp existand 2 moduri in care se poate realiza acest proces. Primul este modelul traumei in care membrii organizatiei invata sa faca fata unei amenintari prin instaurarea unor mecanisme de aparare ; al doilea este modelul consolidarii in care se asimileaza si aprofundeaza lucrurile ce par sa mearga bine.

Cultura poate sa caracterizeze intreaga organizatie, dar in interiorul organizatiilor pot exista mai multe culturi diferite.

Componentele culturii

Cultura organizationala poate fi descrisa in termenii valorilor, normele si ai manifestarilor subiective sau artefacturilor.

Valorile-convingeri in privinta a ceea ce este bine sau cel mai bine pentru o organizatie si a ceea ce trebuie sau ar fi bine sa se intample. Setul de valori al unei organizatii poate fi recunoscut doar la nivelul cel mai inalt al structurii sau poate fi impartasit de toata lumea din organizatie caz in care aceasta ar putea fi caracterizata ca orientata spre valori.

domenii tipice in care se pot exprima valorile implicit sau explicit :performanta, competenta, competitivitatea, inovarea calitatea, servirea clientilor, munca in echipa, grija si consideratia fata de oameni.

Ele se traduc in realitate prin norme si artefacturi, prin mijloacele de comunicare ale limbajului(jargonul organizational), ritualilor, istoriilor si miturilor.

Normele –regulile nescrise de comportament, regulile de joc care furnizeaza principii generale informale in privinta modului de comportare. Ele le spun oamenilor ce anume se cade sa faca, sa spuna, sa creada, ba chiar si cum sa se imbrace. Ele nu sunt niciodata formulate in scris, daca ar fi ar deveni politici sau proceduri. Normele sunt transmise pe cale orala sau prin comportament si pot fi intarite prin reactiile oamenilor in caz ca sunt incalcate, ele exercitand o presiune puternica asupra comportamentului organizational.

Normele se refera la aspecte ale comportamentului cum ar fi : tratamentul managerilor fata de angajati, etica de munca prevalenta, ambitia, performanta, puterea, politica, loialitatea, formalismul.

Artefacturile –aspecte vizibile si palpabile ale unei organizatii pe care oamenii le aud, le vad sau le simt. Poat fi lucruri cum ar fi mediul de munca, tonul sau limbajul folosit in comunicarea interna, amabilitatea sau lipsa ei fata de cei din afara.

Clasificarea culturii organizationale

Majoritatea clasificarilor culturi organizationale sunt exprimate in spatiul a 4 dimensiuni definitorii : putere, rol, sarcina, oameni. Cele mai cunoscute clasificari sunt :

Harrison imparte pe categorii ideologiile organizatiei:

ideologia orientata spre putere-organizatii cu spirit competitiv

ideologia orientate spre oameni-organizatii orientate spre consens

ideologia orientate spre sarcina-organizatii orientate spre competenta/dynamism

ideologia orientate spre rol-concentrare pe legalitate, legitimitate, birocratie.

Handy si-a fondat tipologia pe calsificarea lui Harrison inlocuind cuvantul ideologie cu cel de cultura

cultura puterii : o sursa centrala de putere, putine reguli, atmosfera de concurenta

cultura rolului : proceduri si regui, rolul mai important decat persoane

cultura sarcinii : reunirea oamenilor potriviti si libertatea de face preformanta, munca in echipa

cultura persoanei : individul ocupa locul central.

Shane a identificat urmatoarele 4 culturi

cultura puterii : promoveaza spiritul intreprinzator

cultura rolului : puterea se imparte intre conducator si structura birocratica, reguli clar definite

cultura realizarii : accentul cade pe motivatia si angajamentul individului

cultura sprijinului : oamenii contribuie dintr-un sentiment de angajament liber asumat si solidaritate

Williams, Dobson si Walters 

Orientarea spre putere : organizatiile isi domina mediul

Orientarea spre rol: accentual cade pe legalitate, legitimitate, responsabilitate

Orientarea spre sarcina

Orientarea spre oameni: primeaza servirea nevoilor membrilor.

Evaluarea culturii organizationale

Desi exista o serie intreaga de instrumente pentru evaluarea culturii organizationale, aceasta nu este o sarcina usoara deoarece cultura se refera atat la convingeri subiective subiective cat si la fenomene observate. Doua dintre cle mai cunoscute instrmente sunt : chestionarul ideologiei organizationale si inventarul culturii organizationale.

Primul se completeaza prin ierarhizare unor enunturi in functie de cat de aproappe considera subiectul ca sunt de situatia efectiva a organizatiei (Un sef bun este puternic, decis si ferm dar corect si impartial, Un subordonat bun este supus muncitor si loial).

Al doilea instrument evalueaza cultura conform unui inventar de 12 caracteristici : umanist-indatoritoare, afiliatie, aprobare, conventionalis, dependenta, evitare, opozitionism, putere, competitivitate, competenta/perfectionism, realizare, autoimplinire

Determinarea climatului organizational

Climatul organizational cuantifica incercarile de a evalua organizatia din punctul de vedere al dimensiunilor despre care se considera ca exprima sau descriu perceptiile legate de climat. Acesta determinare se poate face in functie de 8 categorii de dimensiuni : structura(libertate sau formalism ?), responsabilitatea, riscul, caldura(prietenia intre angajati), sprijinul reciproc, standardele de performanta, conflictul, identitatea(mandria de a fi membrul acelei organizatii)

Culturi adecvate

S-ar putea argumenta ca o cultura buna exercita o influenta pozitiva asupra comportamentuli organizational ajutand la creare unei culturi a inaltei performante. Dupa Furnham si Gunter, o cultura buna este consecventa in planul componentelor ei si impartasita in randurile membrilor organizatiei, conferindu-i acesteia un caracter de unicat prin care o diferentiaza de alte organizatii.

O cultura a inaltei performante, insa, nu inseamna nimic mai mult decat o cultura, oricare, apta sa produca un nivel ridicat al performantei economice. Atributele culturilor difera extraordinar de mult in functie de context. Pe langa diferentle de context, toate culturile evolueaza de-a lungul timpului ; culturile care sunt bune intr-un anumit set de imprejurari sau intr- o anumita perioada pot deveni disfunctionale in conjuncturi diferite sau in alta perioada de timp. Putem spune ca nu exista o cultura ideala, ci doar o cultura adecvata, nu exsita retete pentru gestionarea culturii.

Sustinerea si schimbarea culturilor

O cultura profund asimilata exercita o influenta considerabila asupra comportamenului organizational si, prin urmare, asupra performantei.

Analiza culturii existente se poate face prin chestionare, anchete de opinie, discutii in focus-grupuri sau in seminare-atelier. Este adesea util sa se faca implicare oamenilor in analiza rezultatelor, sa gaseasca un diagnostic si sa participe la conceperea si implementarea planurilor de gestionare a problemelor organizatiei.

Sustinerea si intarirea culturii cauta sa pastreze si sa sprijine ceea ce este bun si functional in cultura existenta. Mecanismele primare cele mai puternice in demersul de asimilare si inatarire a culturii sunt :lucrurile carora managerii le acorda atentie, reactiile conducatorilor la situatiile de criza, initiativele managerilor de modelare a rolurilor prin exemplul personal, criteriile de alocare a recompenselor, criterii de recrutare si promovare. Alte mijloace de sustinere a culturii : reafirmarea valorilor existente, operationalizarea valorilor, utilizarea setului de valori pentru analiza performantei, consolidare instruirii prin cursuri de perfectionare.

Schimbarea culturii- programele de schimbare aculturii incep cu ao analiza a culturii exsitente. Se defineste apoi cultura dorita, ceea ce conduce al identificarea unui decalaj cultural care trebuie eliminat. Aceste programme se pot concentra pe aspecte particulare ale culturii organizationale, de pilda, performanta, angajamentul asumat, calitatea, invatarea organizationala. Este necasar sa se faca o ierarhie a prioritatilor, hotarandu-se in ce directii trebuie canalizata cel nai urgent atentia.

Parghii in directia schimbarii –aceste parghii sau cai de urmat in schimbarea culturii ar putea include, dupa caz : 

peformanta(prin sisteme de remunerare, perfectionari, participare la conducere)

angajamentul asumat-programme de comunicare, participare si implicare, climat de incredere si cooperare

calitatea

servirea clientilor prin personalizarea relatiei

munca in echipa-managemetul performantei colective

invatarea organizationala

valorile-obtinerea intelegerii, a acceptarii si a angajamentului asumat prin implicarea in definirea valorilor, a proceselor de management al performantei si initiative de dezvoltare a angajatilor.