Eficienta activitatii managerilor

Reusita utilizarii eficiente a resurselor umane depinde, in mod esential, de actiunile managerilor. Daca acestia nu sunt convinsi de importanta resurselor umane sau nu stiu cum sa actioneze, cum sa elaboreze o strategie competitiva in domeniul resurselor umane, sansele de reusita sunt minime. Asa se explica faptul ca unele intreprinderi cu piata de desfacere asigurata, cu resurse suficiente, cu personal performant, nu obtin profit sau, chiar, lucreaza in pierdere.

In mod normal, aprecierea calitatii si eficientei unui manager este o activitate dificila deoarece evaluarea depinde, in mare masura, de cel care o efectueaza, de sistemul folosit pentru ierarhizarea valorilor, de obiectivitatea evaluatorului si, nu in ultima instanta, de libertatea de a-si exprima corect rezultatele constatate, de persuasiunea pe care o exercita asupra sa cel care a comandat studiul sau cel care plateste.

Activitatea manageriala presupune existenta unor norme de eficienta cu ajutorul carora pot fi apreciate realizarile unui manager. In Romania, pentru managerii din intreprinderile cu capital prioritar de stat, aceste norme se regasesc in contractul de management.

Orice manager ar trebui sa-si puna periodic intrebarea: 'Care sunt calitatile si aptitudinile necesare unui manager performant, si cum fac eu fata acestor cerinte ?'. Desigur, pentru multi manageri, a-si pune o asemenea intrebare este considerata a fi un non-sens. 'Chipul' managerului eficient il vad de fiecare data cand se uita in oglinda (!). Daca isi pun totusi intrebarea, destul de rar este acceptata situatia reala. Si mai rar se recunoaste necesitatea de a invata, mai ales de catre acei presedinti sau directori generali declarati reusiti de niste 'comisii' care, in experienta romaneasca din ultimii ani, au avut in vedere cu totul alte criterii decat capacitatea manageriala.

Un anunt aparut in presa franceza referitor la recrutarea unui manager general era formulat astfel:

'Cautam PDG (President Directeur General) avand o experienta profunda in urmatoarele domenii: relatii cu guvernul, gestiunea personalului, planificarea pe termen lung, finante internationale. Preferinta va fi in functie de rezultatele obtinute in: practica manageriala; capacitatea de a duce tratative, militand pentru apararea mediului inconjurator, si a consumatorilor; capacitatea de a interpreta sintetic evenimentele politice, si economice mondiale; capacitatea de a raspunde la aspiratiile salariatilor privind securitatea muncii; capacitatea de a asigura profit, si de a proteja interesele actionarilor'.

Credem ca un astfel de anunt ne face sa ne conturam mai bine portretul managerului performant. Afirmatiile de genul 'asta se intampla in alta parte', 'vor mai trece multi ani pana cand se va cere, si la noi asa ceva' sau 'important este sa am sprijin politic si sa sponsorizez, din banii intreprinderii de stat pe care o conduc, pe oamenii de la putere, ca rezist in functie' nu credem ca vor mai constitui 'argument' linistitoare pentru mult timp. Rezultatele de exceptie obtinute de managerii unor firme romanesti ne indreptatesc sa  afirmam ca pe 'piata managerilor', competitia va deveni, intr-un timp scurt, foarte puternica.

Atunci cand analizam eficienta muncii unui manager, avem in vedere, in mod prioritar, rezultatele obtinute. Managerul care afirma ca rezultatele firmei sunt slabe pentru ca subordonatii nu dau randament si nu au pregatirea profesionala necesara, ca acestia nu sunt interesati de problemele productiei si nu vin cu idei noi, este, el insusi, un manager incompetent pentru ca rolul lui este de a asigura tocmai aceste caracteristici ale subordonatilor. Un manager eficient poate fi recunoscut prin faptul ca el prefera sa faca exact ceea ce este necesar, gaseste solutia creatoare si optimizeaza folosirea resurselor. Dar orice analiza trebuie sa evidentieze si slabiciunile managerilor, limitele comportamentului lor, sa propuna solutii pentru remedierea lor. A nu le reliefa inseamna a favoriza cronicizarea lor, ceea ce face ca managerul sa devina rigid si inflexibil, incapabil sa sesizeze propriile limite (tab. nr. 4.1.)

Un aspect important al analizei eficientei activitatii unui manager il reprezinta modul in care face delegarea autoritatii si responsabilitatii. Managerul eficient se elibereaza de acele sarcini, mai putin importante, pe care un subordonat le poate indeplini la fel de bine.

Eficienta poate fi analizata si in functie de importanta pe care managerii o acorda ridicarii gradului de pregatire profesionala a subordonatilor. Acest efort trebuie dublat de asistenta acordata colaboratorilor. Cu cat acestia sunt mai bine pregatiti, cu atat ei vor putea prelua o paleta mai larga de responsabilitati, degrevand managerul de activitatile de rutina.

Tabelul nr.4.1.

Limitele posibile ale unui manager

Eficienta activitatii managerilor depinde in mare masura de capacitatea acestora de ierarhizare a prioritatilor.

In scopul folosirii eficiente a timpului unui manager, multe lucrari de specialitate recomandau intocmirea unor note sau liste de evidenta a activitatilor. Alte studii reliefau importanta esentiala a planificarii stricte a activitatilor cotidiene ale managerilor prin intocmirea unor tabele sau agende.

Document online: Problematica generala a violentei in familie - tipuri si forme de manifestare a violentei in familie Referat: Rolul familiei in integrarea copilului in societate

In prezent, managerii performanti isi stabilesc obiectivele si, in functie de prioritatea acestora, de dificultatea solutionari lor, stabilesc actiuni si isi aloca timpul disponibil. Diferitele secvente de timp din planurile zilnice vizeaza realizarea obiectivelor si nu structura, in sine, a acelor activitati. Pe de alta parte, o planificare prea rigida a zilei de lucru a managerului este in detrimentul relatiilor umane, calitatea si performantele managerului putand fi diminuate in mod simtitor.

In evaluarea eficientei unui manager superior (presedinte, director general sau adjunctii acestora) pot fi avute in vedere o serie de elemente calitative ale performantei. Dintre acestea, un rol esential il au urmatoarele:

- capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu si de a decide in acord cu cerintele pietei;

- disponibilitatea de a sprijini activitatile de cercetare-dezvoltare pentru  a putea elabora strategii si politici eficiente;

- capacitatea de a coordona, din punct de vedere strategic, in timp si spatiu, activitatile din intreprindere, lasand subalternilor suficienta libertate de actiune pentru a pune in valoare propriile competente;

- preocuparea pentru cunoasterea si intelegerea nevoilor si aspiratiilor angajatilor, de a le dezvolta loialitatea fata de intreprindere;

- interesul pentru asigurarea unei structuri organizatorice si de conceptie flexibile, adecvate obiectivelor stabilite;

- capacitatea de a stimula un climat inovativ si de a antrena intregul personal in gasirea unor solutii eficiente;

- capacitatea de a motiva salariatii pentru obtinerea unor produse de calitate si pentru respectarea termenelor contractuale;

- capacitatea de a imbina fermitatea in indeplinirea obiectivele fixate cu flexibilitatea acceptarii unor puncte de vedere diferite.

In perspectiva, se va pune din ce in ce mai mult accentul pe obtinerea de rezultate performante de catre managerii capabili sa intretina si sa dezvolte relatii interumane. Opiniile conform carora deciziile managerului se pot baza, in mod exclusiv, pe informatiile oferite de tehnica de calcul sunt cu atat mai depasite cu tehnica de prelucrare si de vehiculare a informatiilor se generalizeaza si nu mai poate constitui un atu pentru cel care face apel la ea.

Pentru a fi eficient, si intr-un mediu concurential aceasta inseamna a lua decizii mai bune decat un altul care dispune de aceeasi informatie, sunt necesare sesizarea tuturor oportunitatilor, precum si a amenintarilor, cultivarea relatiilor interumane si stimularea spiritului inovativ al salariatilor.

CONCLUZII

A. Managementul competitiv al resurselor umane este esential pentru succesul oricarei organizatii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerului general cat si sefului compartimentului de resurse umane, acestia avand responsabilitatea de a se familiariza cu problematica si procedurile utilizate in acest domeniu de catre firmele performante, atat din tara cat si din strainatate.

Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie sa aiba o serie de calitati: sa fie staruitor in urmarirea aplicarii deciziilor, sa fie rabdator si intelegator fata de opiniile altora, sa fie un bun negociator, sa aiba simtul umorului.

Organizarea activitatii resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, invatamant, salarizare, normarea muncii, cercetare. Ca tipuri de structuri interne de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea functionala si organizarea matriciala. Functia de resurse umane cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea social-umana.

B. Eficienta performantei organizationale depinde foarte mult de calitatea managementului si marketingului resurselor umane.

In acest sens se impune asimilarea si aplicarea la nivel managerial a cunostintelor din domeniul psihologiei organizationale, cunostinte cu un impact deosebit in determinarea modurilor strategice de gandire si actiune a decidentilor din varful conducerii unei intreprinderi.

Cunoasterea aprofundata a nivelurilor de analiza a organizatiilor conduc la conceperea si punerea in practica a unor relatii organizatorice optime privind componentele structurii unui agent economic.

Rezultatul fenomenului conducerii unei intreprinderi implica efecte ale interactiunii liderului cu subordonatii sai.

Criteriile de evaluare a acestor efecte includ aspecte ca: productivitatea, gradul de indeplinire al sarcinilor, satisfactia, motivatia, participarea la munca, absenteismul, etc.

Evaluarea performantei implica aprecieri la nivel individual, de grup si organizational si furnizeaza conducatorului informatii referitoare la: recompensele si/sau pedepsele necesare in diferite situatii; schimbare si dezvoltare; modificari structurale, etc.

C. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei.

Numarul celor recrutati depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare si de calificarea solicitata. Pentru recrutare se poate apela atat la sursele interne cat si la cele externe. Decizia de a utiliza sursele interne sau externe de recrutare depinde de avantajele si de dezavantajele pe care le prezinta fiecare dintre acestea.

Criteriile de recrutare folosite sunt competenta, potentialul de dezvoltare si experienta. Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea informatiilor privind corespondenta oameni-posturi, analiza informatiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea actiunilor in vederea recrutarii.

D. Managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, isi intensifica tot mai mult participarea directa in utilizarea eficienta a resurselor umane.

Eficienta utilizarii resurselor umane poate fi privita sub trei aspecte: eficienta utilizarii personalului de executie, eficienta activitatii oamenilor de conceptie, eficienta procesului managerial.

Pentru ca personalul de executie sa fie utilizat eficient, managerii trebuie sa asigure formarea si calificarea lor, utilizarea integrala a timpului de lucru si sa creeze conditii pentru integrarea acestora. Utilizarea eficienta a activitatii oamenilor de conceptie este influentata de performantele acestora si de relatiile care se stabilesc intre ei.

Eficienta procesului managerial este decisiva pentru o utilizare eficienta a resurselor umane. Periodic, orice manager trebuie sa-si analizeze activitatea si sa incerce sa inlature greselile constante, urmarind desfasurarea unei activitati bazate pe principiul excelentei. In evaluarea eficientei managerului un rol important il au performantele calitative, prezentate pe larg in capitolul 'Eficienta utilizarii resurselor umane'.

Concomitent cu schimbarile care au loc in economia romaneasca apar mutatii in structura resurselor umane, se diminueaza ponderea muncii fizice in favoarea celei intelectuale, apar meserii si profesii noi. In viitor managementul resurselor umane va cuprinde toate domeniile vietii economice, sociale, politice. Modificari insemnate vor avea loc si in domeniul responsabilitatilor viitoare ale managerilor. De aici schimbari in calitatile, aptitudinile si atitudinile managerilor, o reconsiderare a pregatirilor si perfectionarii acestora. Se va diminua rolul managerilor mijloci si se va reconsidera locul managerilor din prima linie. In intreprinderile viitorului, managerului i se va cere capacitate de sinteza, flexibilitate, mobilitate in gandire, orientare anticipativa si creativitate. Afacerile vor capata o tenta intelectuala iar intreprinzatorii vor trebui sa aiba o educatie si pregatire complexa pentru  a reusi.

BIBLIOGRAFIE

Alecu I. coord.- Management in agricultura - Editura Ceres
1997;

Alecu I.; E. Merce; D. Pana; L. Sambotin; L Ciurea; I. Bold; N. Dobrescu - Managementul exploatatiilor agricole - Editura Ceres, Bucuresti 2001;

Ameur G. - Agricultural Extention - Washington D.C., 1994;

Bold I., Craciun A. - Exploatatia agricola - Ed. Mirton Timisoara
1994;

Bold L, Craciun A. - Structuri agrare in lume, Vol. I Ed. Mirton
Timisoara 19%;

Buciuman Eugen - Integrarea agriculturii - Ed. Ceres Bucuresti
1975;

Ciurea I. - Management in exploatatiile agricole - Editura Ion
Ionescu De La Brad, Iasi, 1999;

Cole G. A. – Management - Theory and Practice - D.P. Publications, London, 1990;

Greiner L. E. - Consulting to Management, Eglewood Cliffs N.J.
Prentince-Hall, 1983;

Kubr M. - Management - Consulting, A.M.C.O.R., Bucuresti, 1992;

Malassis Louis - Economie Agroalmentaire - Ed. Cujas, Paris,
1992;

Nicolescu, O.; Verboncu I.- Management, Ed. Economica, Bucuresti.

Oancea Margareta - Managementul in unitatile zootehnice -
Universitatea De Stiinte Agronomice, Bucuresti, 1992;

Olteanu V. - Economia intreprinderii, Bucuresti

Parpala O. - Economia Si Politici agrare in lume - Ed. Politica
Bucuresti 1982;

Pana D., Pana D.D. - Management Agro-Alimentar - Editura
Sitech, Craiova, 1999;

Ress, D.W. - Arta Managementului - Editura Tehnica, Bucuresti,
1996;

Sica Gh. - Costurile de productie in economia de piata - Editura
Lumina Lex, Bucuresti, 1993;

Verbonen L - Management Si eficienta - Editura Nora, Bucuresti, 1994;

Voicu Maria Rusu C. - Conlucrarea interumana in economia de piata, Nr. 2 - Editura Danubius, Braila, 1995.

Brosura - Europa - Agricultura in Uniunea Europeana in pas cu
timpul;

Brosura - Protectia Mediului in Uniunea Europeana;

FAO - Agriculture in transition. Reorffinting The Cooperative
Structure in Selected Eastern European Countries - Rome 1994;

FAO - Annuary Production - Vol. 48 Rome 1995;

Legea 82/1993 - Constituirea Rezervatiei Biosferei Delta Dunarii.

Legea 511/1994 - cu privire la protectia mediului inconjurator