Functiile managementului resurselor umane

Functiile managementului resurselor umane

Functiile managementului resurselor umane sunt urmatoarele: planificarea necesarului de resurse umane; atragerea resurselor umane; mentinerea si dezvoltarea personalului; repartizarea resurselor umane; mentinerea resurselor umane; demiterea resurselor umane, vezi figura 1.

Cand se vorbeste despre functiile managementului resurselor umane trebuie avut in vedere si influentele externe cum ar fi: cadrul legislativ, piata fortei de munca, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia si practicile manageriale), conjunctura economica, care au un impact important asupra managementului resurselor umane.

In momentul planificarii necesarului de resurse umane trebuie avut in vedere de cati angajati (aspect cantitativ) este nevoie, cu ce fel de calificari (aspect calitativ), in ce locuri (aspect spatial), cand si pentru cat timp (aspect temporal) ar fi nevoie pentru ca sarcinile companiei sa fie rezolvate eficient. O alta problema o constituie dificultatea calcularii necesitatii nete de personal (de exemplu, reducerea de personal sau momentul pensionarii unor angajati). La toate acestea se adauga si problematica estimarii loialitatii angajatului fata de angajator (si invers), ce rezulta dintr-o tendinta din ce in ce mai puternica a angajatului de a nu se mai 'lega' pe durata intregii sale cariere de o singura firma, ci de a explora sansele de dezvoltare ale diferitelor ocupatii.

Figura 1 Functiile MRU

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati: planificarea, recrutarea si selectia dar si integrarea resurselor umane.

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: “De cati oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?”, vezi firgura 2.

Obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinerea oamenilor potriviti in numarul necesar, cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare in posturile potrivite la locul si timpul potrivit cu un cost adecvat.

Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal. Recrutarea se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite. Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Sursele de recrutare a resurselor umane sunt din: zona locala (scoli, intreprinderi, centre teritoriale a somerilor, etc.); in afara zonei locale (burse de locuri de munca, firme specializate in recrutarea personalului, precum si sursele indicate la zona locala)

Criteriile specifice de recrutare a personalului sunt: competenta, vechimea in munca si potentialul de dezvoltarea a candidatilor

Companiile, in incercarea de a atrage resurse umane, se concentreaza pe segmente diferite de personal (executivi, specialisti, angajati tineri), rezultand astfel si un instrumentar ce va fi aplicat in mod diferit. De exemplu, in ultimii cinci ani, utilizarea site-urilor web pentru recrutarea de personal a jucat un rol important in atragerea tinerelor forte de munca. De aceea, firmele incep a investi in asa numitul Electronic Recruiting.

In cadrul recrutarii de resurse umane s-au dezvoltat servicii specializate in afara departamentelor de resurse umane ale companiilor, care ofera o mai buna cunoastere a pietei fortei de munca si o reducere a riscului angajatorului, prin preselectie. Modalitatea folosita pentru atragerea personalului cuprinde, pe langa clasicele instrumente, asa numitul Assessment Center.

Fazele acestei activitati sunt: definirea postului, atragerea candidatilor si selectia. Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal. Atragerea candidatilor reprezinta de fapt recrutarea, care poate fi interna sau externa organizatiei.

Atragerea resurselor umane trebuie realizata din cele patru perspective: calitativ, cantitativ, spatial si temporal. La acest capitol, companiile vor trebui sa apeleze la cercetarea fortei de munca, pentru a vedea ce posibilitati le ofera procurarea interna sau externa de resurse umane. Din continutul cercetarii fortei de munca face parte si preocuparea dezvoltarii demografice (o mai buna utilizare a angajatilor cu experienta sau o mai buna recunoastere din timp a problemelor ce apar in cazul tinerilor).

Recrutarea externa se realizeaza in institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a personalului (asa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.

Ultima etapa, si anume selectia consta in faptul ca potentialilor candidati li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice. Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.) sau la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. Unul dintre cele mai cunoscute si utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator).

In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincera si prietenoasa, abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational), abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.

Document online: Problematica generala a violentei in familie - tipuri si forme de manifestare a violentei in familie Referat: Rolul familiei in integrarea copilului in societate

Interviurile structurate ofera o mai mare siguranta, acestea sunt mai puternic influentate de informatiile nefavorabile decat de cele favorabile. Acordul dintre mai multi intervievatori cu privire la acelasi candidat creste pe masura ce cantitatea de informatii despre postul liber este mai mare. Inca de la inceputul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei.

Inteligenta este estimata in modul cel mai valid in cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar nu si de ce ar putea fi un angajat satisfacator. Datele scrise par a fi mai importante decat aparentele fizice in judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienta intervievatorului. Intervievatul este evaluat intr-un grad extrem atunci cand este precedat de un candidat cu valoare opusa. Abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate in interviul de selectie.  Prin comunicarea directa cu candidatul se poate evita riscului luarii unei decizii bazate pe prima impresie si observarea comportamentului.

Caracteristicile personale ale intervievatorului influenteaza comportamentul celui intervievat; intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decat cei lipsiti de o experienta indelungata. Cum interviul de selectie este o intalnire intre oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii unor impresii bazate pe prima impresie, si nici erorile umane. Unii candidati cu pregatire tehnica buna se pot descurca prost in timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati si lasand o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului ii permite acestuia sa depaseasca acesti factori si sa ia decizii corecte.

Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. In procesul de angajare se incearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie.

Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Aici sunt incluse si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Integrarea profesionala asigura asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte .

Figura 2. Planificarea resurselor umane

Pentru integrarea personalului de executie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui “manual al angajatului” care contine informatii referitoare la: prezentarea firmei, conditii de munca, proceduri disciplinare, organizare sindicala, facilitati medicale, de transport, cantina, politici de instruire, salarizare, parcursuri de cariera etc.

Integrarea profesionala vizeaza o serie de obiective, cum ar fi [4]: sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditii de munca; facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca; crearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta prin conceperea unui program afectiv de integrare.

Pentru personalul managerial se pot organiza sedinte de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizatiei, dezbateri etc.

Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati: formarea si perfectionarea anagajatilor, administrarea carierelor si dezvoltarea organizationala.

Formarea si perfectionarea angajatilor are drept scop identificarea, aprecierea, si prin instruire planificata facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa isi imbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor in domeniul managerial sau in anumite pozitii din cadrul companiei.

Functia de repartizare a resurselor umane se ocupa de distribuirea angajatilor in functiile ce le vor ocupa in firma. Datorita procesului de industrializare, s-a remarcat o specializare puternica ce duce la o crestere a productivitatii, insa are un efect oarecum negativ asupra motivatiei angajatilor. Mai intai s-a ajuns la extinderea muncii, apoi la adevaratul Job Enrichment (imbogatirea activitatii).

Aceasta ultima treapta este in continuare dezvoltata de conceptul de Empowerment (imputernicire). Nu este vorba despre imbogatirea continutului muncii cu elemente dispozitive (ca de exemplu, mai multa libertate in planificare, organizare sau control), ci de punere la dispozitia angajatilor a unor instrumente informationale si tehnologice moderne, pentru ca astfel sa capete curajul sa foloseasca si sa-si puna in valoare capacitatile si aptitudinile ce ii vor ajuta sa faca fata noilor cerinte ce rezulta din largirea ariilor de competenta.

Un alt aspect important din repartizarea resurselor umane il constituie dezvoltarea grupelor de munca semiautonome, ce vor purta raspunderea pentru buna indeplinire a proceselor, dar si dimensiunea temporala si spatiala. La aceasta problematica, companiile incearca sa reactioneze prin oferte de lucru flexibile. Firmele incep sa dispuna de resurse umane cu mare potential. Dezvoltarea tehnologica informationala permite acum, pentru personalul calificat, si tele-munca, cu toate ca aceasta necesita integrare in sistemul organizational al firmei si ca ridica probleme ale avansarii, insa, in viitor, aceasta forma va capata amploare, deoarece se economisesc costuri pentru imobile si transport.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt acelea de a-i ajuta pe acestia in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lorsi de a-i pregati pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atat la locul de munca, cat si in afara firmei, utilizandu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt: rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentarile, demonstratia, filmele si tehnica video, discutia in cadrul grupului, exercitii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simularile si invatarea experientiala out-door.

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

In managementul resurselor umane intalnim des termenul de antrenorat (coaching), acesta este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele in timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc. Performanta este revizuita la sfarsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce in ce mai folosit in cadrul organizatiilor, o dovada in acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O forma a sa este relatia mentor-discipol in cadrul careia un manager cu putina experienta este dat in grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. In unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei persoane calificate. Tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a inregistrarii video a performantelor reale sau punerea in scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei. Acestea sunt cateva dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor: crearea de oportunitati prin pregatire profesionala, extinderea si imbogatirea continutului muncii, oferirea de consiliere in domeniul carierei, organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare si organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera.

Dezvoltarea organizationala are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

Mentinerea resurselor umane reprezinta modalitatile de motivare a personalul si de a creste productivitatea acestuia. Multi ani s-a vorbit numai despre compensatii materiale, insa, in ultimii ani, alte concepte au castigat in importanta.

In ceea ce priveste mentinerea si dezvoltarea personalului, aceasta trebuie suprapusa profilului locului de munca al angajatului cu profilul si calificarea acestuia.             Daca angajatii dispun de calificarile cerute, ei vor fi in stare sa indeplineasca atat cerintele actuale, cat si pe cele viitoare ale firmei. Trebuie luate in considerare si masurile de instruire la locul de munca si daca au angajatii potential sa avanseze pe orizontala (sa ocupe alte functii la acelasi nivel), pe verticala (sa ocupe functii cu un grad de responsabilitate mai mare) si intercultural (sa ocupe functii in culturi diferite, ca de exemplu la filiale din strainatate). Aceste estimari se dovedesc dificile, din cauza deselor schimbari in organizarea departamentelor. Piata fortei de munca a crescut in volum, nu insa si in transparenta.

Acest fapt este valabil si pentru piata absolventilor de facultate, pe care chiar si firmele cu o dezvoltata competenta interna de evaluare nu o mai pot cuprinde in intregime. Avansarile in tehnologie au determinat multe companii sa se ocupe mai indeaproape de programe de instruire a personalului.

In cadrul compensatiilor non-materiale, se vorbeste din ce in ce mai mult despre posibilitatea dezvoltarii personalului, participarea acestuia la procesul de comunicare, recunoasterea lui prin acceptarea in diferite cluburi. Mai ales pentru high-potentials, compensarile pot fi de diferite feluri: largirea ariei de competenta, atribuirea unei responsabilitati mai mari in proiecte.

Privind sistemul de compensare, trebuie avute in vedere mai multe aspecte: intai, nivelul individual de productivitate, apoi, nivelul intregii grupe. Pentru realizari deosebite va fi nevoie de un bonus, deoarece, in acest caz, aprecierea la nivel de productivitate se dovedeste a fi dificila.

Fringe benefits (avantaj in plus acordat de companii, pe langa salariu, ca de exemplu, actiuni ale companiei respective) pot fi acordate de angajator, chiar daca, privind global, firma nu si-a atins toate scopurile propuse. Multe dintre aceste fringe benefits arata si statutul unui angajat in cadrul firmei. O problema poate rezulta din faptul ca exista multe firme mici, care nu sunt cotate la bursa, deci nu dispun de un curs actionar. Angajatul nu ar fi prin urmare motivat de aceste fringe benefits, pentru ca nu poate face uz de ele.

Demiterea resurselor umane este de asemenea o functie a managementului resurselor umane, prin aceasta se intelege inlaturarea unei supracapacitati de personal, din punct de vedere cantitativ, calitativ, spatial si temporal.

Concedierea in masa trebuie sa ramana o ultima solutie si trebuie realizata cu mare atentie si cu o planificare deosebit de detaliata. Firmele au conceput deja un instrumentar de concediere directa si altul de concediere indirecta. Neprelungirea contractelor de munca, desfiintarea leasingului de personal sunt masuri ale demiterii indirecte.

Nevoia de personal nou nu este usor de calculat, deoarece schimbarile organizatorice, determinate de fuzionari sau programe de restructurare, apar din ce in ce mai des. In plus, apar si noi investitii, care la randul lor necesita personal aditional. Aceste investitii sunt legate de hotararile strategice ale firmelor. Acestea ar trebui sa isi acopere nevoia de personal in mod flexibil (de exemplu, prin forme de cooperare part-time sau angajare pe o anumita perioada de timp, in cazul unui proiect). Astfel pot fi evitate probleme juridice si se poate obtine o libertate de actiune in ceea ce priveste adaptarea la diferite situatii.

O alta problema care va preocupa firmele va fi imaginea acestora atat in interior, cat si in exterior. Imaginea companiilor reprezinta un factor decisiv in atragerea resurselor umane si determina sansele acesteia de a castiga personal calificat. Aceste sanse depind de elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate deosebite, precum si de modul in care recunoasterea si motivarea high-potentials este realizata.

Angajatii trebuie sa aiba posibilitatea de a-si extinde aria de competenta (suma competentelor metodice, sociale si profesionale), nu numai de a-si limita posibilitatea de avansare in sistemul ierarhic. De aceea, firmele trebuie sa isi stabileasca un sistem de compensare materiala, care sa nu fie legata direct de avansarea pe scara ierarhica, vertical, ci mai mult pe orizontala.

Dezvoltarea organizarii joaca un rol important in managementul schimbarii, de aceea si dezvoltarea personalului nu-si va pierde din importanta. O noua provocare pentru dezvoltarea resurselor umane o va constitui implementarea managementului stiintei.