Managementul resurselor umane din firmele de comert romanesti in contextul integrarii in Uniunea Europeana

1. Introducere

Succesul oricarei organizatii rezulta din angajarea eficienta a resurselor umane. Sintagma potrivit careia omul se afla in centrul organizatiei este o sintagma foarte cunoscuta si frecvent utilizata in zilele noastre. Cu toate acestea, putine organizatii acorda suficienta atentie acestui fapt, obiectivul lor fiind, mai degraba, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu.

Dezvoltarea economiei si a tehnicii, transformarea rapida a mediului social al organizatiilor, cresterea responsabilitatii sociale si a mobilitatii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale reprezinta aspecte semnificative care evidentiaza importanta resurselor umane pentru o organizatie.

In contextul globalizarii si mondializarii pietelor, au loc continue schimbari semnificative ale mediului de afaceri, cu influente asupra conducerii organizatiilor si determinand mutatii in calificarea resurselor umane si in managementul acestora. Pe de alta parte, progresul rapid al stiintei si tehnicii contemporane, amplificarea cunostintelor in toate domeniile de activitate sunt factori de presiune pentru schimbari in organizarea structurala a firmelor si in managementul acestora, in structura si calitatea resurselor umane, precum si in managementul acestor resurse.

Toate aceste schimbari afecteaza si economia tarii noastre. In ce priveste firmele romanesti, odata cu integrarea economiei romanesti in economia Uniunii Europene, atat numarul cat si calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat in momentul de fata. Vor fi necesare metode noi de abordare a problematicii resurselor umane care sa permita adaptarea lor la schimbarile din mediul ambiant si din organizatii.

2. Tendinte in managementul resurselor umane pe plan mondial

Printre numeroasele transformari ce au afectat salariatii din tarile dezvoltate, la sfarsitul secolului XX, se numara urmatoarele trei (GAZIER 2003):

In primul rand salariatii sunt mai bine instruiti, fie ca e vorba de nivelul formarii initiale, de experienta acumulata sau de completarile aduse de formarea continua. Fara a putea spune cu certitudine ca eficacitatea economica a acestor tari deriva din aceste progrese, realitatea ne arata, totusi, ca intreprinderile cele mai performante au forta de munca cea mai bine pregatita.

A doua transformare consta in faptul ca printre salariati se numara din ce in ce mai multe femei. In prezent, numarul tot mai mare al femeilor salariate se datoreaza calificarii crescande a acestora. In Franta, de exemplu, se tinde spre adoptarea modelului scandinav unde procentul femeilor salariate este aproape egal cu cel al barbatilor. Totusi, in anumite tari femeile lucreaza cu jumatate de norma sau sunt casnice, deschizandu-li-se putine perspective de salarizare si inca si mai putine de promovare.

A treia transformare se refera la imbatranirea personalului salariat. Ea corespunde evolutiei demografice in Europa ca si in SUA si Japonia si este accentuata de cresterea duratei studiilor. Consecintele imbatranirii personalului constituie principala problema a tuturor tarilor industrializate, afectate sau nu de somajul in masa.

Datorita confruntarii cu disponibilitatile de forta de munca, campul muncii la sfarsitul secolului XX are capacitati de integrare limitate in tarile dezvoltate din doua motive. Primul motiv consta in incetinirea ritmului de dezvoltare a economiei mondiale si slaba crestere a productivitatii. Al doilea motiv consta in batalia pentru castigarea unei pozitii geopolitice avantajoase si competitive: anumite industrii angajate intr-un proces de recuperare avanseaza fortat (la inceputul anilor ’90 uzinele europene de automobile realizeaza cresteri anuale ale productivitatii de peste 10%), iar alte ramuri intregi de activitate se prabusesc sau unele sectoare prospere altadata, se restrang (GAZIER 2003).

2.1. Mutatii in structura resurselor umane

Concomitent cu schimbarile care au loc in economie la nivel mondial, sub influenta progresului tehnico-stiintific, apar mutatii importante si in ce priveste structura si calitatea resurselor umane. Este vorba de reducerea accentuata a muncii fizice in favoarea muncii intelectuale, evolutii in structura resurselor umane, aparitia de profesii si meserii noi etc.

Odata cu extinderea utilizarii dispozitivelor automate se reduca gradul de participare a omului la executarea procesului de productie, determinand transformarea muncitorului prelucrator in muncitor operator. Aceasta conduce la reducerea accentuata a muncii fizice in favoarea muncii intelectuale, ceea ce atrage dupa sine modificari in continutul calificarii si sporeste necesitatea cunostintelor tehnice in raport cu deprinderile practice.

Resursele umane se vor constitui intr-un centru de interes pentru orice firma competitiva, iar problemele privind formarea profesionala, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui directii de cercetare si dezvoltare a intreprinderii viitorului.

In viitor va creste ponderea celor ce vor lucra in cercetare, dar modalitatile de implicare directa vor continua sa fie diferite. Spre exemplu, in companiile japoneze, din 30.000 de angajati ai unei companii, toti sunt inventivi, implicati in cercetare si perfectionare, in timp ce in companiile europene proportia este de 2000 de angajati creativi la un total de 28.000 de angajati ai unei companii (MATHIS et all 1998).

Angajatii in „intreprinderea viitorului” vor fi confruntati cu noi exigente. Pe langa atributiile curente de la locul de munca, fiecare angajat va fi implicat, prin forme specifice, la imbunatatirea randamentului propriei activitati.

In ce priveste firmele din Romania, se pot observa o serie de schimbari, intr-o perioada relativ scurta: imbunatatirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate, alocarea unor fonduri importante pentru cercetare stiintifica, in special in sectorul particular. Toate aceste schimbari contribuie la obtinerea unor produse mai competitive, la extinderea pietelor de desfacere si, implicit, la cresterea volumului de resurse umane angajate in procesul productiv.

Cresterea gradului de dezvoltare tehnica determina importante mutatii in structura resurselor umane. Pe masura ce societatea progreseaza, tehnica inlocuieste tot mai mult functiile omului in desfasurarea procesului de obtinere a bunurilor si serviciilor. Mecanizarea si automatizarea complexa au drept efect reducerea treptata a ponderii muncitorilor.

Drept urmare, in ultimii ani, cele mai rapide ritmuri de crestere a ofertei de munca au fost inregistrate in ocupatii profesionale precum: instalarea si repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programarea pe calculator, intretinerea masinilor de birou.

Se vor manifesta cresteri si in urmatoarele categorii de personal: personalul cu atributii manageriale, profesii intelectuale specializate, personalul din domeniul prestarilor de servicii. De asemenea, cele mai mari cresteri ale numarului de locuri de munca se vor inregistra in firmele mici si mijlocii.

Concomitent cu aceste evolutii, in structura ocupationala vor avea loc o serie de mutatii majore in sfera atitudinilor si aptitudinilor, ca rezultat al transformarii muncitorului prelucrator in muncitor operator. Este vorba despre deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale si motrice spre aptitudinile intelectuale.

Un rol esential revine inovatiei, nemaiputandu-se fabrica in continuare aceleasi produse. Firmele care nu vor reusi sa se afirme pe acest plan au toate sansele sa fie sortite esecului. Numai modificarea conceptiei manageriale, in sensul renuntarii la ceea ce apartine trecutului, poate disponibiliza resursele materiale si financiare si in special cele umane, pentru a lucra in directia progresului.

Datorita accelerarii schimbarilor in toate domeniile de activitate, ca urmare a progresului tehnic, apar, la intervale tot mai scurte de timp, meserii si profesii noi si dispar altele vechi.

Aparitia unor noi meserii si profesiuni implica unele mutatii in sistemul de pregatire profesionala. Conform concluziilor unor studii de specialitate, exista un decalaj care se mareste continuu, intre evolutia tehnicii si nivelul de calificare al resurselor umane. Avand in vedere experienta celor mai performante firme din lume, rezulta ca educatia continua a resurselor umane va deveni o componenta a procesului de productie, iar formarea profesionala va ocupa pana la 10-15% din timpul de munca.

Insusirea unei profesii nu se poate realiza fara insusirea temeinica a unor cunostinte de specialitate. O importanta din ce in ce mai mare o vor avea, pe de o parte, formarea deprinderilor de a gandi si de a analiza critic, iar pe de alta parte, punerea in valoare a acestora prin sistemele de recompensare. In afara pregatirii dobandite in perioada normala de formare, specialistii trebuie sa-si perfectioneze continuu propria pregatire, stilul si metodele de munca. Ei vor fi educati in spirit creativ, astfel incat sa renunte la vechile metode si proceduri din proprie initiativa si sa anticipeze schimbarile viitoare in propriile profesii si locuri de munca.

2.2. Tendinte in evolutia managementului general cu impact direct asupra resurselor umane

In conditiile in care complexitatea vietii economico-sociale contemporane este din ce in ce mai mare, iar realizarile din domeniul stiintei si tehnologiei tind sa impulsioneze trecerea de la o societate de productie preponderent cantitativa, la o societate de creatie in care prioritatea revine performantelor calitative, cerintele fata de actul managerial de la toate nivelurile ierarhice, sporesc, in mod inevitabil. Astazi, mai mult ca oricand, stiinta care invinge este stiinta conducerii – managementul.

Evolutiile viitoare ale managementului se pot caracteriza prin faptul ca acestea vor cuprinde toate domeniile vietii economice, sociale si politice, permitand o mai buna intelegere si abordare a problemelor pietei si a nevoilor clientilor.

Dezvoltarea sistemelor de comunicatie si a tehnicii de prelucrare a datelor va influenta si in viitor evolutia managementului si in special, dezvoltarea metodelor de management. Dezvoltarea tehnologiilor inalt intensive sau a celor in medii ostile va duce la proliferarea automatizarii flexibile prin utilizarea pe scara larga a robotilor industriali.

In aceste conditii, au loc o serie de mutatii esentiale si in exercitarea functiilor managementului, cu impact direct asupra resurselor umane.

In ce priveste planificarea, managerii vor aloca din ce in ce mai mult timp pentru planificarea strategica si mai putin pentru directionarea activitatii angajatilor. Tehnicile de planificare, in special cele privind tehnologiile si schimbarile sociale, vor deveni tot mai sofisticate.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Functia de organizare va suferi si ea o serie de mutatii esentiale, in exercitarea sa. Structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formandu-se grupuri semiautonome, eliberate de formalism, mai independente si mai flexibile in rezolvarea problemelor. Fiind mai putin rigide, structurile organizatorice vor putea fi rapid adaptate in raport cu evolutiile particulare ale firmelor. Posturile vor fi adaptabile in functie de caracteristicile fiecarei persoane, iar structura grupurilor de munca va constitui o problema interna a acestora. Diminuarea autoritatii va reduce ierarhia si birocratia, iar transmiterea informatiilor va fi tot mai rapida. Negocierile vor inlocui autoritatea, iar dirijarea angajatilor de catre manageri va fi inlocuita cu cooperarea acestora.

In ce priveste decizia, managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitand deciziile de grup. Participarea salariatilor la deciziile majore va fi din ce in ce mai mare.

Motivarea salariatilor va fi mai complexa si va fi dominata de un inalt nivel al necesitatilor psihologice. Un rol esential in prefigurarea carierei individuale il au initiativa si spiritul creator.

Descentralizarea si personalizarea muncii vor face controlul mai dificil. Controlul privind comportamentul salariatilor va fi din ce in ce mai redus si orientat spre aspectele motivationale ale conditiilor de munca. Angajatii vor fi, astfel, mai responsabili pentru sarcinile pe care le au de indeplinit, iar evaluarea se va face printr-o precisa evidentiere a rezultatelor. Angajatii si grupurile de munca vor colabora cu superiorii lor pentru elaborarea sistemelor de control si de apreciere a performantelor sau chiar isi vor elabora propriile sisteme. Folosirea mijloacelor electronice de urmarire si obtinere a informatiilor va limita existenta distorsiunilor informationale.

2.3. Responsabilitatile viitoare ale managerilor

Rezultatele obtinute de orice organizatie sunt conditionate de calitatea procesului managerial, iar acesta depinde intr-o masura apreciabila de conducatorul (managerul) organizatiei. Specialistii in domeniul managementului sunt de parere ca „nu exista firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rau conduse” (DRUCKER 2000).

Schimbarile importante din domeniul economic si social-politic, atat pe plan intern cat si in sistemul relatiilor economice internationale, antreneaza cresterea complexitatii responsabilitatilor manageriale, precum si modificarea raportului dintre ele, in sensul ca unele responsabilitati vor pierde din importanta in avantajul altora noi.

Responsabilitatile ce revin managerilor de varf se vor schimba in sensul adaptarii lor si a raporturilor dintre ele la cresterea complexitatii si largirea problematicii managementului. Are loc o schimbare radicala si in continutul functiilor individuale necesare indeplinirii acestor responsabilitati.

Responsabilitatile clasice ale managerilor privind aprovizionarea, productia, vanzarea, cercetarea si dezvoltarea, administratia vor ramane dar se vor modifica relatiile dintre ele, in sensul ca unele vor pierde din importanta si vor aparea altele noi, cu importanta mai mare, cum ar fi: asigurarea calitatii si a mentenantei, siguranta ecologica, logistica etc. Urmarirea activitatii firmei se va face pe baza principiului „circuit de control cibernetic”, cu salariati competenti in adoptarea hotararilor. Se va perfectiona sistemul informational de feed-back pentru controlul schimbarilor planificate si pentru adaptarea in timp util in functie de mutatiile previzibile ale mediului socio-economic.

Managerii de mijloc, situati in ierarhia unei firme intre managerii superiori si cei de prima linie, au, in general, doua categorii principale de responsabilitati:

- asigura conducerea directa a subordonatilor (managerii de prima linie);

- asigura primirea si vehicularea informatiilor de la nivelurile superioare catre baza si invers, precum si prelucrarea sau interpretarea acestora.

Odata cu introducerea sistemelor informatice performante, cea de a doua responsabilitate este mult diminuata. Prin urmare, numarul si importanta managerilor de mijloc tind sa se reduca in mod substantial. Concomitent, exista tendinta de aplatizare a structurilor organizatorice si constituirea grupurilor autonome de lucru, precum si aplicarea principiului organizarii firmelor pe unitati descentralizate de profit (organizarea pe divizii). Aceasta tendinta se resimte tot mai mult in tarile dezvoltate. In firmele americane, spre exemplu, desi managerii de mijloc reprezinta doar 5% din personalul angajat, aproximativ 20% din concedieri se inregistreaza tocmai in aceasta categorie (MATHIS et all 1998).

Avantajele cele mai importante ale acestui sistem le reprezinta cresterea operativitatii in luarea deciziilor si apropierea managerilor superiori de personalul cu responsabilitati directe de executie. De asemenea, prin reducerea ponderii managerilor mijlocii se reuseste o mai buna stimulare a potentialului si creativitatii angajatilor. Comunicarea intre managerii de prima linie si sefii ierarhici nu se va mai rezuma numai la problemele de fabricatie ci se va extinde asupra obtinerii rezultatelor si evolutiei organizatiei.

Managerii de prima linie (in randul carora un loc aparte il ocupa maistrul) isi vor schimba in mod esential continutul activitatilor, motiv pentru care trebuie sa stie sa-si organizeze bine propriile activitati.

Daca in trecut, managerul de prima linie detinea responsabilitati importante legate de productie, in prezent, el nu mai este decat o veriga impersonala in circuitele informationale si un supraveghetor.

Tendinta este ca, in viitor, managerul de prima linie sa devina animatorul executiei, el trebuie sa fie un om cu competenta tehnica, economica si tehnologica, cu abilitati in domeniul relatiilor umane, capabil sa armonizeze interesele diferitelor compartimente functionale ale intreprinderii si sa asigure realizarea obiectivelor acesteia. Managerul de prima linie va solutiona, in mod operativ, deficientele si conflictele de la locurile de munca. Fiind un punct de articulatie intre mai multe grupuri, el trebuie sa fie un generalist si nu un specialist, cum preconiza Taylor.

Pentru a-si putea asuma aceste noi responsabilitati, managerul de prima linie are nevoie de o complexa pregatire si informare, concomitent cu descentralizarea unor responsabilitati catre nivelul sau de competenta. In vederea obtinerii performantei scontate, managerului de prima linie ii sunt necesare cunostinte privind psihologia muncii, comunicatii interumane, motivatia in munca, solutionarea conflictelor, calculul si urmarirea costurilor si a productivitatii, controlul calitatii si gestionarea stocurilor etc.

In masura in care organizatiile isi vor schimba viziunea asupra rolului managerului de prima linie, ii vor oferi acestuia motivatiile necesare pentru a accepta si a-si putea exercita noile responsabilitati.

2.4. Caracteristicile managerului viitorului

Democratia, la fel ca si revolutia tehnico-stiintifica, depind in cea mai mare masura de calitatea conducerii, de modalitatile ei de infaptuire. Afirmarea „revolutiei manageriale” este conditionata de oameni aflati in dubla ipostaza: manageri si executanti.

Intr-o societate aflata in permanenta schimbare si dezvoltare, cu organizatii pe masura, exigentele privind calitatile manageriale evolueaza in mod continuu.

Managerii care nu sunt capabili sa faca fata si sa se adapteze acestor schimbari incep sa-si piarda posturile, iar aceasta tendinta se va accentua din ce in ce mai mult.

In companiile din tara si din strainatate exista tot mai multi manageri care desi au obtinut succese in activitatea lor, incep sa piarda teren deoarece nu stiu sa se adapteze schimbarilor sociale si economice, practicand in continuare un stil managerial care nu accepta delegarea reala a unor responsabilitati si inabusa orice initiativa a subordonatilor.

Organizatia viitorului poate fi asemanata cu un nucleu, cu un centru electronic de care sunt legati oameni de profesii diferite. Ierarhia va fi ingradita de calculatoare, iar relatiile interpersonale vor fi mai putin intense si mai depersonalizate. Incurajarea inteligentei si a spiritului creator al propriilor angajati, precum si motivarea corespunzatoare a acestora vor constitui motorul activitatii organizatiei viitorului.

Intr-un asemenea context, este greu de precizat cu exactitate care vor fi profilul si personalitatea managerului viitorului. Viitorul va cere manageri pe masura timpului respectiv, care stiu sa conduca o organizatie aflata in permanenta in mari prefaceri. Cu siguranta, un astfel de manager va trebui sa fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, prin flexibilitate si participare. Aceasta presupune in primul rand capacitatea de identificare a transformarilor si de sesizare a nevoilor, si in al doilea rand, actiunea in loc de contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru solutionarea lor, de a le aplica si de a plasa rezultatele pe piata.

In lumea afacerilor se utilizeaza notiunea de „neomanager”. Neomanagerul promoveaza competitia profesionala, oferind resurse, idei si motivatii, determinand angajatii sa caute solutii si sa-si asume responsabilitati prin luarea unor decizii.

Latura dominanta a activitatii managerilor de maine o va constitui orientarea spre excelenta. In conditiile cresterii spiritului competitiv, a posibilitatilor de informare si a calitatii resurselor umane, activitatea managerilor nu mai poate fi „aproape acceptabila” sau „satisfacatoare”. Pentru a reusi totul trebuie sa fie excelent.

Acest concept de „orientare spre excelenta” a fost formulat de Thomas Peters in prima sa lucrare, „O pasiune pentru excelenta” si dezvoltat ulterior intr-o alta lucrare, „Pretul excelentei”, elaborata pe baza studiilor intreprinse in 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

Caracteristicile orientarii spre excelenta in activitatea manageriala sunt urmatoarele (PETERS&WATERMAN 1983 ):

- a fi total dedicat serviciului si indeplinirii responsabilitatilor;

- a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clientilor; a asculta clientii, furnizorii si comerciantii;

- a supra-investi in oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile si distributia;

- a face din spiritul inovativ o ratiune a existentei pentru fiecare angajat;

- a investi timp in recrutarea resurselor umane si asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

- a stimula lucrul in echipa;

- debarasarea cat mai rapida de cei incompetenti sau rezistenti la schimbare;

- a simplifica procedurile birocratice, a reduce „hartiile, si a distruge „aparatul”;

- a conduce prin exemplul personal, folosind un management vizibil si utilizand metode cat mai simple pentru a stimula intelegerea si participarea celorlalti;

- a face ca procedurile de control sa fie cat mai simple si mai eficiente;

- a cere salariatilor sa fie cat mai loiali fata de firma si integri in toate actiunile pe care le intreprind pentru si in numele firmei;

- orientarea cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat si a urgentei acestei schimbari;

- a revolutiona calitatea si a transforma procesul de productie intr-un instrument de marketing.

Este evident ca managerul viitorului va trebui sa aiba in plus o mare capacitate de analiza si sinteza, flexibilitate si mobilitate in gandire, capacitate de negociere, disponibilitate la dialog dar, mai ales, sa stie sa motiveze angajatii in obtinerea de rezultate performante.

3. Cerinte pentru managementul resurselor umane din firmele de comert romanesti in contextul integrarii in Uniunea Europeana

In prezent, organizarea activitatii comerciale din Romania are ca obiectiv principal integrarea in conditii cat mai avantajoase in mediul concurential din Uniunea Europeana. Imaginea de ansamblu a mediului economic diferit in care vor actiona firmele romanesti dupa integrare este dominata de fenomenele de mondializare si globalizare a pietelor, cu consecintele lor.

Sectorul de comert reprezinta un barometru important in urmarirea impactului aderarii, datorita presiunii crescande a pietei concurentiale din interiorul Uniunii Europene.

Odata cu integrarea in structurile europene, comertul tarii noastre cu Uniunea Europeana nu va mai fi considerat comert exterior ci va deveni un comert intraeuropean, implicand dificultati in a sustine comercializarea pe pietele europene a produselor romanesti. Aceste dificultati sunt legate de lipsa implementarii unor tehnologii de nivel superior, lipsa sistemelor de standardizare europeana, etc.

Studiul mediului concurential din interiorul Uniunii Europene, alaturi de cel din economia tarii noastre ne ofera o imagine a posibilelor consecinte ale integrarii pietei nationale romanesti in cea a Uniunii Europene. Obiectivul economic principal urmarit de societatile comerciale, inclusiv de cele de comert, din noile state membre ale Uniunii, este sa reziste la presiunea crescanda a fortelor concurentiale de pe piata europeana.

La nivelul Uniunii Europene, studiile de piata (EUROPEAN COMISSION 2003) au aratat ca de pe urma existentei unei piete unice europene au beneficiat mai mult tarile mai mici, insa din perspectiva marimii firmelor, companiile mari par sa fie cele care percep impactul pozitiv.

Integrarea economiei romanesti in perspectiva in cea europeana necesita observare a doua schimbari majore privind sectorul de comert:

- pe de o parte comertul cu Uniunea Europeana va deveni unul intern, intra-european si nu va mai fi considerat comert exterior;

- eliminarea barierelor din comertul UE va face ca cerintele privind mentinerea pe piata si cele ale desfasurarii unui comert de nivel ridicat pentru firmele actuale de comert romanesc sa fie schimbate semnificativ.

In urmatorii ani sectorul comert va fi penetrat probabil de firme relativ mai mari, filiale sau societati nou infiintate ale unitatilor economice ale Uniunii Europene, nerezidente in Romania. Efectul de stimulare initial poate sa fie insotit si de unul de plecare a profiturilor in alte zone ale Uniunii in cazul cand nivelul de trai si, deci, capacitatea de cumparare locala nu va creste rapid. Este necesara asadar si o observare a cresterii eficientei tehnologice prin partea de oferta salariala, cea care da continut cresterii veniturilor salariale, baza veniturilor in oricare tara. Prin aderarea in perspectiva a Romaniei la Uniunea Europeana se va asigura o crestere a pietei interne europene prin transformarea comertului exterior al tarii noastre cu Uniunea intr-un comert intraeuropean. In legatura cu acest proces vor aparea doua tendinte posibile:

- intr-o prima etapa, datorita nivelului scazut al tehnologiei si a celui organizatoric al economiei romanesti, concomitent cu o reorganizare a pietei interne va fi posibila o scadere relativa a eficientei exporturilor; necesitatea de a rezista presiunii ridicate a pietei concurentiale unice va dirija eforturile agentilor economici in aceasta directie;

- pe de alta parte, dupa o perioada scurta pentru o parte din produse si pe termen mediu pentru majoritatea produselor exportate in prezent, dupa atragerea in spatiul economic national al tehnologiei de nivel mediu si mediu superior existente la nivel european, va fi posibila o noua revigorare a exportului produselor romanesti in afara spatiului european.

In contextul prezentat mai sus, odata cu integrarea economiei romanesti in economia Uniunii Europene, vor aparea schimbari majore si in ce priveste managementul resurselor umane (MRU) din firmele romanesti. Atat numarul cat si calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat in momentul de fata. Vor fi necesare metode noi de abordare a problematicii resurselor umane care sa permita adaptarea lor la schimbarile din mediul ambiant si din organizatii.

Potrivit opiniilor formulate de Farhard Analoui, profesor in Managementul international al resurselor umane (Bradford University, Marea Britanie), in majoritatea companiilor romanesti nu exista strategii moderne de dezvoltare a personalului, iar cei mai multi dintre manageri nu cunosc, nu au incredere sau nu incurajeaza implementarea unor astfel de strategii in firmele pe care le conduc. Sistemul managerial romanesc este unul traditional, bazat pe vechiul sistem centralizat, iar acest stil de management nu favorizeaza dezvoltarea resurselor umane, chiar daca sunt vizibile unele progrese. Potrivit aceluiasi autor, organizatiile romanesti si managerii romani ar dori sa realizeze un management al personalului similar celui practicat de firmele occidentale, uitand faptul ca pentru aceasta trebuie parcurse niste etape, trebuie realizate investitii, trebuie urmate strategii cu efecte pe termen lung (revista Capital, februarie, 2004).

Realitatea prezentata de studii similare (CONSTANTIN 2004) in domeniul managementului resurselor umane este dezamagitoare: MRU se realizeaza la un nivel deficitar, managerii nu considera prioritare investitiile vizand dezvoltarea si motivarea personalului, mentalitatea angajatorului roman fiind departe de a fi una legata de performanta, iar eficienta personalului lasa de dorit.

Pentru ca firmele de comert romanesti sa faca fata exigentelor impuse de legile si concurenta existente in UE, managerii din aceste firme trebuie sa-si schimbe mentalitatea cu privire la importanta resurselor umane si contributia pe care acestea o pot avea la obtinerea performantei si a succesului firmei.

O atentie deosebita trebuie acordata pregatirii profesionale (formarii si dezvoltarii) a resurselor umane din cadrul firmelor. In firmele romanesti, formarea personalului este departe de cea practicata de firmele occidentale, unde a devenit atat de importanta in ultimele decenii, incat au fost adoptate legi speciale in acest sens. In Franta, de exemplu, inca din 1971 a fost elaborata o lege speciala, Legea 1%, care specifica foarte clar ca fiecare firma trebuie sa utilizeze 1% din masa salariala anuala pentru formarea continua a propriilor angajati, in caz contrar, aceasta suma va fi platita ca impozit la stat. Astfel, s-a ajuns ca in anii 80 unele firme sa depaseasca cote de 10% din masa salariala pentru formarea profesionala a salariatilor.

Recrutarea si selectia stiintifica a personalului reprezinta, de asemenea, activitati care trebuie avute in vedere in contextul exigentelor impuse de integrarea in structurile UE.

In privinta noilor angajati, unii specialisti (MATHIS 1998) sunt de parere ca este necesar sa fie adoptata o abordare de tip marketing, unde clientul este noul angajat, produsul este intreprinderea si mai ales postul, planul de integrare si de pregatire, sistemul de promovare etc. Manifestarea acestei schimbari de atitudine poate sa inceapa mai inainte de perioada de recrutare. Intreprinderea poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii, pentru a le intelege mai bine dorintele, aspiratiile. Acest dialog ar permite tinerilor sa cunoasca mai bine profesia pentru care se pregatesc. Cu ocazia selectiei pot fi cunoscute noile aspiratii ale viitorilor specialisti si astfel apare schimbarea de atitudine fata de generatiile mai vechi.

Tinerii au o atitudine mult mai critica, nu mai vor sa fie considerati niste vesnici ucenici. Majoritatea dintre ei nu accepta in mod pasiv ceea ce li se spune si nu ezita sa puna intrebari care uneori sunt considerate nelalocul lor de catre cei mai varstnici. Tinerii sunt mai preocupati de probleme privind promovarea si cariera lor. Ei refuza posturile in care se simt inutili.

Satisfacerea acestor noi necesitati presupune ca intreprinderile sa-si modifice nu numai sistemul de recrutare dar si pe cel de integrare si promovare.

In viitor, managerul cu probleme de personal va trebui sa aiba in vedere, atunci cand angajeaza o persoana, ca nu o face pentru un post din structura organizatiei ci ca o angajeaza pentru organizatie. Noii angajati nu vor ramane in organizatie decat daca li se ofera responsabilitatile la care ei considera ca au dreptul, tinand seama de rezultatele pe care le-au obtinut. Organizatiile trebuie sa-si bazeze ierarhia responsabilitatilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajatilor, ci pe competenta si pe merit.

Desfasurarea in bune conditii a activitatii comerciale este conditionata si de nivelul de angajare, implicare a personalului comercial, implicand o participare constienta si sustinuta a personalului la indeplinirea obligatiilor de serviciu. In acest sens, un rol important revine motivatiei care sustine activitatea personalului comercial.

Structura motivationala proprie lucratorilor din comert reprezinta o variabila complexa, influentata in primul rand de cadrul general politico-economic al societatii. Fara a nega importanta castigului banesc in determinarea implicarii personalului comercial, a ramane numai la aceasta dimensiune motivationala inseamna a intelege lucrurile in mod simplist si unilateral. In realitate este vorba de un complex motivational care reflecta legaturile multiple existente intre diversele aspecte ale activitatii comerciale si personalitatea lucratorilor din comert.

La o analiza aprofundata se constata ca gradul de implicare a personalului comercial, atitudinea manifestata fata de cumparatori etc. se explica, in mare masura nu numai prin motive care tin de activitatea prezenta a acestui personal ci si prin motive care vizeaza perioada anterioara angajarii sale intr-o astfel de activitate si anume: motive care au stat la baza orientarii spre acest gen de activitate si motive pe care lucratorii din comert le invoca in legatura cu desfasurarea propriu-zisa a activitatii. Daca motive ca: interesul pentru activitatea comerciala, placerea de a lucra cu oamenii si de a comunica etc. constituie elemente cu valoare potentiala pozitiva, nu in acelasi fel pot fi apreciate motive din care rezulta ca persoanele s-au orientat spre acest sector deoarece au considerat ca este vorba de o activitate usoara, sau pentru ca nu au putut ajunge in alte sectoare etc. Evident, este de presupus ca acest tip de motivatie se poate mentine, consolida sau transforma.

In afara motivatiei care determina orientarea persoanelor spre acest sector de activitate, mai pot aparea si alte motive cu valente pozitive sau negative, ca urmare a exercitarii profesiunii ca atare, motive care se dezvolta in consonanta sau disonanta cu primele. Se formeaza astfel un complex motivational care poate fi mai mult sau mai putin favorabil activitatii si care determina gradul de implicare si preocupare a personalului pentru activitatea comerciala.

Motivatia este factorul psiho-social ce determina realizarea performantelor si face legatura intre interesele individului si interesele firmei. Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor.

Organizatia, firma, poate face fata schimbarilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatia si satisfactia angajatilor.

Motivarea corespunzatoare a angajatilor este scopul principal pe care se intemeiaza buna conducere a unei firme. Slaba calitate a conducerii reprezinta principala cauza a nemultumirilor salariatilor care sunt nesatisfacuti de munca lor.

A motiva personalul inseamna a crea posibilitati pentru indeplinirea unor obiective individuale si de echipa, pentru asumarea raspunderilor, recunoastere, rasplata etc. Asumarea unor raspunderi creeaza posibilitatea unor realizari care ofera posibilitatea recunoasterii individuale sau de grup, iar recunoasterea asigura posibilitatea promovarii personale. Realizarile contribuie la succesele firmei in afaceri, iar promovarea asigura succesul angajatului in cariera sa profesionala.

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici si actiuni financiare si nefinanciare care sa raspunda aspiratiilor, nevoilor de dezvoltare individuala, de stima si autorealizare a angajatilor. Firma trebuie sa satisfaca nevoile angajatilor in acelasi mod in care satisface nevoile clientilor. In acest scop firmele trebuie sa elaboreze strategii de personal care sa raspunda nevoilor acestora si care sa se incadreze in strategia globala a firmei.

Studiile psihologice arata ca motivarea angajatilor din cadrul unei firme in vederea obtinerii de rezultate performante contribuie la sporirea eficientei muncii, insa cresterea performantelor nu este intotdeauna direct proportionala cu intensitatea motivatiei.

Cercetatorii in psihologie au ajuns la concluzia cunoscuta azi sub denumirea de „legea Y.Erkes-D.Odson” (NOVAC 2003), potrivit careia relatia dintre intensitatea motivatiei si nivelul performantei depinde de complexitatea sarcinii pe care individul o are de indeplinit: in cazul sarcinilor complexe, cresterea intensitatii motivatiei determina cresterea performantei numai pana la un punct, dupa care incepe o stagnare si chiar un declin.

Potrivit acestei legi, motivatia prea puternica duce la aparitia unor emotii, care determina la randul lor un anumit grad de dezorganizare, fapt ce impiedica progresul, ducand chiar la regres. Momentul in care incepe declinul depinde de complexitatea sarcinii: o sarcina grea grabeste aparitia punctului de inflexiune si deci aparitia declinului, pe cand in cazul sarcinilor simple, repetitive, de rutina, acest punct apare foarte tarziu sau chiar deloc. Apare, astfel, conceptul de optim motivational (EMILIAN 1998), respectiv acea intensitate a motivatiei care sa permita obtinerea unor performante inalte.

Optimul motivational se obtine prin actiune asupra a doua variabile: pe de o parte, obisnuirea indivizilor sa perceapa cat mai corect dificultatea sarcinii (atragandu-se atentia asupra importantei ei), iar pe de alta parte, prin manipularea intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau descresterii ei, in functie de situatie. Pentru atingerea optimului motivational trebuie avuta in vedere o permanenta combinare a motivatiei extrinseci pozitive cu motivatia intrinseca, cu scopul de a obtine nu numai cresterea performantei, ci si dezvoltarea potentialului uman.

Concluzii

Resursele umane sunt la fel de importante si de scumpe in orice organizatie, indiferent de domeniul ei de activitate.

Realitatea existenta in firmele de renume din lume ne arata ca o firma ramane competitiva numai daca are un management performant in utilizarea resurselor umane. In cadrul acestor resurse, performanta individuala trebuie sa fie suficient de ridicata pentru ca organizatia sa atinga excelenta. Performanta individuala depinde de sistemul de motivare, de dorinta angajatilor de a depune efortul necesar in munca, de perfectionarea si instruirea angajatilor, precum si de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Oamenii sunt cea mai importanta categorie de active pe care le poate folosi o firma. Din nefericire, insa, oamenii sunt totodata si singurul activ care poate sa actioneze impotriva scopurilor organizatiei (COLE 2000). Tinand cont de aceste considerente, este evidenta necesitatea unui efort de colaborare intre manageri si executanti, efort prin care oamenii pot ajunge s gaseasca in slujirea organizatiei, firmei, un debuseu al energiei si creativitatii lor latente.

Managerii din firmele romanesti trebuie sa constientizeze ca succesul firmei poate fi obtinut numai atunci cand fiecare angajat simte ca are valoare si ca este important in cadrul acesteia. Daca toti angajatii manifesta o atitudine pozitiva fata de realizarea personala se creeaza premise favorabile obtinerii de performante la nivel de firma si invers.

Focalizarea conceptiei manageriale pe resursele umane, singurele cu efect creator, reprezinta o conditie esentiala in realizarea de performante, indiferent de domeniul de activitate.

Bibliografie:

COLE G.A. 2000. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti;

DRUCKER P. 2000. Managerul viitorului, Editura Teora, Bucuresti;

EMILIAN R. 1999 Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti;

EUROPEAN UNION 2003. European Commission Staff Working Paper, Internal Market Scoreboard 2002, Brussels, p. 19-20.

GAZIER B. 2003. Strategiile resurselor umane, Institutul European, Iasi;

MATHIS R.L. (coordonator) 1998. Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti;

NOVAC EMILIA 2003. Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timisoara;

PETERS Th., WATERMAN R. 1983 Le prix de l’excelence. Les secrets des meilleurs entreprises, InterEditions, Paris;

*** revista CAPITAL 2004 februarie.