MANAGEMENTUL SALARIZARII RESURSELOR UMANE LA S.C. TURISM S.A. MEDIAS

1. Prezentarea companiei S.C. TURISM S.A

Compania Turism activeaza in domeniul turismului leisure & business inca din anul 2005 avand o dezvoltare continua de-a lungul anilor. Turism este lider de piata regionala in industria turismului. Cunoscuta datorita serviciilor de cea mai inalta calitate, cu o atitudine constant dinamica, flexibila si creativa, Turism este prima optiune pentru clienti atunci cand vine vorba de vacante si evenimente corporate.

Turism administreaza in prezent 4 unitati de cazare si alimentatie publica din Medias si o unitate in Sighisoara. Pentru a intregi oferta turistica, compania a deschis agentia de turism Travel & Events in anul 2007, care ofera o larga gama de servicii turistice.

Organigrama societatii este una simpla, figura 3. In fruntea societatii se afla directorul general, care are in subordine pe directorul economic, directorul de marketing si managerul de resurse umane. Managerul de resurse umane are la randul sau in subordine managerii de hotele, iar acestia la randul lor au in subordine tot personalul din cadrul hotelului.

Figura 3 Organigrama firmei SC Turism SA

Ca si repere de expansiune si dezvoltare in anul 2005 compania a redeschis turistilor si publicului prima unitate de cazare si alimentatie publica din Medias – Hotel Traube, cu o istorie bogata inceputa in 1929. Apoi a urmat constructia hotelului BinderBubi Medias in anul 2006, unitate de cazare clasificata cu 4 stele, singura din orasul Medias. Hanul Greweln si Motelul LG au fost trecute in administrarea Turism in anul 2007, urmand ca in anul 2009 sa fie inaugurat hotelul BinderBubi din Sighisoara, un complex hotelier de 5 stele.

Hotelurile se adreseaza turistilor individuali, oamenilor de afaceri, grupurilor si organizatorilor de evenimente. Cu o echipa de 167 angajati, tineri si dinamici, dornici de dezvoltare, Turism este partenerul ideal pentru vacantele si calatoriile oricarui tip de oameni.

Firma este un sistem complex deoarece incorporeaza resurse umane, materiale si financiare, fiecare dintre acestea fiind alcatuite dintr-o varietate apreciabila de elemente dintre care se stabilesc multiple si profunde legaturi.

Agentia de turism detine o serie de resurse, cum ar fi resurse financiare, umane, materialeca in cazul oricarei firme ce se ocupa cu orice gen de activitate economica.

Misiunea companiei este dezvoltarea de parteneriate durabile in serviciile de turism, prin permanenta adaptare la cerintele pietei, dezvoltarea pachetelor de servicii si excelenta in satisfacerea nevoilor clientilor nostri.

2. Managementul resurselor umane si politica salariala in cadrul societatii Dafora

Efectuarea plaților este probabil cea mai importanta sarcina a Departamentului de Resurse Umane. Angajatii trebuie platiti corect si la timp. Fara un management al procesului de plati, angajatii pot sa nu fie platiti pentru toate orele lucrate sau nu cu suma corecta sau pot aparea greseli in calcularea taxelor. Cele doua aspecte importante ale procesului de determinare a plaților unui angajat sunt calcularea salariului si determinarea deducerilor de salar fixe si voluntare. Salariul unui angajat include: salariul de baza, bonusuri, ore suplimentare, plata in caz de boala, concediul legal etc.

In industria ospitalitatii, resursa umana reprezinta unul din avantajele competitive care diferentiaza companiile. Pornind de la aceasta premisa, in strategia de resurse umane firma se orienteaza spre gasirea persoanei potrivite la locul potrivit, pentru a satisface cu excelenta nevoile clientilor sai. S.C. Turism S.A. este permanent ocupata de costruirea echipei pe care sa o motiveze si sa o perfectioneze, sa lucreze cu placere, sa utilizeze resursele cu eficienta, sa fie flexibila, creativa si mereu preocupata de dezvoltare.

Elaborarea planului de recrutare al firmei presupune un demers logic continand mai multe etape cum ar fi culegerea informatiilor, organizarea structurii posturilor, analizarea plecarilor din organizatie, analiza posturilor si calculul nevoilor interne de personal.

Culegerea informatiilor, etapa care presupune realizarea in prealabil a unui studiu privind obiectivele generale ale organizatiei. Turism culege informatii de aceasta natura prin intervievarea managerilor, incercandu-se relevarea unor aspecte precum: sursele vizate pentru recrutare, proiectele de dezvoltare a afacerii in perspectiva pe termen scurt si mediu, cheltuieli acceptate pentru actiunea de recrutare.

Pentru a reusi sa-si atinga obiectivele propuse, agentia se sprijina pe o echipatanara: 31 de ani media de varsta, nu in totalitate mixta, 20 % femei; stabilitate: in medie 2 ani vechime.

O alta problema importanta pentru firma a constituit-o realizarea unui sistem de remunerare echilibrat, ceea ce s-a dovedit a fi o conditie esentiala pentru bunul mers al organizatiei.

Etapele urmate de Turism pentru realizarea unui astfel de sistem au fost urmatoarele: stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale; inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica; proiectarea structurii remunerarii posturilor; stabilirea remunerarilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor, dar si stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc comunicarea.

Agentia in momentul angajarii are anumite criterii de angajare, ce variaza in functie de pozitia ce trebuie ocupata. Astfel se tine seama de instruirea si studiile facute, varsta si domiciliul persoanei ce solicita angajarea, si nu in ultimul rand experienta in domeniu. Agentia are o politica interioara de formare a viitorilor angajati in cadrul firmei. Salariile angajatilor difera de la o perioada la alta in functie de volumul vanzarilor. Firma dispune in prezent de 167 angajati dintre care sunt cunoscatori ale principalelor limbi de circulatie internationala, dar 90% au fost absolventi ai Facultatii de Stiinte Economice, profilul turism si contabilitate.

In cadrul Turism toate birourile si compartimentele concura la structurarea produselor turistice, la elaborarea documentatiei referitoare la programele de voiaj, formarea itinerariilor, serviciilor si ofertelor agentiilor corespondente. De asemenea sunt precizate hotelurile ofertante, tour-urile ce se efectueaza, se ofera servicii legate de vize, pasapoarte si alte facilitati de calatorie. Serviciul de secretariat din cadrul agentiei este asigurat de un agent de turism sau de contabil, care primeste, triaza, inregistreaza toata corespondenta, dupa care o prezinta directorului, factorul decizional in cadrul agentiei care dispune rezolvarea acestora in functie de urgente.

Angajatii trebuie sa aiba o conduita si o tinuta ireprosabila pentru a inspira incredere si seriozitate celor care doresc pachete de servicii turistice de la agentia Turism. Angajatii firmei trebuie sa se perfectioneze in permanenta pentru a stapani foarte bine programele turistice vechi si mai ales cele noi. Pentru acest lucru conducerea agentiei asigura si pune la dispozitia tuturor angajatilor documentatia necesara: ghiduri profesionale, anuale, publice si private, buletine turistice de ultima ora, pliante, postere, casete video.

Organizarea structurii posturilor si a personalului, care vizeaza permanenta analizare a organigramei, atat a celei efectiv aplicate cat si a celei de perspectiva si compararea lor. Din aceasta comparatie rezulta informatii concrete referitoare la necesarul de recrutat.

Analizarea plecarilor din organizatie, etapa care presupune existenta unor evidente precise a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor.

Calculul nevoilor interne de personal, in cadrul Turism se realizeaza prin simpla analizare comparativa a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se inlocuieste personalul. Studiul posturilor vacante permite si obtinerea informatiilor necesare redactarii mesajului.

In cadrul oricarei firme, deci implicit si in cadrul firmei S.C. Turism S.A. la elaborarea sistemului de salarizare trebuie respectate urmatoarele principii: formarea salariilor este supusa mecanismelor pietei si politici agentului economic si principiul negocierii salariului.

Pentru S.C. Turism formele de salarizare ocupa un loc important in sistemul de salarizare si in utilizarea eficienta a fortei de munca. Acestea fac legatura intre salariul si rezultatele muncii. Ele sunt alese in functie de optiunile polico-economice, dar criteriul hotarator este eficienta economica, conform careia rezultatele muncii trebuie sa fie intotdeauna mai mari decat costurile de productie.

In cadrul socitatii se aplica ca forma de salarizare cea in regie. In cadru acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizeaza este timpul lucrat, adica numarul de ore lucrate. Evidenta orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe baza de pontaj.

Salariul in regie depinde de doua elemente si anume de salariul tarifar orar de incadrare si de timpul efecitiv lucrat.

Stabilirea salariilor are la baza negocierea, dar in acelasi timp are in vedere si conditiile concrete de munca cat si posibilitatile firmei, incercand in acest sens sa respecte corelatiile dintre salarii si productivitatea muncii.

Salarizarea angajatilor se face pe baza unei grile de salarizare, in care sunt regasite categoriile de salariati si salariul de baza, anexa 1.

Pentru noii angajati firma ofera un salar mai mic, pe considerentul ca in primele 3 luni angajatul trebuie instruit si invatat, iar dupa 3 luni, salariul inregistreza o crestere, dupa cum este specificat in contractul individual de munca. In momentul in care un angajat care a mai lucrat in firma in trecut este angajat din nou, acesta nu va fi considerat un incepator, deci va primi salariu de baza aferent angajatilor peste 3 luni de lucru.

Unele dintre criteriile de departajare aplicate de firma sunt legate de experienta in activitate pe care o va presta angajatul, bonusurile in functie de profitul realizat trimestrial, dar si altele. Sistemul de management al performantei implementat in cadrul companiei premiaza lunar cel mai bun angajat al unitatilor de cazare pe baza unor evaluari periodice individuale. Rolul evaluarilor este dezvoltarea continua a competentelor tehnice, de comunicare, comerciale si de lucru in echipa.

S.C. Turism are angajati si personal teas, la care salariul se negociaza individual, intre salariat si director si difera in functie de: experienta si pregatirea profesionala, activitatile zilnice conform fisei postului, functia ocupata, marimea si complexitatea lucrarilor si de responsabilitatea pe care o implica ocuparea acelui post.

Document online: Problematica generala a violentei in familie - tipuri si forme de manifestare a violentei in familie Referat: Rolul familiei in integrarea copilului in societate

Premiile acordate de firma sunt cel de-al 13-lea salar si premii ocazionale pentru unele performante ale salariatilor.

Fiecare angajat al firmei are dreptul la un concediu de odihna in conformitate cu prevederile legale si cu cele prevazute in contractul individual de munca.

Durata minima a concediului de odihna este de 20 zile lucratoare si durata efectiva a concediului de odihna se acorda proportional cu activitatea prestata intr-un an calendaristic.

In functie de vechimea totala in munca, salariatii vor beneficia de mai multe zile de concediu de odihna. Pentru personalul nou angajat, primul concediu de odihna se poate acorda dupa prima luna de munca. Drepturile banesti pentru concediile de odihna se platesc cu 5 zile inainte de concediu. Datorita faptului ca in perioada de vara se lucreaza la capacitate maxima, firma nu isi permite sa ramana fara forta de munca, de aceea concediile de odihna se acorda pe perioada de primavara si toamna.

Angajatii acestei firme mai beneficiaza si de concediu fara plata, pentru rezolvarea problemelor personale, insa nu poate depasi 30 zile pe an. Salariatii societatii care au statutul de studenti beneficiaza de concediu pentru studii fara plata de 30 zile lucratoare anul, in cel mult 3 perioade, cu obligativitatea de a face dovada calitatii de student si ca acest concediu este luat pentru sustinerea examenelor in sesiune.

Salariatii societatii S.C. Turism S.A. mai au dreptul la concedii pentru evenimente familiare deosebite cum ar fi: casatoria salariatului - 5 zile, nasterea unui copil - 2 zile, decesul unei rude pana la gradul III - 3 zile, etc.

Deducerile fixe si voluntare cuprind taxele (fondul de somaj, sanatate), imprumuturi pentru companie etc.. Determinarea corecta a salariului unui angajat necesita date exacte si calcularea corecta a salariului si deducerilor.

Procesul de determinare a salariilor fiecarui angajat este denumit proces de plati. In acest proces, SAP ERP analizeaza datele de intrare si noteaza discrepantele intr-un jurnal de erori. Angajatii care calculeaza salariile analizeaza jurnalul de erori, fac schimbarile necesare si repeta calculul salariilor pana cand nu se inregistreaza nici o eroare.

Salariul de baza in cadrul Turism pentru o persoana de la receptie este de 1000 ron. Pentru stabilirea salariului brut se insumeaza salariul de baza si sporurile aferente unde este cazul. Din salariul brut se scade CAS individual 10,5%, adica 105 ron, contributia la asigurari de sanatate 5,5%, mai exact 55 ron, si contributia la somaj care reprezinta 0,5% din salariul de baza, adica 5 ron si se obtine salariul net.

Apoi se calculeaza venitul baza de calcul pentru impozit. Acest venit baza de calcul pentru impozit se calculeaza astfel din salariul net se scad deducerile.

Deducerile sunt personale si difera in functie de numarul de persoane aflate in intretinere. Aceste deduceri au fost introduse cu scopul de a micsora baza de calcul pentru impozit. In cazul nostru, angajatul nu are nici un copil in intretinere, deducerea personala este in valoare de 250 ron, iar venitul baza de impozit este 585 ron.

Impozitul pe salar este in valaore de 94 ron, dupa aplicarea cotei de 16% la venitul baza de impozit.

Salariul net sau restul de plata pe care anagajatul il va incasa este reprezentat de diferenta dintre salariul brut si diferitele retineri din salar sau plati, iar acesta in cazul nostru este in valoare de 741 ron.

In cadrul Turism salariul se imparte in doua: chenzina I, care reprezinta 60% din valoarea salariului net si aceasta se plateste in ziua a 16-a a fiecarei luni, iar chenzina II, care reprezinta de fapt avansul, este in valoare de 40% din salariul net castigat.

Salariul se vireaza pe card, iar fluturasul de salar se inmaneaza personal angajatului. Un model de fluturas este prezentat in anexa nr.2 si fluturasul contine date ca: numele si functia salariatului, numarul de ore lucrate, retinerile facute si suma pe care a primit-o.

Salariul se intocmeste pentru fiecare salariat in parte, iar toate salariile sunt centralizate intr-un stat de plata. Statul de plata contine toate elementele de calcul a salariului, adica salariul de incadrare, venitul brut, retinerile pe care le plateste angajatul si retinerile pe care le plateste firma pentru aceste salarii, salariul net, stampila unitatii si semnatura, iar acest stat de plata este depus la Camera de Munca. Statul de plata se pastreza timp de 50 de ani in arhiva societatii, dupa care se depun la arhivele statului.

S.C. Turism S.A. a inceput sa adauge fiecarui angajat din hotelurile sale bonusuri in functie de performantele individuale sau de grup. Aceste bonusuri pot sa atinga pana la 100% din salariul de baza. Stiind ca beneficiul lor este calculat avand in vedere salariul lor total, cu tot cu beneficii, angajatii au un motiv in plus sa-si dea tot interesul pentru prosperitatea companiei.

3. Analiza SWOT a sistemului de salarizare in cadrul societatii

S.C. Turism S.A. periodic realizeaza astfel de analize pentru ca urmareste imbunatatirea continua in cadrul societatii si atragerea unui personal calificat, loial si devotat, lucru care o situeaza in pozitia actuala. Toate analizele realizate se intocmesc in urma raspunsurilor angajatilor la chestionarele intocmite de persoanele abilitate din cadrul firmei. In urma analizelor efectuate s-a putut concluziona faptul ca managementul salarizarii resurselor umane la Turism are ca si:

Puncte tari:

recrutarea si selectia personalului se face in mod transparent;

contractele individuale de munca se incheie numai dupa verificarea prealabila a aptitudinilor profesionale si personale ale participantilor la posturilor scoase la concurs;

firma organizeaza training angajatilor sai pentru autodezvoltare;

fisa postului este foarte bine structurata astfel ca fiecare nou angajat isi cunoaste drepturile si obligatiile;

angajatii sunt constiinciosi, respectuosi in relatiile cu clientii, deoarece bonusurile obtinute pentru performanta implica si atargerea clientilor;

personalul firmei este calificat, avand experienta bogata in activitatile ce le desfasoara;

incetarea contractului individual de munca din iniziativa angajatorului se face numai in momentul in care angajatul nu se supune regulamentului de ordine interioara, etc.;

salarizarea se face la timp;

angajatii sunt stimulati pentru implicarea de care dau dovada prin acordarea unui anumit procent din profit, trimestrial;

periodic se negociaza salariul;

orice angajat care a mai lucrat in cadrul S.C. Turism si vine pentru reangajare v-a fi angajat cu salariul de baza aferent angajatilor peste 3 luni de lucru;

orice propunere de imbunatatire este remunerata si este facuta publica atat ideea cat si persoana care a avut acea idee;

societatea ofera salariatilor sai bonusuri de sarbatori si le organizeaza petreceri pentru ca acestia sa socializeze;

relatiile manageriale intre conducere si angajati este foarte stransa si cu mult respect.

2. Puncte slabe:

- numarul de angajati fiind mic, unii dintre angajati trebuie sa desfasoare unele activitati prin cumulul de functii;

- orice nou angajat care nu a mai lucrat in cadrul firmei este angajat cu salariul de baza aferent unui incepator;

- contractul individual de munca din cadrul firmei contine clauze specifice cum ar fi cel de confidentialitate, cel de neconcurenta si alte clauze in functie de pozitia ocupata de fiecare angajat in cadrul societatii;

- faptul ca se aplica salarizarea in regie impune o supraveghere permanenta sau periodica, din partea managementului, asupra modului de desfasurare a activitatii;

- orele suplimentare nu sunt platite;

- nu se acorda spor de noapte;

- acordarea unui procent din profit trimestrial se face numai dupa 3 ani de la angajare;

- firma nu poate sa califice personalul la locul de munca; acest fapt il preia din scolile din oras care pregatesc personal calificat (teoretic si practic).

3. Oportunitati:

- prin modalitatile de recrutare si selectie firma atrage persoanele care corespund cel mai bine cu fisa postului scos la concurs;

- posibilitatea de a avea un salariu dorit in functie de nivelul de implicare personal, dar si implicarea in munca de echipa;

- prin trainingurile organizate firma ofera oportunitatea angajatilor de a-si diversifica si dezvolta cunostintele si abilitatile;

- dezvoltarea cunostintelor in ceea ce priveste limbile straine;

- modalitatile diversificate de bonusare determina salariatii sa-si utilizeze eforturile, cunostintele si abilitatile pentru obtinerea de rezultate superioare care sa fie recompensate;

- posibilitatea de a fi angajat dupa ce un elev, student a facut practica in cadrul firmei;

- onestitatea si comunicarea directa intre angajatii societatii contribuie la dezvoltarea organizatiei astfel aceasta pastrandu-si pozitia pe care o ocupa in cadrul judetului.

Amenintari:

- fiind un oras mic cu atractii turistice putine, societatea risca sa piarda angajati valorosi in care a investit, acestia fiind tineri si dornici de a-si dezvolta cariera, vor fi atrasi de pachete salariale mai motivante din alte zone cu un potential turistic dezvoltat, cum ar fi Sibiul, Brasovul, etc.;

- salariul de baza mic comparativ cu cel din alte institutii in momentul angajarii;

- modificarea clauzelor contractului individual de munca si omiterea instiintari personalului afectat de aceasta modificare;

- dorinta de a promova peste hotare.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Folosirea rationala a resurselor umane reprezinta o conditie de baza a succesului unei organizatii in indeplinirea sarcinilor. Aceasta presupune preocuparea conducerii privind asigurarea si selectionarea personalului, repartizarea sa judicioasa pe locuri de munca, motivarea in vederea realizarii aspiratiilor si integrarea lor in obiectivele generale ale organizatiei.

Remunerarea reprezinta o importanta variabila de reglare economica si sociala, cu multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte, prin proceduri cat mai obiective si cat mai rationale.

Relatia clasica intre indicele de crestere a productivitatii muncii (si deci a rezultatelor) si indicele de crestere a salariilor, trebuie sa stea in permanenta in atentia conducerii societatii. Orice crestere de rezultate, care genereaza un profit suplimentar, trebuie sa se regaseasca si in remunerarea personalului, adica o parte a acestui surplus trebuie sa revina personalului.

Este stiut faptul ca rolul determinant in afirmarea si succesul firmei revine capitalului uman, competentei profesionale a personalului, astfel ca pentru diferite tipuri de firme rezultatele depind de calitatea personalului din diferite sectoare functionale. Evidentierea calitatii resurselor umane necesita urmarirea cu atentie a numarului si structurii, gradului de calificare, varsta, aptitudinile, motivatia etc.

Obtinerea unor rezultate calitativ superioare in activitatea economica si sociala a oricarei societatii a impus utilizarea optima a tuturor resurselor. Intre acestea omul este componenta hotaratoare, calitatea lui influentand decisiv rezultatele activitatii unitatilor economice. Toate functiile conducerii se realizeaza prin oameni, succesul sau esecul activitatii de conducere depinzand de insusirea artei de a munci cu oamenii. Resursele umane se vor constitui intr-un centru de interes pentru orice organizatie, iar problemele privind formarea profesionala, calificarea, recalificarea, planificarea, vor constitui directii de cercetare si de dezvoltare a organizatiei viitorului. Studiul procesului de conducere contribuie la cunoasterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a relatiilor interumane, precum si la utilizarea metodelor si tehnicilor de influentare a acestora.

In lucrarea data am efectuat o analiza a managementului salarizarii resurselor umane in cadrul companiei S.C. Turism S.A., am evidentiat importanta si modul diversificat de remuneratiei a angajatilor.

Societatea comerciala Turism S.A., avand ca obiect de activitate principal prestarea de servicii hotelier si de alimentatie publica, este considerata una din cele mai eficiente societati din punct de vedere al activitatii desfasurate in acest domeniu din zona Mediasului. Acest succes este asigurat nu numai prin cresterea continua a calitatii serviciilor prestate catre consumatori, ci si prin restructurarea continuua a proceselor desfasurate in conformitate cu cerintele dictate de piata.

Conducerea societatii comercial Turism S.A. reactioneaza rapid la toate schimbarile ce se produc pe piata romaneasca, se adapteaza acestora pentru a raspunde exigentelor consumatorilor. Rolul principal in reusita activitatii societatii este acordat personalului angajat. Avand un birou aparte, biroul de personal, acesta isi indeplineste atributiile la un nivel inalt. Avand ca atribut principal angajarea si remunerarea persoanelor, aceasta se efectueaza tinand cont de schimbarile ce se produc in societate, de performantele de la locul de munca si totodata in conformitate cu legislatia in vigoare.

In momentul angajarii personalului, responsabilii din biroul de personal parcurg toate etapele precedente angajarii si anume: planificarea, recrutarea, selectarea, angajarea. In cadrul S.C. Turism S.A. etapele sunt parcurse cu mare rigurozitate si metodele folosite in parcurgerea acestora sunt modernizate, ceea ce arata ca societatea a fost continuu preocupata de modernizarea si perfectionarea metodelor de management.

La S.C. Turism S.A. principiile de salarizare abordate din perspectiva manageriala sunt: salariile de inceput realizeaza un echilibru acceptabil intre realitatea locului de pe piata si platile catre salariati, inclusiv candidatului si anume soietatea plateste ceea ce considera a fi cinstit; valoarea relativa a contributiei unui salariat in organizatie este foarte bine reflectata prin nivelul total de recompensare a salariatului, cu cat se implica mai mult, cu atat castiga mai mult; o performanta buna este rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata clar la performanta respectiva si diferentiata clar de plata normala; promovarea si cresterea salariului decurg simultan; judecatile asupra performantelor individului includ parerile managerului, subordonatilor, clientilor si tertilor.      

S.C. Turism S.A. tine discutiile despre perfomanta inaintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa, intotdeauna o explicatie despre cum platile sunt corelate cu performanta angajatului; diferentierea in tratamentul salariatilor este facuta pe baza necesitatilor functionale ale activitatii; nu exista o solutie a primelor in sistemul de compensatie; plata si beneficiile sunt administrate ca un sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu salariatii.

Societatea de turism la inceput a fost foarte reticenta in ceea ce priveste acordarea de bonusuri pentru profitul realizat, bonusarea angajatilor care au venit cu sugestii viabile care au dus la o mai buna publicitate, la cresterea profitului si la ceea ce este firma azi. Chiar daca a fost greu treptat managerul general impreuna cu cel de resurse umane a vazut ca bonusarea in functie de munca depusa da roade a inceput sa o aplice, iar astazi se stie ca orice idee buna este recompensata in cadrul Turism.

In orice caz, se prezinta clar faptul ca remuneratia aditionala nu a fost un factor motivator semnificativ in ceea ce-i priveste pe noii angajati, deoarece orice angajat este interesat de salariul de baza, ceea ce in cadrul firmei analizate nu este prea atragator, deoarece acesta este minimul practicat in zona Mediasului.

Foarte greu au inteles si angajatii ca salariul dorit se obtine prin munca si acestia vor fi motivati doar daca vor creste productivitatea firmei astfel se poate vedea o legatura directa intre munca si recompensa, cu alte cuvinte vor vedea rezultatele implicarii lor directe la locul de munca.

In momentul aplicarii acestei strategii compensatorii, s-a practicat o comunicare clara a schemei obiectivelor, ceea ce este vital intr-un astfel de sistem, angajatorul a oferit posibilitatea fiecarui angajat de a participa la elaborarea oricarei scheme in care acestia impreuna cu sefii lor directi urmau sa fie subiecti.

Egalitatea cere ca aceleasi principii sa fie aplicate in cadrul intregii organizatii si sa fie extinderea aceleiasi scheme ca sa fie aplicata la toate nivelurile, pentru acest lucru au muncit din greu cei din cadrul resurselor umane, astfel ajungand ca plata legata de performanta la S.C. Turism S.A. sa furnizeze efectele minunate pe care orice societate le cauta cu privire la recompensarea angajatilor in contributia lor pentru succes.

Procesul de evaluare a performantelor profesionale ale angajatilor are multiple implicatii asupra motivatiei in munca a acestora, astfel putem concluziona ca, atata timp cat este caracterizata de obiectivitate si determina angajatul sa doreasca sa se dezvolte din punct de vedere profesional, sa isi imbunatateasca abilitatile, evaluarea este un proces necesar si cu multiple efecte pozitive la nivelul oricarei societati.

Prin intermediul evaluarii managementul resurselor umane trebuie sa incurajeze crearea unor procese de management al performantei care sa ofere posibilitati de obtinere a acordului in privinta asteptarilor si a feedback-ului pozitiv in privinta realizarilor angajatului.

Un rol deosebit al functiunii de resurse umane din societate in motivarea angajatilor este acela de a reusi sa elaboreze sisteme de recompensare in functie de performanta care sa ofere posibilitati atat pentru recompense financiare, cat si nefinanciare, in vederea recunoasterii realizarilor.

Managementul resurselor umane trebuie sa recunoasca necesitatea unei munci care sa le ofere angajatilor mijloacele prin care isi pot atinge scopurile, un grad rezonabil de autonomie si posibilitati de fructificare a aptitudinilor si competentelor proprii. Specialistii de resurse umane emit recomandari asupra proceselor pentru definirea posturilor, care sa tina cont de factorii ce influenteaza motivatia in munca si sa permita imbogatirea posturilor sub forma varietatii, a responsabilitatii de luare a deciziilor si cat mai multa putere de control in desfasurarea muncii.

Orice persoana doreste, intr-o masura mai mare sau mai mica sa aiba o cariera, sa se dezvolte din punct de vedere personal prin munca depusa. Functiunea de resurse umane asigura inlesniri si posibilitati de invatare prin mijloace de genul proceselor de planificare a dezvoltarii personale, precum si prin formare profesionala de factura mai formala. Are, de asemenea si un rol important in crearea unei culturi care sa sustina procesele de punere in valoare si recompensare a angajatilor.

Motivatia in munca este amplificata si de un stil de conducere care stabileste directia de actiune, incurajeaza si stimuleaza dorinta de realizare si ii sustine pe angajati in efortul lor de a-si atinge obiectivele si de a-si imbunatati performanta in general. Specialistii de resurse umane concep cadre normative de competenta care sa se concentreze pe calitatile de conducere si pe comportamentele asteptate din partea managerilor si a conducatorilor de echipe.

Concentrarea pe supravietuire a fost un model al remuneratiei care este legat de productivitate sau de performanta si este foarte clar ca exista o miscare semnificativa in curs in cadrul managementului salarizarii de a considera plata individualizata ca un sens pentru a obtine imbunatatirea performantei. Oricum, caracteristicile si functiunile sistemelor curente ori a celor explorate considerabil, amandoua sunt la nivelul recompenselor valabile. Solutiile evaluarii si masurile performantei, cand recompensele monetare sunt implicate, sunt in mod clar o semnificatie majora in ceea ce priveste acestea.

Componenta de management al salarizarii personalului modeleaza automat procesul de business, atat financiar, cat si operational, si ofera suportul informational pentru analiza financiara, previziuni si luarea deciziilor in domeniul acordarii de drepturi salariale angajatilor din cadrul organizatiei.

Cu aceasta componenta angajatii au siguranta ca activitatea departamentului de resurse umane se bazeaza pe un sistem sigur, obiectiv, care ia in calcul toti factorii de eficienta si productivitate. Datorita unei largi arii de adresare, managementul salarizarii personalului ofera o mare flexibilitate, atat la stabilirea diversilor algoritmi de calcul, cat si la adaptarea la schimbarile legislative din mediul economic romanesc.

BIBLIOGRAFIE

1. Bontas D. – Bazele managementului firmelor, Editura Moldavia, Bacau, 2010;

2. Burloiu P.- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex SRL, Bucuresti, 2007;

3. Cindrea I.- Managementul asigurarilor si protectiei sociale, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;

Cindrea I. – Managementul pietei muncii, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;

5. Cindrea I. – Managementul resurselor umane, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008;

6. Cindrea I. - Protectie si asigurari sociale, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2003;

7. Crisan S. – Management – elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu, 2001;

8. Dorneanu V., Badica Gh. – Dreptul Muncii, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2002;

Firoiu Daniela, Resursele Umane in Turism, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003;

10. Gazier Bernard, Strategiile Resurselor Umane, Editura Institutul European, Iasi, 2003;

11. Ioncica, Maria, Economia Serviciilor Teorie si practica - editia a III-a revazuta, Bucuresti, 2003;

12. Lefter V., Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2005;

13. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2007;

1 Muscalu E. – Management general, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2003;

15. Ogrean C. – Management strategic, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;

16. Ogrean C.(coautor) – Protectie si asigurari sociale. Note de curs, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001;

17. Ovidiu N. – Managerii si managementul resurselor umane, Colectia “Biblioteca de Management”, 2004;

18. Petrescu I. - Managementul personalului organizatiei, Editura Expert, Bucuresti, 2003;

19. Petrescu I. - Management social, Editura Expert, Bucuresti, 2004;

20. Pitariu D.H. - Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor, Editura All, Bucuresti, 2004;

21. Stanciulescu Gabriela, Managementul Operatiunilor de Turism - editia a II-a, Editura All Beck, Bucuresti, 2003;

22. Stefanescu I.T. - Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2008;

23. Tutulea A. - 'Ethics relationship - business ethics - managerail ethics in business management', Conferinta Economica Internationala a Facultatii de Stiinte Economice, Universitatea 'Lucian Blaga', Sibiu, 7-8 mai 2009;

2 Ticlea A., Popescu A., Tichindelean M., Tufan C., Tinca, O. – Dreptul muncii, Editura Rosetti, Bucuresti, 2009;

Ungureanu Sorin, Introducere in Managementul Resurselor Umane, Editura Romprint, Brasov, 2003;

Act constitutiv al SC Turism SA Medias

Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii

www. businessbureau-uk.co.uk

www.daforaturism.ro

www.dreptonline.ro

www. eurofound.eu.int

www. i-resign.com

www. industrialrelations.nsw.gov.au

www. irishstatutebook.ie

www.legislatiamuncii.manager.ro

www. mmssf.ro

www. oasis.gov.ie

www.rubinian.com

www. smallbusiness.findlaw.com

www.uefiscdi.gov.ro

www.unibuc.ro

www.wall-street.ro