Metode specifice psihologiei muncii

Metode specifice psihologiei muncii

Dintre metodele specifice psihologiei muncii sunt mentionate urmatoarele:

1) Cunoasterea de catre psiholog a activitatii studiate:

Psihologul trebuie sa-si insuseasca o serie de cunostinte despre: modul de organizare a institutiei, natura si particularitatile sarcinilor de munca, tipul si caracteristicile echipamentelor tehnice, caracterul productiei (continuu, de serie, unicat), gradul de mecanizare si automatizare a proceselor tehnologice, conditii de microclimat (temperatura, zgomot, vibratii, umiditate etc.), regimul de lucru: programul de activitate, pauzele in timpul productiei, munca in schimburi, regimul liber/impus de tempoul activitatii, relatiile dintre posturile de munca, caracteristicile resurselor umane (gradul de calificare a personalului, activitatea compartimentelor de personal, de protectia muncii, cabinetul medical), identificarea simptomelor de intrerupere a procesului de productie, de aparitie a erorilor, incidentelor si accidentelor de munca etc.

2) Studiul documentelor sistemului presupune studiul documentelor existente precedat/ insotit de vizite in institutia respectiva, si anume: fisele posturilor de munca, instructiunile tehnice, instructiunile de protectia muncii (fisele de incidente si accidente), planurile de pregatire profesionala, date statistice, proiecte, scheme etc.

Definirea notiunii de profesiune se poate realiza pe doua planuri: social-obiectiv si psihologic-subiectiv. In cazul primului plan, profesia apare ca un ansamblu de sarcini, indeplinirea lor trebuie sa conduca la un anumit rezultat, in care sa fie satisfacute anumite exigente. In cazul celui de al doilea plan, profesia reprezinta un nivel superior de dezvoltare a anumitor capacitati, aptitudini, deprinderi.

Relatia instrumental obiectuala este o relatie de continut, care este stabilita intre persoana si ansamblul sarcinilor. Orice sarcina este caracterizata printr-un anumit grad de complexitate si dificultate, precum si printr-o structura diversificata cu grade de competenta care determina o ierarhizare a rangurilor. Individul in raport cu domeniul obiectiv al profesiei si functiei lui isi elaboreaza nivelul de exigenta fata de sine, nivelul de aspiratie, modalitatile de atingere a obiectivelor.

Exista trei ipostaze ale relatiei profesionale: dezechilibru in hipo – presupune subestimarea complexitatii solicitarilor obiective; de dezechilibru in hiper – atunci cand subiectul supraestimeaza caracteristicile profesiei; de dezechilibru sau de concordanta.

Prima ipostaza presupune in dinamica personalitatii diferite fenomene de supraevaluare a propriilor capacitati ceea ce determina efecte de superficialitate, blazare, esecuri. Necorectarea acestei atitudini aduce dupa sine o dezadaptare si dezintegrare, precum si transferarea culpelor proprii, nerealizari asupra celorlalti – colegi, sefi.

Desfasurarea adecvata a relatiei fiecarui individ in cadrul sarcinilor de munca presupune existenta mai multor factori, printre care: a) alegerea corecta a profesiei, avand ca baza o motivatie pozitiva, b) nivelul de pregatire impreuna cu o posibilitate de adaptare la schimbare, la modificarea sarcinilor. O buna realizare a orientarii si formarii profesionale trebuie inteleasa ca o asezare diferentiata in functie de complexitatea capacitatilor si solicitarilor. Studiind relatia profesionala pe verticala, R. Peter formuleaza un principiu conform caruia ,,fiecare individ tinde sa-si atinga limita proprie sale incompetente”. Astfel, individul urca succesiv treptele ierarhiei profesionale, acesta reusind sa se apropiei din ce in ce mai mult de idealul sau. In cadrul relatiei profesionale exista o ,,retea” de relatii secundare, care se diferentiaza in: relatii directe-indirecte, relatii imediate-asteptate, relatii de tip orizontal si relatii de tip vertical (ierarhic).

Eseu: Abuzul si neglijarea – forme ale violentei in familie asupra copiilor Document online: Influenta climatului familial asupra dezvoltarii copilului

f) Trierea candidatilor este etapa in urma careia are loc o selectare a numarului de candidaturi depuse in pespectiva angajarii. Astfel se analizeaza scrisorile de intentie si a curriculum vitae trimise de candidati, in raport de exigentele postului (experienta, pregatire profesionala etc.)  dupa care organizatiile trebuie sa raspunda atat persoanelor a caror candidaturi au fost respinse, cat si a celor care au fost acceptati in prima faza. Acestia din urma sunt invitati sa completeze un formular de angajare .

g) Completarea formularelor de angajare care ofera, prin continutul lor, organizatilor posibilitatea de a realiza o evaluare mai buna a candidatilor, completandu-si astfel volumul informatiilor de care acestea dispun, si poate fi apreciata masura in care candidatii corespund cerintelor postului vacant.

h) Interviurile. Interviul este o etapa obligatorie in procesul de angajare a unui salariat.

„Principalele obiective ale interviului de angajare sunt: furnizarea catre candidati a unor informatii despre companie si postul vacant; descrierea de catre candidat a trecutului sau profesional si aspiratiile sale viitoare.” (ibidem, p.72).

Pentru bunul demers al interviului de angajare, este necesar ca specialistul de resurse umane care a condus interviul sa detina o dubla competenta:  competenta de specialitate si competenta psihologica.

i) Testele. In aceasta etapa se are in vedere doua aspecte:

identificarea potentialelor puncte slabe ale candidatului si care pot diminua sansele de                     ocupare de catre candidat a respectivului post;

ierarhizarea competentelor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

Tot in faza de testare, candidatilor li se poate solicita participarea la unele probe practice, care constau in realizarea de catre acestia a unor activitati sau lucrari practice specifice postului, avand la dispozitie un timp limitat.

j) Decizia finala. Candidatii care au fost retinuti, dupa interviu si testare, vor fi prezentati coordonatorului in structura caruia este incadrat postul, in scopul participarii acestora la un nou interviu.

Propunerea finala privind angajarea sau respingerea unui candidat este formulata insa de catre seful ierarhic al postului vacant. Decizia de angajare a unui candidat este insotita de contractul individual de munca, pe care acesta trebuie sa il semneze, avand anexa fisa postului.

Trebuie precizat faptul ca „la nivelul fiecarei organizatii este stabilita o anumita procedura de recrutare si selectie, care este dependenta de strategia si politicile organizatiei in domeniul resurselor umane” (ibidem, p.78).

1. Surse si metode de recrutare

Sursele de recrutare reprezinta locurile in care pot fi gasiti candidati calificati pentru un post.

Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care potentiali angajati pot fi atrasi in organizatie.

Sursele si metodele de recrutare pot fi interne si externe.

A) Metodele interne de recrutare „reprezinta mijloacele specifice prin care sunt identificati angajatii actuali, capabili sa ocupe posturile disponibile dintr-o organizatie.” (S. Stanciu, 2003, p.192).

Instrumentele sunt: bazele de date cu angajatii, anunturile despre posturile disponibile si ofertele de candidatura.

Responsabilitatea recrutari interne revine departamentului de resurse umane care, o data ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare sefilor departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Acestia, la randul lor, ii vor anunta pe subordonati despre activitatile legate de recrutarea interna.

Avantajele surselor interne de recrutare sunt: incurajarea etica a promovarii, evaluarea eficienta a abilitatilor, minimalizarea costurilor recrutarii, candidatii sunt motivati in vedrea atingerii unei mai bune performante in munca.

Aceasta forma de recrutare prezinta, insa si unele dezavantaje, si anume:

lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor;

gasirea unui post in cadrul aceleiasi organizatii poate diminua atat creativitatea, cat si implementarea noilor idei ale resurselor umane;

in situatiile in care promovarea se face, indeosebi, pe baza varstei sau a vechimii in munca, se poate manifesta favoritismul;

se creaza un efect de propagare de posturi libere in momentul promovarii sau transferarii unui angajat.

B) Metodele externe de recrutare se refera la mijloacele de atragere intr-o organizatie a candidatilor localizati prin sursele externe de recrutare, care sunt:  publicitatea, agentiile de recrutare si asociatiile profesionale.

Cei care fac recrutarea trebuie sa aiba in vedere: mijloacele de publicitate (alegerea celui mai bun mediu, cum ar fi: presa scrisa, televiziunea, radio, internet, etc.); modul de construire a anunturilor.

„Sursele externe de recrutare pot fi: liceele si scolile vocationale, universitatile si alte firme, dar si somerii, pensionarii si liber profesionistii.” (ibidem, p. 196).

Avantajele surselor externe de recrutare sunt: grupul de persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg, sunt aduse organizatiei noi perspective si idei, permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului, pot furniza informatii privind activitatea concurentei.

Dezavantajele recrutarii externe su

In cazul relatiilor directe, exista o egalitate a rolurilor, fiecare persoana indeplinind sarcini similare sau simetric-complementare. O situatie conflictuala la locul de munca este asociata cu stari de anxietate, de insecuritate afectiva care ajung sa dezorganizeze mecanismele de autoaparare ale eului. Integrarea profesionala depinde atat de performantele in diferitele sarcini de munca precum si de starea relatiilor in plan orizontal, de simpatia si aprecierea membrilor grupului. Relatia ierarhica este una de subordonare, se stabileste dupa principiul conducere-executie. Incarcatura psihologica cea mai mare o are relatia sef direct-subaltern, aceasta bazandu-se pe comunicarea permanenta, subalternul simte controlul sefului pe toata durata desfasurarii activitatii sale.

S-au delimitat trei stiluri de conducere: autoritar, liberal sau laissez-faire si democratic. Din punct de vedere psihologic, pentru un sef este foarte important sa invete sa-si adapteze metodele de relationare la situatia care exista in cadrul unui anumit grup; acesta trebuie sa fie cat mai bine informat, sa prezinte aceeasi deschidere pentru toti subalternii si sa-i aprecieze conform capacitatii si meritelor lor reale. Relatia ierarhica are un caracter static, pune in evidenta o dinamica evolutiva care va depinde de particularitatile psihologice ale sefului.

In cazul relatiei primare (sef direct-grup) exista trei etape principale: a) perceperea si formarea imaginii reciproce – a sefului despre fiecare membru al grupului si invers, b) evaluarea – presupune formularea diferitelor judecati prin compararea asteptarilor cu imaginea reala, c) coadaptarea – reprezinta procesul de ajustare a asteptarilor, atitudinilor, starilor afective si comportamentale.

Fiecare individ atunci cand intra intr-o organizatie aduce cu sine personalitatea sa, exigentele, interesele, aspiratiile sale. Organizatia, la randul ei dispune si ea de propriile exigente cerandu-i astfel individului sa se adapteze si sa rezolve un numar de sarcini. Exista o corelatie stransa intre satisfactia in munca a angajatului si diferitele etape ale vietii. Cariera este determinata de ,,totalitatea pozitiilor, strategiilor si tranzitiilor unei persoane pe parcursul vietii”. (M. Golu, 2005, p.173, apud A. Prodan, 1999, p.81). Pe parcursul carierei apar mai multe modificari in ceea ce priveste nevoile profesionale si cele personale.