INTRODUCERE

Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.

In toate aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata o resursa cheie, o resursa vitala a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.

Pentru a obtine obiective de productie ridicate intreprinzatorii au nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, angajatii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre acestia sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a angajatilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona.De asemenea esxista cazuri, in care, pentru a fi motivati, angajatii au nevoie derecompense.

Dar ce este de fapt motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele”, 'Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.

Motivatia este procesul intern de a conduce comportamentul uman spre a satisface nevoile. Cel mai adesea, oamenii se gandesc la nevoi ca la dorinte, cerinte. Procesul prin care trec oamenii spre a-si satisface dorintele este : Nevoie-Motiv-Comportament-Satisfactie sau Nemultumire.

Cand nevoile un sunt intampinate intr.-o organizatie, angajatii sunt in general mai putin productivi.

De ce motivarea personalului este importanta? Motivarea este astazi problema numarul unu cu care se confrunta mediul economic. Angajatii de astazi, in cea mai mare parte a lor, un mai sunt interesati sa lucreze ore suplimentare, sa fie punctuali, lipsiti de personalitate. Vechea credinta era ca, daca platesti oamenii in mod corespunzator, ei vor fi motivati. Totusi, astazi s-a realizat ca oamenii un lucreaza numai pentru bani ci si pentru a fi satisfacuti de ceea ce fac, iar motivarea este privita ca o parte importante a procesului de management.

Pentru a intelege mai bine tóate aceste aspecte legate motivare, cum este perceputa, atat de angajati cat si de catre angajatori, propunem in capitolele urmatoare o analiza mai amanuntita precum si prezentarea motivarii in cadrul societatii SC ANA IMEP SRL.

MOTIVAREA PERSONALULUI

„Motivarea este o modificare psihologica si fiziologica care se produce in fiinta umana ori de cate ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopta un comportament care vizeaza refacerea echilibrului psihologic si fiziologic.” – Larousse

1. Considerente teoretice privind motivare

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.

Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.

Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.

Tipuri/forme de motivare:

1.       pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;

2.       negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;

3.       cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea;

4.       afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;

5.       intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;

6.       extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;

7.       economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori

8.       moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

In ceea ce priveste tehnicile si practicile utilizate, cele mai des intalnite in cadrul organizatiilor, sunt urmatoarele:

Teoria clasica (F. Taylor). ce sustine ideea conform careia comportamentul angajatului este determinat de interese pur rationale, economice, de indicatia balantei profiturilor si a pierderilor sale.

Teoria factorilor duali pleaca de la constatarea dovedita statistic (Hertzberg) ca factorii intrinseci si extrinseci care determina motivatia nu sunt complementare. Din grupa factorilor intrinseci fac parte: nevoile fiziologice/primare, nevoile de securitate si nevoile sociale; din grupa factorilor extrinseci – “de igiena” - fac parte nevoia de stima, autoaprecierea si autodepasirea, ca nevoi de ordin superior. Se considera ca factorii intrinseci si factorii extrinseci pot produce, in egala masura, motive de satisfactie.

Teoria “piramidei nevoilor” apartinand lui A. Maslow reliefeaza ca, pe langa satisfacerea nevoilor primare si de ordin economic, individul reclama nevoi sociale (de apartenenta la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de propria imagine (aprecierea de catre ceilalti, pozitia ierarhica in cadrul organizatiei) precum si nevoia de autorealizare. Maslow a pus in evidenta faptul ca mediul de munca procura individului, pe langa satisfactii materiale si satisfactii emotionale.

Teoria ERD (Arderfer) pune in evidenta trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual: nevoi de existenta (E) – cele care privesc supravietuirea, nevoi relationale (R) – cele care privesc legaturile cu mediul social si nevoia de dezvoltare (D).

Teoria achizitiei succeselor apartine lui McClelland care afirma ca nivelul de aspiratie al unui om determina comportamentul acestuia. Individul manifesta trei categorii de nevoi:

de afiliere, exprimand dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale;

de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta asupra oamenilor;

de realizare, exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important.

Teoria asteptarilor (V.H.Vroom) se bazeaza pe asteptare si pe speranta, ca mijloc de motivare. Vroom considera ca motivatia este determinata de trei factori:

instrumentalitatea (intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute este asociat unor recompense de ordin inferior);

valenta (intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv);

asteptarea (convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel superior al performantei).

Teoria echitatii se orienteaza asupra sentimentelor salariatilor privind corectitudinea relativa cu care sunt tratati. Astfel, modelul motivational se bazeaza pe constatarea ca oamenii doresc sa fie tratati in mod egal si corect, in circumstante egale; acestora li se cuvin recompense egale, la munca egala, tratament nediscriminatoriu in timpul de lucru si facilitati echivalente in timpul liber.

MOTIVATIA = (Intensitatea perceputa Privind recompense - Intensitatea Perceputa privind pedeapsa) / Perceptia referitoare la efortul depus

Evaluarea balantei proprii marimi de intrare – marimi de iesire, precum si compararea “marimilor de iesire” pentru salariati diferiti poate avea componente subiective si componente obiective. Motivatia determinata de aceste analize efectuate de catre salariati poate fi importanta, chiar daca dezechilibrele constatate nu sunt obiective.

Teoria scopurilor (E.A. Locke) porneste de la premisa ca scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol predominant in determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaza emotii si dorinte care se transforma in intentii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor si, ulterior, atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv in munca si aparitiei performantelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii sa conduca intr-o alta etapa, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

Teoria managementului motivational se bazeaza pe postulatul automotivarii (I. Duncan): “un om nu poate motiva direct pe un altul dar poate demotiva cu usurinta o suta”. Pornind de la aceasta constatare, au fost formulate cele sase teoreme care caracterizeaza teoria managementului motivational:

1.       Organizatia nu poate da membrilor sai mai mult decat primeste de la acestia;

2.       Toate deciziile manageriale majore adoptate intr-o maniera autoritara vor fi contestate;

3.       Motivarea se obtine prin managementul participativ;

4.       Motivarea se realizeaza prin constientizarea reusitei actiunilor;

5.       Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivatiei face ca munca sa fie acceptata cu placere.

6.       Managementul motivatiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obtinerea rezultatelor de exceptie, la cresterea veniturilor salariale.

Rolurile motivarii personalului

Managerii nu-si pot exercita eficient functia fara a cunoaste cauzele care sustin atitudinile si comportamentul colaboratorilor. Toate actiunile managerului trebuie sa aiba la baza cunoasterea efectiva a modului in care oamenii se comporta si se schimba de-a lungul timpului, si nu felul in care ar dori ca ei sa se comporte. Astfel, se pune problema determinarii conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare infaptuirii unui act sau care intervin in optiunea pentru o actiune in fata unei realitati exterioare.

Motivarea personalului are mai multe roluri:

a)       rolul managerial consta in determinarea continutului si eficacitatii functiei de antrenare care, la randul ei, conditioneaza decisiv concretizarea celorlalte functii manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea si controlul;

b)      rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are direct si indirect asupra modului de functionare a firmei. Continutul si modalitatile de motivare utilizate contribuie intr-o masura semnificativa la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizationale;

c)       rolul individual vizeaza dependenta de motivare a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat, a evolutiei sale; daca motivarea este bazata pe luarea in considerare a necesitatilor, a aspiratiilor si a asteptarilor salariatilor si tine seama de potentialul si de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfacut, isi utilizeaza intr-o masura mai mare capacitatile si se dezvolta mai rapid si mai intens;

d)      rolul economic se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a performantelor economice prin tipul de motivare care predomina in fiecare firma;

e)       rolul social reprezinta efectul sinergetic al celorlalte roluri in planul elementelor psihosociologice care ii caracterizeza pe membrii unei organizatii.

In ceea ce priveste utilizarea recompenselor pentru stimularea motivarii, Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajatilor, de implicare a acestora in activitatea profesionala, rezultatul fiind atat cresterea satisfactiilor personale, cat si cresterea productivitatii. In general, o combinare a acestor strategii conduce la obtinerea celor mai bune rezultate.

Utilizarea recompensei pentru a motiva angajatii

Conform celor spuse de doi experti de marca ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul in care angajatii percep consecintele muncii lor depinde mentinerea ratei inalte a productivitatii. Daca ei cred ca o crestere a productivitatii va fi rasplatita, mai mult ca sigur ca ei vor munci ca sa o realizeze. Din acest motiv, organizatiile ar trebui sa puna accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajati.

Utilizarea recompenselor banesti

Deoarece mijloacele banesti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plata trebuie sa ia in considerare efectul acestor recompense asupra motivatiei angajatilor. Salariul constituie o importanta rasplata, deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuintele care se regasesc in sistemul lui Maslow. El ofera angajatilor posibilitatea de a cumpara hrana pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite sa-si cumpere locuinte pentru satisfacerea nevoilor de securitate si totodata le permite acestora sa-si dezvolte nevoile de stima.

Utilizarea altor recompense

Exista o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajati si care ii motiveaza pe acestia:

vizite la locul de munca al celor mai performanti angajati, realizate de catre top manageri;

conferirea unor responsabilitati speciale sau onorifice;

intretinerea unor delegatii;

complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

angajatul sa prezinte el insusi realizarile in fata colegilor, directiunii, in cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferinte;

publicarea rezultatelor in jurnalul intreprinderii.

Este preferabil ca recunoasterea meritelor sa fie facuta regulat; efectul unor semne mici de apreciere, insa regulate, este mai mare decat cel al „gesturilor mari“ facute rar si neregulat.

Motivarea personalului in cadrul SC ROLLING SYSTEM SRL

1. Prezentarea SC ROLLING SYSTEM SRL

Respectul pentru client inseamna respect pentru propria afacere, pentru propria munca, pentru toti cei implicati in ceea astazi reprezinta Rolling System.

In 2000, Rolling insemna un magazin si 2 oameni tineri cu multa ambitie. Peste alti patru ani, in 2004 avea sa una dintre cele mai importante fabrici din Pitesti, specializata in producerea si comercializarea motoarelor electrice.Numarul clientilor a crescut simtitor, colectivul s-a extins, firma a devenit din ce in ce mai cunoscuta pe plan local si in scurt timp in toata tara.

Ce a inceput ca o mica afacere, timida, de-alungul anilor a crescut si s-a dezvoltat intr-o afacere puternica, construita pe niste principii bine definite: preturi corecte, promptitudinea serviciilor si,mai presus de toate, produse de calitate incontestabila.

Obiectul de activitate

Domeniul principal al societatii este 'Industria de masini si aparate electrice', iar activitatea principala este 'Productia de motoare electrice' .

Obiectul de activitate al SC Rolling System SRL este:

A. Productia de bunuri materiale:

fabricarea de motoare electrice si piese de schimb pentru acestea, respectiv:

2008

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

executia altor bunuri de folosinta in ramurile de productie materiala (industrie, transporturi, constructii, productia agricola si altele), executia bunurilor de larg consum, executia produselor si obtinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii, productia de panificatie, patiserie, cofetarie, industria lemnului, industria alimentara, a tutunului, zaharului, textilelor, confectiilor, incaltamintei si maselor plastice;

executia bunurilor materiale de interes national, stabilite prin lege.

B. Executarea de lucrari pentru:

lucrari de proiectare si de laborator pentru toate categoriile de agenti economici si persoane private;

studii si cercetari din domeniul de actvitate si altele conexe;

activitati si lucrari cu caracter social in favoarea salariatilor;

cresterea animalelor, culturi de sera, gradina, livezi si camp, pe terenuri proprii si inchiriate, inclusiv valorificarea produselor obtinute.

C. Prestari de servicii:

transport de marfuri si persoane cu mijloace proprii sau inchiriate, de bunuri materiale si persoane, in tara si strainatate, pentru toate categoriile de agenti economici si persoane private;

reparatii si intretinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenti economici si persoane private, inclusiv reconditionari de bunuri materiale pentru valorificarea la acestia;

activitatea cantinelor.

D. Operatiuni de comercializare a

produselor, lucrarilor si serviciilor prevazute in punctele A, B si C de mai sus;

activitati de export si import de bunuri materiale, lucrari si servicii din categoria celor mentionate la punctul A-C din prezentul capitol.

Obiectul de activitate al S.C. 'ANA IMEP' S.A. va putea fi completat ori de cite ori va fi necesar, pentru adaptarile impuse de evolutia productiei si distributiei produselor si a altor bunuri si activitati.

Achizitionarea din import a principalelor materii prime si materiale (conductor de bobinaj, benzi electrotehnice, rulmenti, cablaje, tuburi electroizolante, termoprotectori etc.) a fost determinata in principal atat de calitatea necorespunzatoare a materialelor produse in tara, cat si de preturile necompetitive la care se livreaza acestea.

Pentru aprovizionarea materialelor din import s-a analizat un minim de trei oferte pentru fiecare material in parte, decizia fiind luata in functie de calitate si pret.

Printre principalele tari de la care se importa materii prime si materiale se enumera: Italia, Slovacia, Germania, Olanda si Suedia.

Din tara s-a reusit achizitionarea de tabla de la 'COS” Targoviste in conditii similare calitativ cu cea din import la nivel de circa 50% din necesar, situatie care a fost continuata si in contractarea necesarului pe anul 2001.

Se continua achizitionarea din tara a unor materiale de baza ca: aluminiu si aliaje de aluminiu, benzi laminate la rece, profile si bare din otel, magneti, lagare, perii colectoare, elemente de conectica, desi majoritatea furnizorilor sunt producatori mici care au tendinte de crestere nejustificata a preturilor si de scadere a calitatii.

Dintre cei mai importanti furnizori din tara de materii prime si materiale enumeram:

S.C. 'COS ' S.A. Targoviste

S.C. 'Rulmenti' S.A. Barlad

S.C. 'Rulmenti' S.A. Alexandria

S.C. 'ALRO' S.A. Slatina

In procesul de productie, pe linga materii prime si materiale, se utilizeaza; energie electrica, energie termica, gaze naturale si combustibil.

Resursele energetice necesare se asigura integral din tara, neexistand probleme privind nivelul necesar, daca se are in vedere ca societatea este un consumator mic de energie.

Pentru a ne putea face o idee despre functionarea societatii, propunem in continuare, o scurta analiza a viabilitatii.

Desi conjunctura economica nu a fost cea mai favorabila, societatea a reusit si in 2008 sa se mentina pe o curba ascendenta, obtinand rezultate superioare la majoritatea indicatorilor.

Pe baza indicatorilor rezulta :

cifra de afaceri pe anul 2008 a inregistrat o crestere de 25,5% fata de program, datorita cresterii celor doua componente ale sale: venituri din vanzarea marfurilor si productia vanduta;

exportul reprezinta 89,8 % din productia industriala a societatii;

indicatorul livrari la export a fost realizat si depasit cu 11,8 % urmare mentinerii unui ritm ascendent al livrarilor, in special la motoare pentru masini de spalat rufe si motoare pentru hote;

in ceea ce priveste salariatii, datorita unor factori ca: restrangerea unor activitati si inplicit unele restructurari, numarul acestora s-a redus in anul 2008 crescut.

Analiza diagnostic a resurselor umane

Resursele umane reprezinta cea mai importanta resursa a societatii, de aceea vor fi trate in detaliu.

Numarul mediu de personal in anul 2000 a fost de 2498 salariati. Acesta a scazut fata de anul 1999 cu 104 persoane si cu 202 fata de 1998.

Dupa principalele categorii de salariati, in anul 2001 fata de anul 2000, structura personalului se va prezinta astfel:

Strutura resurselor umane dupa principalele categorii de salariati

Evidenta prezentei personalului se face in cadrul fiecarui serviciu, birou, compartiment, sectie, loc de munca cu ajutorul condicilor de prezenta, care se semneaza la intrarea si iesirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conducatorii locurilor de munca intocmesc foile colective de prezenta care se inainteaza grupelor economice de la sectiile de productie si la serviciul financiar pentru salariatii din sectiile auxiliare si compartimentele functionale.

Prezenta numerica este inaintata de sefii compartimentelor, zilnic, la Departamentul de Resurse Umane, care o centralizeaza si o prezinta directorului general, nominalizand persoanele care au absentat nemotivat; pe baza acestor informatii se calculeaza, lunar, numarul mediu de personal (se foloseste pentru diferite analize si dari de seama statistice).

Alte documente folosite pentru evidentierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de invoire si nota de plecare in concediu de odihna.

Munca prestata suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidentiaza separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate – potrivit normei interne – de directorul general. Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzator, iar daca nu se poate acorda timp liber corespunzator, se plateste cu spor, negociat prin contractul colectiv de munca.

Structura personalului pe sexe:

Se poate constata ca, spre deosebire de alte organizatii, numarul personalului de sex masculin depaseste doar cu aproximativ 100 salariati pe cel de sex feminin.

Din punct de vedere al vechimii in intreprindere, personalul se structureaza in urmatoarele grupe:

Structura personalului dupa vechimea in societate

Analiza structurii dupa vechime si evolutia sa in timp poate furniza informatii cu privire la strategia angajarilor efectuate de intreprindere, dar si a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. In mod normal, structura dupa vechime trebuie sa fie echilibrata, manifestandu-se astfel o politica adecvata de formare a personalului, situatie prezenta si in societatea noastra.

Structura resurselor umane dupa varsta

Din datele prezentate nu se constata un dezechilibru a personalului din punct de vedere al varstei. De observat este faptul ca angajarea tinerilor se realizeaza treptat, dand posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul intre 40 si 50 de ani, din care femeile sunt in numar mai mare decat barbatii.

Varsta medie a efectivului de salariati in S.C. Rolling System SA este de 41 ani. Se remarca o imbatranire a potentialului uman, dar, spre deosebire de societatile tinere, aceasta se bazeaza pe experienta, ca element al potentialului economic al resurselor umane. Intr-un fel, stabilitatea factorului uman atesta si prestigiul intreprinderii, calitatea manageriala, inclusiv a functiei de personal.

Comportamentul personalului

Pentru studierea comportamentului personalului in anul 2008 este necesara calcularea unor indicatori cum ar fi:

a)                                                                gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:

Gu = timpul efectiv lucrat (ore-om) x 100

timpul maxim disponibil (ore-om)

In anul 2008, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%, rezultat din:

Gu = 4.287.321/4.656.272*100=92%

Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de lucru de numai 92 % enumeram:

concediile de maternitate care reprezinta 38,81 % din totalul timpului neutilizat

concediile de boala sub 10 zile, platite din fondul de salarii al societatii, care reprezinta 28,63 %

concediile de boala de si peste 10 zile, platite din fondurile de asigurari sociale, detin 23,52 %

invoirile fara plata care reprezinta 5,59 % din timpul neutilizat.

b)           indicatorii circulatiei fortei de munca:

Coeficientul intrarilor = I/N= 398 /498= 0,16

Coeficientul plecarilor = E/N = 274/498= 0,11

Coeficientul miscarii totale = I+E/N = (398 + 274)/498= 0,27

Unde:    I = numarul total al intrarilor de personal in cursul perioadei analizate;

E = numarul total al iesirilor de personal

N = numarul mediu de personal.

c)           indicatorii comportamentului individual:

Rata generala a= Nr. total de zile de absentax 100 = 46.119/58034 x 100 = 8%

absenteismului Timpul maxim disponibil (zile)

S-a avut in vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat (boli, accident de munca, maternitate, concedii fara plata, lipsuri nemotivate)

Evolutia profitului si a fondului de salarii

-lei-

Din tabelul si graficul mai sus prezentate, rezulta ca exista preocupare pentru corelarea principalilor indicatori de munca si salarii, respectiv intre fondul alocat salariilor si cota parte alocata din profitul realizat de societate pentru plata drepturilor salariale.

Din cele prezentate mai sus in ceea ce priveste resursele umane ale societatii, precum si evolutia lor, putem spune ca, pentru imbunatatire menagementului resurselor umane, trebuie avute in vedere urmatoare :

Introducerea unui sistem profesionist de evaluare a performantelor salariatilor

Determinarea factorilor care motiveaza angajatii si imbunatatirea sistemului de motivare, in concordanta cu factorii motivationali

Imbunatatirea comunicarii individuale si colective cu angajatii

In cadrul S.C.”ANA IMEP” S.A. Pitesti, motivarea subordonatilor reprezinta o prioritate absoluta de care depinde asigurarea succesului activitatii desfasurate.

Motivatia individuala este maxima atunci cand subordonatul este constient de propria sa competenta si lucreaza intr-o structura motivationala care il solicita. De aceea, strategia societatii are un rol important in procesul motivational.

In acest sens trebuie sa se cunoasca strategia firmei si sa se elaboreze un cadru motivational in urmatoarele cinci etape:

1. analiza teoriilor motivationale;

2. studierea obiectivelor strategice ale societatii;

3. elaborarea variantelor de strategii motivationale;

4. realizarea de consultari la toate nivelele managementului, precum si intre management si sindicat in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;

5. aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte prezentate in tabelul de mai jos:

Cerinte motivationale

Pentru a stii in ce masura angajatii sunt motivati sau nu, am aplicat in chetionar la cei 2674 de angajti, ocupand atat functii de conducere, cat si de executie. Marja de eroare a chestionarului aplicat este de ± 2 % cu un esantion ce este cotat la un nivel de incredere de 95%.

1.     Pentru ce suma in plus la salariu ti-ai schimba actualul loc de munca daca ti s-ar propune o oferta din partea unui alt angajator?

2.     Castigati un salariu mai mare ca anul trecut?