Procesul de planificare a resurselor umane

PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Pentru inceput orice proces de recrutare de personal debuteaza cu constientizarea aparitiei unei nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de catre una din urmatoarele cauze:

a) parasirea organizatiei de catre unul dintre angajati, proces corelat cu imposibilitatea preluarii de catre fostii colegi a responsabilitatilor presupuse de catre postul acestuia; actiunea de parasire a organizatiei poate sa aiba la baza motive fie de natura individuala ( identificarea in piata fortei de munca a unui post mai atractiv la alta companie, mutarea resedintei din localitatea respectiva etc. ), fie la nivel organizational ( persoana nu mai corespundea cerintelor postului, au existat actiuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesionala etc.), fie mixte ( concomitent din partea angajatului si din partea firmei);

b) dezvoltarea organizatiei determina aparitia unor posturi noi care nu sunt inca ocupate cu resurse umane.

Pentru a evita situatia neplacuta in care unele posturi raman „descoperite” este necesar sa se faca o planificare a resurselor umane.

Planificarea resurselor umane este metoda destinata sa asigure si sa optimizeze resursele umane ale unei organizatii, astfel incat sa fie satisfacute necesitatile sale prezente si viitoare privind:

• recrutarea unui numar suficient de personal adecvat
• pastrarea in unitate a personalului recrutat
• un grad optim de utilizare a personalului
• imbunatatirea performantelor profesionale ale angajatilor
• eliberarea de pe post a unor salariati, daca situatia o impune

Planificarea resurselor umane incepe si se incheie cu analiza obiectivelor unitatii, traduse in intentii si planuri de evaluare/asigurare a unor resurse suficiente de personal. . Cele mai importante domenii de analiza sunt cele referitoare la marketing si productie, fiindca acestea reprezinta intentiile organizatiei in materie de directionare a bunurilor sau serviciilor sale si asupra nivelului de activitate. Daca, de exemplu, o firma de transporturi ia decizia corporatista de a achizitiona o firma similara de pe continentul european, acest lucru poate avea diverse implicatii din punctul de vedere al resurselor umane: care sunt categoriile de personal de care va fi nevoie, din punctul de vedere al competentelor si al experientei? Sa recruteze cadre pe plan local sau sa aduca manageri britanici? Cati dintre angajati vorbesc engleza sau alte limbi de circulatie europeana? Care sunt serviciile de specialitate ( consultanta juridica, contabilitate etc) care ar trebui contractate pe plan local?

Dupa ce ajung la o concluzie preliminara in privinta genului de persoane care s-ar putea dovedi necesare, managerii raspunzatori pentru implementarea noii strategii trebuie sa decida in privinta nivelului de activitate. Cate rute urmeaza sa fie acoperite? Cate tipuri de servicii ar trebui asigurate pe fiecare ruta? Cum se va asigura intretinerea si repararea vehiculelor? De cati soferi va fi nevoie, tinand cont de restrictiile legale asupra numarului maxim de ore pe care conducatorii auto le pot petrece la volan?

Cu ajutorul unor astfel de intrebari, organizatia isi poate determina necesarul efectiv de forta de munca. Pentru noua intreprindere, fara indoiala ca ar putea fi utilizati cativa dintre angajatii existenti, dar si personal nou, recrutat din randurile populatiei locale, iar unele activitati ar putea fi date in sarcina unor terte parti, respectiv prestatori externi de servicii pe baza de contract.

Prima etapa a planificarii se concretizeaza in estimarea necesarului de personal, urmatorii factori principali exercitand presiuni externe asupra modului in care unitatea isi realizeaza previziunile:

• starea mediului concurential de afaceri (cererea/oferta de produse/servicii)
• dezvoltarea mereu mai accentuata a tehnologiilor
• presiunile sindicale

Daca insa planificarea se face dupa o abordare responsabila si riguroasa a acestor factori, sansa ca previziunile unitatii sa fie realiste si aplicabile este destul de mare.

A doua etapa a planificarii resurselor umane consta in evaluarea ofertei de forta de munca aflate la dispozitia unitatii, care presupune doua directii importante de analiza:

• personalul existent (piata de munca interna)
• oferta de candidati – potentiali angajati (piata de munca externa)

Orice analiza tipica a ofertei de munca se concentreaza pe urmatoarele aspecte:

Personal existent	Personal potential	Minus angajatii care pleaca
numar; categorii; competente; performanta; flexibilitate; posibilitati de promovare.	localizare; categorii; competente; posibilitati de intruire; atitudini; concurenta.	pensionari; Document online: Reglementari internationale privind protectia drepturilor copilului Document online: Rolul familiei in integrarea copilului in societate pierderi, demisii; disponibilizari; concedieri.

Vom analiza mai intai forta de munca existenta. Nu exista forta de munca in totalitate statica – intotdeauna vor exista persoane care pleaca si persoane care vin in organizatie, chiar daca grosul fortei de munca ramane acelasi. Printre intrebarile tipice pe care managerii trebuie sa si le puna atunci cand evalueaza starea pietei de munca interne, putem enumera urmatoarele:

Categoriile de posturi – Care sunt categoriile de personal de care dispunem? ( de exemplu: ingineri, lucratori operativi etc);

Numarul de angajati – Cate persoane sunt angajate in fiecare dintre aceste categorii?

Competentele – Care sunt calificarile si capacitatile profesionale de care dispun angajatii existenti?

Performanta – Care este nivelul de performanta la care ajung diversele categorii de angajati?

Flexibilitatea – Cat de usor po fi transferati angajatii de pe un post pe altul? Exista posibilitati de transferare a competentelor individuale?

Posibilitatile de promovare – Cati dintre angajati sunt pregatiti pentru promovare in posturi cu exigenta sporita?

Profilul de varsta – Exista vreo problema din cauza eventualelor dezechilibre intre numarul de angajati cu experienta si al celor fara experienta?

Distributia pe sexe – Tinand cont de cerintele obiectului de activitate, exista vreo problema in privinta asigurarii unui echilibru corespunzator intre sexe?

Persoanele care parasesc organizatia – Care este rata de fluctuatie a personalului in cadrul fiecarei categorii si pe departamente? Cate persoane si-au intocmit dosare de pensionare? Exista posibilitatea de a se recurge la disponibilizari? Cati angajati au parasit organizatia din motive de insatisfactie? Exista vreo tendinta evidenta?

Raspunsul la aceste intrebari ne poate oferi o imagine veridica a ceea ce se intampla cu forta de munca din cadrul organizatiei. Datele rezultate pot fi comparate cu necesarul planificat de forta de munca, pentru fiecare din categoriile de personal identificate de conducerea organizatiei. In final, concluzia generala se incadreaza intr-una din urmatoarele trei posibilitati:

Oferta existenta este mai mult sau mai putin apropiata de necesarul previzionat pentru fiecare categorie de personal;

Oferta depaseste necesarul previzionat pentru una sau mai multe categorii;

Oferta este mai scazuta decat necesarul planificat pentru una sau mai multe categorii.

A treia etapa a planificarii resurselor umane este analiza fluctuatiei de personal, indicator care ilustreaza proportia intre numarul de angajati care parasesc organizatia si efectivul mediu de salariati de pe toata durata anului.

Un aspect foarte important pentru organizatie este prevenirea „hemoragiilor”. Daca oamenii sunt mai tot timpul pe picior de plecare, este imposibil pentru organizatie si pentru compartimentele sale sa realizeze acel nivel acceptabil de stabilitate necesar pentru continuarea operatiunilor.

Unul din indicii de performanta cel mai des utilizati in cadrul organizatiilor cu privire la persoal este fluctuatia fortei de munca sau fluctuatia personalului

Formula cea mai frecvent folosita este urmatoarea:

Asadar, o prima varianta de calcul este cea in care rata de fluctuatie de personal este raportul dintre plecarile voluntare si involuntare ale angajatilor, aceasta fiind definita ca raportul dintre numarul total al persoanelor care pleaca dintr-o companie, intr-o anumita perioada de timp si numarul mediu de angajati ai companiei, calculat pentru aceeasi perioada. Aceasta este si cea mai consacrata formula.

Spre exemplu, se poate calcula rata de fluctuatie pe trei luni ca fiind raportul dintre numarul plecarilor inregistrate in acest interval si numarul mediu de angajati corespunzator celor trei luni luate in considerare.

A doua varianta este calcularea ratei de fluctuatie data de plecarile voluntare, calculata ca numar de plecari voluntare raportate la numarul mediu de angajati dintr-o companie.

In fine, exista si posibilitatea de a determina rata de fluctuatie a noilor angajati, persoane care au vechime in companie de pana la trei luni. Astfel, turnoverul de personal se obtine raportand numarul de plecari ale angajatilor noi, cu vechime de pana la trei luni, la numarul mediu de angajati ai companiei.

Cand calculam rata de fluctuatie, plecarile angajatilor pot fi de doua feluri: voluntare si involuntare. Cele voluntare sunt cele care apar ca urmare a deciziei angajatului, ele avand la baza diverse motive, pornind de la calitatea relatiilor interumane de la locul de munca pana la pachetele salariale.

In categoria plecarilor voluntare intra migrarea catre un loc de munca ce ofera conditii pe care angajatul le considera mai bune pentru nevoile lui, cum ar fi mediul de lucru, pachetul salarial sau relatia cu colegii etc.

In ceea ce priveste plecarile involuntare, acestea sunt cele rezultate in urma initiativei angajatorului sau au alte motive independente de vointa salariatilor. Categoria plecari involuntare include in principal concedierile pe motive disciplinare, dar si pensionarile sau decesele. Aceste rate pot fi calculate lunar si consolidate pe un an intreg.

Modul de calcul al ratei fluctuatiei de personal depinde foarte mult de sectorul de activitate si de abordarea existenta la nivelul fiecarei companii. 'Organizatiile pot alege sa ia in considerare doar plecarile voluntare sau sa le includa si pe cele involuntare', explica Urziceanu.

In cazul Humangest, companie cu activitati de recrutare si leasing de personal, calcul fluctuatiei se face determinand raportul dintre numarul de oameni plecati din companie si numarul de oameni intrati in companie, odata pe luna

O rata a fluctuatiei de pana la 25% este considerata satisfacatoare de majoritatea organizatiilor. O rata de peste 25% semnaleaza probleme importante in ceea ce priveste gestionarea resurselor umane.

Desi, in general vorbind, rata fluctuatiei de munca este un indicator util, are totusi unele dezavantaje clare:

nu arata in care din compartimentele organizatiei s-au inregistrat cele mai inalte rate de plecare;

nu indica vechimea in munca a celor care au plecat;

nu semnaleaza eventualele modificari bruste, de la un an la altul, ale numarului de angajati utilizati.

Aceste dezavantaje impun ridicarea unor intrebari mai amanuntite cu privire la fluxul bi-directional al fortei de munca, respectiv al persoanelor care au intrat in organizatie si al celor care au plecat.

Spre exemplu, in care dintre compartimentele organizatiei s-au inregistrat cele mai inalte rate de fluctuatie a personalului? Cat timp au lucrat in cadrul organizatiei cei care au plecat? Este cifra angajatilor una normala pentru anul luat in calcul sau reprezinta o majorare/diminuare fata de anii precedenti?

Fluctuatiile fortei de munca prezinta o serie de avantaje si de  dezavantaje. Pe scurt, acestea sunt:

a)     Avantaje:

stimuleaza recrutarea de personal proaspat;

permite organizatiei sa se debaraseze mai usor de unii angajati, atunci cand sunt planificate disponibilizari de personal ( se foloseste astfel „pierderea naturala”);

deschide cai de promovare pentru angajatii cu vechime in serviciu;

introduce un element de „autoselectie” in randul noilor angajati, ceea ce poate sa previna eventualele concedieri/demisii ulterioare;

b)     Dezavantaje:

costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de inlocuire;

intreruperea productiei de bunuri sau servicii provocata de angajatii care pleaca;

costuri suplimentare de instruire profesionala;

pierderea investitiilor in capitalul uman;

eventualele dificultati in atragerea de noi angajati.

CUM POATE FI OPRIT PERSONALUL?

Anumite societati , ofera urmatoarele raspunsuri:

- o varietate de avantaje sociale pentru personal, asigurari de grup, asigurare de

spitalizare, zile libere in functie de vechimea in companie, reduceri in anumite

magazine, bonusuri pentru performante ;

- instruire si o selectie mai buna pentru responsabilii conducerii personalului,

selectare mai buna a personalului in momentul angajarii (criterii psihologice si

profesionale), asigurarea unei informari mai bune a aplicantilor, cu privire la

conditiile de munca din sectorul securitatii private ;

- mariri de salariu in functie de obtinerea unor calificari noi (scanare,

monitorizare, limbi straine) ;

- rotiri de posturi, schimbari de sarcini pentru combaterea monotoniei si a

rutinei (ar trebui specificat ca anumiti clienti cer pastrarea aceluiasi agent de

paza, din moment ce este obisnuit cu acesta).

Din punctul de vedere al organizatilor sindicale, beneficiile sociale nu sunt

suficiente pentru a combate problemele fluctuatiei de personal.

Acestia accentueaza, pe de-o parte, pe instruirea si efectul pe care aceasta o

are asupra salariului, si pe de alta parte, pe o conducere de personal mai buna si un

program de lucru mai bun.

A patra etapa a procesului de planificare a resurselor umane este studierea pietei externe a fortei de munca.

Atunci cand piata muncii este extrem de competitiva, organizatiile trebuie sa-si perfectioneze cu multa abilitate procesele de recrutare si selectie, sa-si reanalizeze politicile salariale si sa acorde o atentie sporita metodelor de pastrare in unitate a personalului calificat. Toate organizatiile care se aprovizioneaza in mod regulat de pe piata fortei de munca trebuie sa cunoasca starea curenta si tendintele de evolutie ale acesteia, cel putin pe termen scurt. Modificarile produse in densitatea populatiei, noile curente de abordare a instruirii profesionale, tendintele aparute in randul absolventilor de liceu si colegiu in materie de optiune profesionala- iata tot atatia factori care trebuie luati in considerare. Iar in fruntea listei trebuie sa stea, de asemenea, observarea atenta a activitatilor de recrutare desfasurate de competitori.

Dupa analiza necesarului de personal si a ofertei interne de forta de munca trebuie sa fie initiate planurile de actiune prin care sa fie stabilit echilibrul intre cererea si oferta de personal.

Constatarea ca cererea de angajati depaseste oferta indica nevoia utilizarii de personal suplimentar: daca deficitul este redus, o solutie acceptabila de rezolvare a situatiei ar putea fi prestarea de ore suplimentare; daca este identificata lipsa unor competente necesare in unitate, trebuie elaborate planuri de recrutare, selectie, orientare si instruire a noilor angajati.

Este acum momentul sa punctam cateva elemente practice ale procesului de planificare.

Una dintre metehnele cele mai vizibile ale majoritatii firmelor de dimensiuni mici sau medii este lipsa planificarii, nu doar in domeniul resurselor umane. Reactiile sunt intodeauna post-eveniment si de aceea de cele mai multe ori costurile sunt mai mari. Cum se poate planifica eficient activitatea de resurse-umane?

• Pastrati contactul cu piata. Urmariti regulat, macar o data la doua saptamani, anunturile de recrutare din domeniul dumneavoastra de activitate. Este si o indicatie destul de exacta a modului in care evolueaza piata si va poate ajuta sa intelegeti daca sunteti pe calea cea buna. De exemplu, daca firmele concurente se extind si dumneavoastra stagnati inseamna ca undeva exista o problema. De asemenea, puteti obtine informati referitoare la politicile salarii (vedeti ce beneficii ofera concurenta, nivelul salariilor de pe piata . ). De exemplu, o majorare din initiativa firmei a salariului cu 10% poate preveni o plecare a unor angajati sau un eventual santaj (”la firma x as primi cu 20% mai mult”).
• Urmariti cu atentie resursele de personal pentru activitatea dumneavoastra. Sunt foarte multi elevi si studenti care au nevoie de un loc unde sa-si faca practica. Este o buna oportunitate pentru dumneavoastra de a selecta potentiali angajati, dar si de a va promova firma. Aveti astfel ocazia de a va face o baza de date la care sa apelati in momentul in care apare un post.
• Nu aruncati CV-urile primite in urma unui anunt. Cel putin, pastrati-le macar pe cele de pe lista scurta si, neaparat, pe cele ale candidatilor care v-au placut dar, din diverse motive, nu i-ati putut angaja. Din aceste CV-uri si din cele de la punctul de mai sus, va puteti construi o baza de date care sa va salveze din impas.
• Identificati firmele care ofera cursuri in domeniul dumneavoastra de activitate. Este o relatie foarte utila si o buna sursa de potentiali candidati.
• Actualizati permanent baza de date. In functie de cat de des sunteti nevoit sa faceti angajari, dar macar o data pe an, trimiteti un mesaj celor din baza de date, cu rugamintea de a actualiza datele. Un astfel de mesaj ar trebui sa sune de forma “Stimate domn/Stimata doamna, in urma cu ceva timp, dumneavoastra ati aplicat pentru un post in cadrul firmei noastre. La vremea respectiva, CV-ul dumeavoastra ne-a atras atentia si a fost retinut in baza noastra de date in vederea unei oferte viitoare. In cazul in care mai sunteti interesat, va rugam sa ne transmiteti un CV adus la zi . Va multumim, . .”

Se poate spune ca organizatiile care adopta in mod constient o metodologie rationala de planificare a capitalului uman sunt mai apte decat concurentii in a-si pastra si innoi un efectiv viabil de angajati, perfect capabili sa asigure succesul firmei pentru care lucreaza.