Rolul practicianului de resurse umane

ROLUL PRACTICIANULUI DE RESURSE UMANE

1. CE SE ASTEAPTA DE LA PROFESIONISTII DE Resurse Umane:

Profesionistii de Resurse Umane:

• Actioneaza de pe pozitii de colaborare profesionala cu restul membrilor organizatiei, in calitate de “parteneri de afaceri”;
• Furnizeaza strategii eficace de gestionare a fortei de munca;
• Nu se abat de la standardele etice asumate;
• Pot sa aplice si sa adapteze metode de management si dezvoltare a personalului care sa concorde cu necesitatile organizatiilor si ale oamenilor care lucreaza in ele ;
• Isi fac datoria ca “executanti care gandesc”;
• Se pricep sa aplice managementul schimbarii;
• Isi asuma angajamentul personal in acumularea de cunostinte pe toata durata vietii si Perfectionarea Profesionala Permanenta.

2. ACTIVITATILE PRACTICIENILOR DE Resurse Umane:

Activitatile desfasurate de practicienii de Resurse Umane sunt extrem de variate, in functie de necesitatile organizatiei, de indatoririle postului pe care il ocupa si de propriile capabilitati. In general, practicienii de Resurse Umane furnizeaza: servicii, consultanta normativa si consiliere.

Servicii:

Activitatea fundamentala pe care o efectueaza specialistii de Resurse Umane este aceea de prestare a unor servicii catre clienti interni, precum: conducerea organizatiei, manageri de executie, conducatori de echipe si angajati.

Serviciile pot fi generale, acoperind toate aspectele MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, dezvoltarea angajatilor, recompensarea angajatilor, relatiile cu angajatii, managementul protectiei muncii si sanatatii si protectia sociala a angajatilor. Sau serviciile pot fi furnizate in doar unul sau doua dintre aceste domenii, de catre specialisti.

Concentrarea activitatilor poate fi directionata fie spre necesitatile conducerii (spre exemplu, procurarea resurselor umane), fie spre necesitatile tuturor angajatilor (spre exemplu, protectia muncii si a sanatatii).

Scopul este de a furniza servicii eficace care sa satisfaca necesitatile intreprinderii, ale managerilor si angajatilor sai, si de a administra eficient aceste servicii.

Consultanta normativa:

Practicienii de Resurse Umane furnizeaza conducerii manageriale consultanta normativa. La nivelul cel mai inalt, aceasta cuprinde recomandari privind strategiile de Resurse Umane elaborate, prin procese de analiza si diagnostic care sa abordeze problemele strategice rezultate din nevoile economice si actiunea factoriloe umani, organizationali sau de mediu. La toate nivelurile, se poate furniza consultanta normativa privind politicile si procedurile de Resurse Umane si implicatiile legislatiei muncii.

Furnizarea de consultanta normativa in domeniile mentionate mai sus presupune indeplinirea mai multor roluri: partener de afaceri, strateg, interventionist, inovator, consultant intern si inspector.

Recomanadarile normative mai generale se pot oferi cu privire la valorile pe care trebuie sa le adopte organizatia in managementul fortei de munca si considerentele etice de care trebuie sa se tina cont.

Managerilor li se va furniza consultanta normativa si pentru a avea siguranta ca se iau decizii consecvente in chestiuni cum ar fi: calificativele de performanta, majorarile salariale si masurile disciplinare.

Consilierea:

Practicienii de Resurse Umane ofera sfaturi in chestiuni cum ar fi: proiectarea posturilor, publicarea anunturilor de angajare, intocmirea listelor restranse pentru selectie, identificarea metodelor de satisfacere a necesitatilor de formare, nivelurile de remunerare care sa fie oferite angajatilor la recrutare sau promovare, cerintele in materie de protectie a muncii si a sanatatii, chestiuni care tin de relatiile cu angajatii (conflicte, plangeri, comunicatii) si solutionarea problemelor cu forta de munca (disciplina, capabilitate, absenteism, respectarea orarului de lucru etc).

Sfaturi pe temele mentionate mai sus vor primi in primul rand managerii si conducatorii de echipe, dar si angajatii individuali vor beneficia de consiliere. Acesta se poate referi la aspecte ale muncii si dezvoltarii profesioanale cum ar fi: compatibilitatea cu postul ocupat, dezvoltarea competentei si a angajabilitatii, invatarea autonoma si dezvoltarea carierei.

Asumarea acestor activitati inseamna ca practicianul de Resurse Umane poate sa adopte si rolul de consilier si mentor, precum si cel de factor de rezolvare a problemelor.

3. OBTINEREA SPRIJINULUI SI A ANGAJAMENTULUI ASUMAT:

Practicienii de Resurse Umane obtin rezultate in principal prin exercitarea influentei, fiindu-le asadar absolut necesare aptitudinile de influentare. Insa, managerii si angajatii pot sa creeze blocaje si bariere, iar practicianul de Resurse Umane trebuie sa actioneze in asa fel incat sa obtina sprijinul si angajamentul acestora.

Blocaje si bariere in randul managerilor:

Managerii pot bloca sau ridica bariere in calea a ceea ce functiunea de Resurse Umane considera a fi un progres, daca nu sunt convinsi ca aduce beneficii atat pentru organizatie, cat si pentru ei insisi.

Blocaje si bariere in randul angajatilor

Angajatii pot blocheaza sau creeaza bariere in calea inovatiilor daca au impresia ca acestea contravin intereselor lor.

Obtinerea sprijinului din partea conducerii:

Sprijinul din partea conducerii manageriale superioare poate fi obtinut printr-un proces de marketing al functiunii de Resurse Umane si prin persuadare. Membrii consiliilor de administratie si managerii superiori sunt mai susceptibili sa se lase convinsi sa adopte o anumita directie de actiune, daca:

se poate demonstra ca va satisface atat necesitatile organizatiei, cat si ale lor personale;

propunerea expliciteaza in mod realist beneficiile si costurile, iar veniturile generate de propunerea respevtiva vor depasi in mod semnificativ costul implementarii ei;

exista dovezi ca inovatia a functionat deja cu bune rezultate in organizatie (eventual ca proiect pilot) sau reprezinta un model de “practica optima” care are mari sanse sa poata fi adoptata de organizatie;

se poate arata ca propunerea va stimula superioritatea concurentiala a organizatiei;

poate fi implementata intr-o maniera nu prea complicata (fara sa se consume prea mult timp, fara a intampina o opozitie puternica din partea managerilor de executie, a angajatilor sau a sindicatelor-este recomandat sa se verifice reactia probabila a acestora, inainte de lansarea unei propuneri);

va intari reputatia organizatiei, demonstrand ca este o organizatie “de clasa mondiala”, cu o activitate chiar mai buna decat a liderilor mondiali din sectorul in care opereaza (aici poate fi de ajutor promisiunea ca se va face o publicitate adecvata, prin articole in periodice de specialitate, comunicate d epresa si conferinte de prezenatre);

propunerea este concisa, la obiect si bine argumentata.

Obtinerea sprijinului si angajamentului asumat din partea managerilor de executie

Acest demers poate fi uneori mai dificil decat obtinerea sprijinului din partea conducerii de la varf a organizatiei. Managerii de executie se pot arata sceptici sau cinic-realisti in privinta inovarii- nu e nimic nou pentru ei si/sau nu sunt de parere ca o sa mearga.

Obtinerea sprijinului din partea managerilor de executie impune sa dea un raspuns la intrebarea : “eu ce am de castigat din asta?”, adica sa li se arate cum ii va ajuta inovatia sa aiba rezultate mai bune, dar fara a-i impovara cu obligatii suplimentare inacceptabile.

Obtinerea sprijinului necesita eforturi de cercetare a pietei si de exploatare a retelelor de relatii- pricepere in a sta de vorba cu managerii despre necesitatile lor si a le testa reactia la ideile noi. Este de asemenea util sa se incheie “aliante strategice” cu managerii influenti care se arata entuziasmati de inovatia propusa si care vor chiar sa coopereze la testarea-pilot a initiativei.

Obtinerea angajamentului asumat va fi mai usoara, daca managerii stiu ca au fost consultati si ca opiniile lor au fost ascultate si puse in aplicare.

Obtinerea sprijinului si angajamentului asumat din partea angajatilor:

Cand se pune problema unor noi practici in gestionarea raporturilor de munca, angajatii reactioneaza in general la fel ca managerii: vor sa stie “noi cu ce ne alegem din asta?”. Dar vor sa stie si care sunt scopurile nedeclarate. Sondarea opiniilor angajatilor poate fi facuta prin chestionare de atitudine sau, si mai bine, prin focus grupuri, care pot furniza informatii reale despre sentimentele di reactiile angajatilor fata de o initiativa.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Angajamentul asumat al angajatilor este de asemenea mai probabil sa fie obtinut daca sunt lasati sa participe la elaborarea noii practici de abordare a raporturilor de munca si daca stiu ca parerile lor au fost primite si luate in considerare.

4.ROLURILE PRACTICIENILOR DE Resurse Umane:

Activitatile practicienilor de Resurse Umane presupun indeplinirea mai multor roluri diferite. Masura in care este asumat oricare dintre aceste roluri depinde de pozitia practicianului in cadrul organizatiei, de asteptarile conducerii manageriale in privinta contributiei pe care trebuie s-o aduca functiunea de Resurse Umane si de capacitatea personala a practicianului de a se face ascultat, de a exercita influenta si de a demonstra ca serviciile, recomandarile normative si sfaturile furnizate adauga valoare.

Principalele roluri care pot fi jucate de practicienii de Resurse Umane sunt urmatoarele:

Rolul partenerului de afaceri:

Ca parteneri de afaceri, practicienii de Resurse Umane impart cu colegii lor din managemantul de executie responsabilitatea pentru succesul organizatiei, servesc unui obiectiv strategic pe termen lung su ai capacitatea de a identifica oportunitatile de afaceri, de a vedea situatia de ansamblu si de a vedea cum poate rolul lor de Resurse Umane sa ajute la realizarea obiectivelor de afaceri ale organizatiei. In rolul lor de parteneri de afaceri, practicienii de Resurse Umane sunt constienti de strategiile economice si de oportunitatile si amenintarile cu care se confrunta organizatia. Ei sunt capabili sa analizeze atuurile si punctele slabe ale organizatiei si sa diagnisticheze problemele cu care se confrunta organizatia si implicatiile de resurse umane ale acestora. Practicienii de Resurse Umane sunt in stare sa intocmeasca o justificare economica convingatoare pentru inovatii care pot adauga valoare.

Rolul strategului:

Ca strategi, practicienii de Resurse Umane abordeaza chestiuni majore cu efect pe termen lung, privitoare la managementul si dezvoltarea oamenilor si la relatia angajator-angajati. In aceasta calitate, se orienteaza dupa planurile de afaceri ale organizatiei, dar, in acelasi timp, contribuie la elaborarea acestor planuri.

Strategii de Resurse Umane ii conving pe managerii superiori ca trebuie sa formuleze planuri de natura sa fructifice la maximum competentele de baza ale resurselor umane de care dispune organizatia si scot in evidenta faptul ca oamenii sunt o resursa strategica pentru realizarea avantajului competitiv.

Rolul interventionist:

Practicienii de Resurse Umane sunt intr-o pozitie propice pentru a observa si analiza ce se intampla in si cu organizatia lor. Ei port sa adopte o perspectiva oarecum detasata asupra a ceea ce se intampla cu procesele organizationale si a efectului produs asupra oamenilor. Mnagerilor de executie le poate fi ceva mai greu sa faca acest lucru, datorita inevitabilei lor preocupari pentru chestiunile operationale. In urma analizai pe care au facut-o, profesionistii de Resurse Umane pot sa ofere un diagnostic al eventualelor probleme si al cauzelor acestora si sa formuleze propuneri de abordare si solutionare. Interventiile pot sa se refere la procese organizationale, cum ar fi interactiunea dintre departamente si indivizi, munca in echipa si schimbarea structurala. Uneori poate fi necesar sa se intervina cu propuneri privind proiectarea posturilor, instituirea muncii in echipa, formarea, comunicarea si implicarea, ca pregatire pentru implicatiile de personal pe care le va avea introducerea unei tehnologii noi etc.

Practicienii de Resurse Umane pot sa intervina si atunci cand considera ca procesele existente de management al personalului trebuie imbunatatite sau schimbate. Ei pot sa observe ce probleme apar in materie de performanta, productivitate, competenta, motivatie sau angajament asumat, si sa intervina cu idei privind modul cum ar putea fi solutionate aceste probleme prin procese de managemant al performaneti sau al recompenselor.

Rolul inovator:

Specialistii de Resurse Umane doresc sa inoveze- sa introduca procese si proceduri noi, despre care considera ca pot spori eficacitatea organiozatiei. Nevoia de inovare trebuie stabilita prin procese de analiza si diagnostic care sa identifice necesitatea economica si problemele ce se cer abordate. Inovatia trebuie sa satisfaca nevoile particulare ale organizatiei, care pot sa difere de cele ale altor organizatii. Trebuie sa se poate demonstra ca inovatia este potrivita, benefica si practica in situatia data si ca poate fi implementata fara prea mare dificultate, sub forma opozitiei din pareta celor care pe care ii afecteaza sau a unui consum nejustificat de mare de resurse –financiare si de timp din partea celor implicati.

Rolul consultantului intern:

In calitate de consultanti interni, practicienii de Resurse Umane functioneaza asemenea consultantilor de managemnet exterior, lucrand alaturi de colegii lor-clientii carora le ofera consultanta- in analiza problemelor, punerea unui diagnostic si propunerea de solutii.

Consultantii interni trebuie:

sa cunoasca imperativele strategice, planul de activitate, mediul si cultura organizatiei, iar recomandarile lor sa fie inradacinate in acasta cunoastere;

sa aiba aptitudini analitice si de diagnostic bine dezvoltate;

sa fie buni manageri de proiect, capabili sa planifice si sa dirijeje o lucrare prin etapele executarii; contact, contract (rezultate si costuri), culegerea datelor, analiza, diagnostic, feed-back, discutarea si aprobarea recomandarilor, implemenatre;

sa fie capabili sa actioneze atat ca “experti’, cat si ca “asistenti”;

sa inteleaga nevoile clientilor interni si sa lucreze cu ei in cinceperea unor solutii, dar pastrandu-si in caelasi timp un grad adecvat de obiectivitate, pentru a putea sa-si exercite competenta experta asupra problemei sau chestiunii in cauza;

sa faca in asa fel incat clientii lor interni sa-si “insuseasca” solutia si sa se asigure ca sunt capabili s-o implementeze si doresc sa faca acest lucru.

Rolul monitorului:

Ca monitori ai aplicarii politicilor si procedurilor de Resurse Umane si ai gradului in care se respecta valorile organizatiei cu privire la tratamentul angajatilor, practicienii de Resurse Umane au un rol destul de delicat. Ei trebuie sa mentina un echilibru intre libertate si conformare sau obligatie legala-in cazul managetilor de executie. Rolul de monitor este deosebit de important in privinta respectarii legislatiei muncii. Practicienii de Resurse Umane trebuie sa se asigure ca politicile si procedurile sunt conforme cu legislatia si ca managerii de executie le implementeaza in mod corect.

Rol reactiv si proactiv:

Practicienii de Resurse Umane pot sa indeplineasca un rol in primul rand reactiv: fac ceea ce li se spune sau li se cere sa faca; raspund la solicitarile de servicii sau consultanta; furnizeaza sistemele administrative cerute de conducerea manageriala.

De la un nivel ceva mai strategic, specialistii de Resurse Umane adopta un rol proactiv: actioneaza ca parteneri de afaceri, concep strategii de Resurse Umane integrate, intervin, inoveaza, actioneaza in calitate de consultanti interni si se ofera sa asigure consultanta normativa in probleme care privesc respectarea valorilor de baza, principiile etice si realizarea consecventei.

5. MODELE DE ROLURI IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:

Exista o serie intreaga de modele care clasifica pe tipuri diversele roluri ale practicienilor de Resurse Umane:

Karen Legge (1978):

Karen Legge descrie doua tipuri de manageri de Resurse Umane:

a)     “Inovatorii conformisti”: se orienteaza dupa scopurile organizatiei lor si isi adapteaza mijloacele pentru a le realiza; competenta lor de specialitate este utilizata ca sursa de putere profesionala, pentru imbunatatirea pozitiei departamentelor lor;

b)     “Inovatorii deviationisti”: incearca sa schimbe acest raport mijloace/scopuri, cautand sa faca acceptat un set diferit de criterii pentru evaluarea reusitei organizationale si a contributiei lor la aceasta reusita.

Modelele lui Tyson si Fell (1986):

Cele trei modele de management sunt:

a)     “Modelul functionarului de fabrica”: intreaga activitate de actiune este investita in managerii de executie; politicile de Resurse Umane sunt modelate si create dupa actiunile care au creat necesitatea unei interventii de Resurse Umane;politicile nu reprezninta o componenta necesara in activitatea organizatiei si sunt pe termen scurt si in functie de situatia existenta; autoritatea o detin managerii de executie, iar activitatile de Resurse Umane sunt in cea mai mare parte Resurse Umanetiniere-gestionarea raporturilor de munca si operatiuni de administrare curenta;

b)     “Modelul managerului de contracte”: politicile sunt bine stabilite, cu accent puternic pe raporturile colective de munca, posibil ca urmare a unei asocieri patronale; departamentul de Resurse Umane foloseste sisteme destul de sofisticate, mai ales in domeniul relatiilor cu angajatii; managerul de Resurse Umane este probabil sa fie un profesionist in domeniu sau cu foarte multa experienta in gestionarea raporturilor colective de munca; el nu face parte din consiliul de administratie si, chiar daca detine o oarecare autoritate de control asupra implementarii politicilor, detine in principal un rol de interpretare a acestor politici, nu unul de inovare;

c)      “Modelul arhitectului”: exista politici explicite de Resurse Umane care fac parte din strategia corporativa; planificarea si dezvoltarea resurselor umane sunt notiuni importante si se adopta pe termen lung; seful functiunii de Resurse Umane este probabil sa faca parte din  consiliul de administratie, iar puterea sa se bazeaza pe profesionalism si contributia pe care se considera ca o aduce la succesul organizatiei.

John Storey (1922):

Modelul lui Storey propune o harta bidimensionala a MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: interventionist/neinterventionist si strategic/tactic, de unde sunt identificate patru roluri:

a)     “Dirijori ai schimbarii”: rol interventionist/strategic;care se apropie de modelul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE;

b)     “Sfatuitori”: rol neinterventionist/strategic, care actioneaza in calitate de consultanti interni, lasand in seama managerilor de executie mare parte din practica de Resurse Umane;

c)      “Reglementatori”: rol interventionist/tactic; care sunt “manageri ai nemultumirii” insarcinati cu formularea si monitorizarea regulilor ce guverneaza raporturile de munca;

d)     “Oamenii de serviciu”: rol neinterventionist/tactic; care nu fac altceva decat sa presteze un srviciu destinat sa satisfaca cererile managerilor de executie;

Kathleen Monks (1992):

In urma studierii a 97 de organizatii din Irlanda, Kathleen Monks a identificat patru modele:

a)     Modelul traditional/administrativ: practicienii detin un rol in principal de sustinere, cu concentrare pe problemele administrative, tinerea evidentelor si respectarea regulilor si reglementarilor;

b)     Modelul trafitional/raporturi colective de munca: practicienii de personal se concentreaza pe raporturile colective de munca, acordand o prioritate mai scazuta celorlalte functii pe care le au;

c)      Modelul inovator/profesionist: specialistii de personal sunt profesionisti in domeniu si esperti; scopul lor este sa inlocuiasca practicile traditionale cu politici si practici imbunatatite de planificare a resurselor umane, recrutare, dezvoltare a resurselor umane si recompensare;

d)     Modelul inovator/sofisticat: specialistii de personal fac parte din consiliul de administratie, participa la integrarea strategiilor de Resurse Umane cu cele economice si se recunoaste ca au o contributie importanta la succesul organizatiei; concep si presteaza servicii sofisticate in fiecare din principalele domenii de Resurse Umane.

Paul Reilly (2000): Paul Reilly sugereaza ca rolul de “strateg/inovator” este cel mai probabil sa aduca o contributie strategica pe termenul cel mai lung. Rolul de “administrator/controlor” este probabil sa aduca o contributie in mare masura tactica pe termen scurt, in timp ce rolul de “sfatuitor/consultant” se plaseaza intre cele doua extreme.

6. AMBIGUITATI ALE ROLULUI PRACTICIENILOR DE Resurse Umane:

Ambiguitatea din rolul oamenilor de Resurse Umane decurge din natura deseori echivoca a atitudinii managerilor de executie fata de specialistii de Resurse Umane si a relatiei dintre ei, dar si pentru ca acestia din urma nu sunt intotdeauna siguri de pozitia pe care o ocupa. Aici trebuie mentionata controversa “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE contra managementul personalului”, generata de acesta ambiguitate. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE are orientare manageriala si ii vede pe oameni ca resursa cheie ce trebuie utilizata pentru implinirea obiectivelor organizatiei. Managementul traditional al personalului a avut tendinta de a se orienta in mare masura spre angajati, adoptand conceptia, conform careia, daca necesitatile angajatilor sunt satisfacute, vor avea de castigat atat organizatia, cat si membrii ei. Astfel, profesionistii de Resurse Umane se pot trezi uneori impinsi in ambele directii. Una dintre intrebarile pe care trebuie sa si le puna practicienii de Resurse Umane este urmatoarea: “Cine este clientul-organizatia sau angajatul?”

7. ASPECTE CONFLICTUALE IN ACTIVITATEA DE Resurse Umane:

Valorile specialistilor de Resurse Umane pot sa difere de cele ale managerilor de executie, acesta diferenta putand reprezenta o potentiala sursa de conflict. De asemenea, seturile diverde de prioritati pot genera si ele conflicte.

Conflictele din activitatea de Resurse Umane pot sa apara in urmatoarele moduri:

Ciocire intre valori diferite- managerii de executie ii pot vedea pe lucratori ca pe simpli factori de productie, destinati sa fie utilizati, exploatati si eliminati in functie de imperativele organizatiei;

Prioritati diferite- prioritatea conducerii manageriale poate fi adaugarea de valoare-sa faca mai mult din mai putin- si, daca pentru acesta este nevoie de concedieri, ele sunt puse in practica; profesionistii de Resurse Umane s-ar putea sa admita necesitatea de a adauga valoare, dar nu pe socoteala angajatilor;

Libertate sau control- managerii de executie s-ar putea sa pretinda libertate in a proceda asa cum considera de cuviinta, interpretand politicile organizatiei in functie de necesitatile lor, dar specialistii de Resurse Umane sunt preocupati de realizarea unei abordari consecvente si echitabile in gestionarea fortei de munca si implementarea politicilor de Resurse Umane;

Diferende- daca exista sindicate recunoscute, specialistii de Resurse Umane ar putea fi implicati in conflict, pe durata procesului de solutionare; chiar so acolo unde nu exista sindicate pot aparea conflicte cu angajatii, in legatura cu modul de solutionare a plangerilor acestora.

Modalitatile de solutionare a eventualelor conflicte sunt:

a)     Ajungerea la un consens: este de preferat; presupune clarificarea prioritatilor, a politicilor si a rolurilor si lamurirea deosebirilor de interpretare; solutie prin care sunt recunoscute interesele ambelor parti;

b)     Exercitarea puterii: situatie cu invingatori si invinsi; nu face altceva decat sa aduca un alt conflict;

c)      Ajungerea la un compromis: poate conduce la nemultumirea ambelor parti; situatie din care toata lumea are de pierdut.

8. CONSIDERATII ETICE:

Specialistii de Resurse Umane trebuie sa se preocupe de standardele etice, din doua puncte de vedere: conduita lor profesionala si normele etice ale organizatiei lor.

Conduita profesionala:

Codul de Conduita Profesionala al CIPD (Institutul Autorizat de Personal si Dezvoltare) stipuleaza ca membrii corpului profesional al specilaistilor de personal trebuie sa respecte urmatoarele norme de conduita:

a)     Acuratetea- practicienii ce personal trebuie sa mentina standarde inalte de acuratete in privinta informstiilor si recomandarilor pe care le ofera angajatorilor si angajatilor;

b)     Confidentialitatea-practicienii de personal trebuie sa respecte nevoile legitime de confidentialitate ale angajatorului lor si sa se asigure ca toate informatiile personale raman in regim privat;

c)      Consilierea- practicienii de personal care au aptitudinile necesare trebuie sa fei pregatiti sa actioneze in calitate de consilieri pentru angajati, pensionari si afini ai acestora sau, acolo unde este cazul, sa-i indrume spre alti specialisti sau organisme de asistenta specializate;

d)     Dezvoltarea celorlalti- practicienii de personal trebuie sa incurajeze autoperfectionarea si sa caute sa determine dezvoltarea cat mai deplina a angajatilor, in serviciul necesitatilor prezente si viitoare ale organizatiei;

e)     Sansele egale- precticienii de personal trebuie sa promoveze practici corecte, nediscriminatorii in gestionarea raporturilor de munca;

f)      Tratamentul profesional integru- practicienii de personal trebuie sa dea dovada de corectitudine si judecata ponderata, in modul cum ii trateaza pe indivizi;

g)     Autoperfectionarea- practicienii de personal trebuie sa caute permanent sa-si imnunatateasca performantele si sa-si actualizeze aptitudinile si cunostintele.

Standardele etice ale organizatiei:

Concentrarea pe codurile de etica a fost incurajata de Raportul Cadbury asupra guvernantei corporative, care, in 1992, a recomandat companiilor sa adopte un cod de conduita propriu. Institutul de Etica a Afacerilor declara ca in anul 1995 aveau coduri de etica peste o treime din totalul marilor companii, comparativ cu doar 18% in 1987.

Codurile etice pot include principiile calauzitoare pe care le urmeaza organizatia in desfasurarea activitatii ei si in privinta grupurilor sale de persoane interesate- angajati, clienti, actionari, furnizori si societatea in general.Un astfel de cod rezuma de asemenea standardele etice pe care trebuie sa le respecte angajatii.

Practicienii de Resurse Umane pot contribui la cresterea preocuparii constiente pentru problemele de etica:

utilizandu-si competenta profesionala pentru a concepe si a comunica o politica de etica, precum si pentru a recepta reactiile la politica respectiva, prin organizarea unor sesiuni de instruire formativa care sa-i ajute pe oameni sa reflecteze asupra acestor probleme si prin urmarirea modului cum este implementata acesta politica;

contribuind la definirea strategiei companiei;

dand un exemplu de conduita profesionala, in aspecte cum ar fi corectitudinea, tratamentul nediscriminatoriu si confidendialitatea.

9. COMPETENTA IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE :

Institutul Autorizat de Personal si Dezvoltare a elaborat urmatoarea lista a competentelor pe care trebuie sa le posede membrii sai :

Vointa si eficacitate personala : existenta unei mentalitati pozitive ; nerabdarea de a gasi cai de ocolire a obstacolelor si de a exploata toate resursele disponibile pentru atingerea obiectivelor ;

Conducerea si organizarea oamenilor : motivarea celorlalti in directia atingerii unor obiective comune, nu prin impunerea autoritatii formale, ci mai degraba prin demonstrarea rolului pe baza exemplului personal si prin crearea unor raporturi de incredere reciproca ;

Competenta profesionala: detinerea aptitudinilor profesionale si a capabilitatilor metodologice asociate cu reusita activitatilor de personal si dezvoltare;

Adaugarea valorii prin oameni: o dorinta de concentrare nu doar pe sarcini, ci mai degraba de a alege obiective semnificative in materie de rezultate ale muncii, care sa produca valoare adaugata pentru organizatie;

Invatare continua: angajament in directia imbunatatirii si schimbarii permanente;

Judecata logica si creativitate aplicata: elaborarea unor planuri de actiune convingatoare si concentrate pe obiectivele economice ale organizatiei si utilizarea gandirii creatoare pentru a genera solutii inovatoare si a fructifica proactiv ocaziile favorabile;

Concentrare pe “client:- preocupare pentru perceptiile clientilor functiunii de Resurse Umane si un efort deliberat de a solicita si a lua in calcul feedback-ul din partea “clientului”, ca unul din fundamentele pentru imbunatatirea performantei;

Capabilitate strategica: capacitatea de a concepe o viziune realizabila a viitorului, de previzionare a evolutiilor pe termen lung, de a anticipa optiunile posibile;

Aptitudini de influentare si interpersonale: capacitatea de atransmite informatii altor persoane, mai ales in forma scrisa, atat in mod convingator, cat si rational;demonstrarea aptitudinilor de ascultare, asimilare si intelegere a informatiilor.