Tipurile de activitati si de specialisti in domeniul resurselor umane

Tipurile de activitati si de specialisti in domeniul resurselor umane

In mod traditional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind functional. Rolul lui a fost de a sustine si oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfasurata de acest compartiment ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabrica, nici nu comercializeaza, dar deserveste pe cei ce executa aceste activitati in conformitate cu necesitatile respective.

Desi activitatea de management a resurselor umane nu este noua, pana in prezent, in intreprinderile romanesti, nu s-a acordat decat in mod tangential, importanta acestei probleme. Aceasta situatie este cauzata atat de lipsa cunostintelor si experientei manageriale in acest domeniu, cat si de mentalitatile ce mai persista din perioada sistemului economic de comanda.

In numeroase cazuri, conducerea intreprinderilor romanesti a apelat la serviciile departamentului personal, dar i-a cerut lucrari si programe pe care uneori nu le-a aplicat si la care nu a dorit sa participe.

Managementul resurselor umane poate avea o contributie importanta la realizarea obiectivelor intreprinderii, in primul rand prin cresterea profitului si micsorarea riscului. El acorda asistenta fiecarui nivel de conducere, orientand si dezvoltand planuri de activitate care vor permite folosirea eficienta a resurselor umane.

Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de consultanta a inceput sa se schimbe, deoarece specialisti din acest domeniu au si responsabilitatea de a impune respectarea legislatiei muncii. in tot mai multe intreprinderi, departamentul de resurse umane capata autoritate, urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda prevederilor legale.

Activitatile de conducere efectiva a resurselor umane necesita existenta specialistilor. Pe masura ce aceste activitati, devin din ce in ce mai importante, cerintele impuse persoanelor care aleg drept cariera domeniul resurselor umane vor creste.

Activitatile desfasurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competenta a unui mare numar de persoane, de la executiv pana la personalul de birou, putand fi grupate pe urmatoarele niveluri:

- executiv (vicepresedintele cu resursele umane, directorul de personal);

- functional (seful departamentului salarizare);

- specialisti (salariati care se ocupa cu analiza muncii);

- de birou (functionari din cadrul departamentului, secretarele, etc.). In cadrul departamentului de resurse umane pot fi indeplinite o gama variata de activitati. Oricare ar fi natura acestora, specialisti din acest domeniu trebuie sa respecte in activitatea lor o serie de principii specifice si anume: solutionarea problemelor in functie de conjunctura; actiunea la toate nivelurile de conducere; consultanta pentru celelalte compartimente;

abordarea adaptiva a metodelor si tehnicilor specifice.

Categorii de specialisti in domeniul resurselor umane

Specialisti in probleme generale de resurse umane. Pe masura ce o intreprindere se dezvolta si incepe sa acorde atentie resurselor umane, apare evident rolul specialistilor in probleme generale de personal.

Cei care poarta raspunderea pentru desfasurarea activitatilor din domeniul resurselor umane sunt specialisti in probleme generale de personal, numiti si 'generalisti'. Acesti specialisti pot fi persoane care au fost angajate in departamentul de personal la inceputul infiintarii intreprinderii si 'au venit' o data cu acesta, sau pot fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial, etc. Indiferent de pregatirea de baza, generalisti din departamentul personal trebuie sa fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie sa stie cum sa obtina informatia necesara, cum sa o foloseasca, cum sa utilizeze calculatorul, cum sa gaseasca si sa aplice solutii. In rezolvarea problemelor trebuie sa se bazeze pe o echipa de specialisti competenti.

Rolul generalistilor este esential in rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane, insa gradul de generalizare difera de la o persoana la alta. Practica ofera multe exemple de generalisti care sunt totusi experti in anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: legislatia muncii, sistemul de taxe si impozite, statistica etc.

Specialisti intr-un anumit domeniu al resurselor umane. Acestia sunt persoane care au cunostinte si experienta intr-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selectia, salarizarea etc. Numarul lor si domeniul de specializare difera de la o firma la alta in functie de conditiile concrete. Una din problemele controversate vizeaza structura personalului angajat in departamentul de resurse umane. In timp ce unii argumenteaza in favoarea generalistilor, altii considera ca ar trebui angajati specialisti. In realitate, atat generalistii cat si specialistii isi au locul lor in departamentul de resurse umane, seful acestui departament avand rolul de a asigura o corelare a competentelor individuale in scopul realizarii obiectivelor.

Ca si in cazul altor profesii, contactul si colaborarea cu alti specialisti sunt foarte importante. Este de dorit ca specialisti in domeniul resurselor umane sa fie membrii unor asociatii profesionale de profil in domeniul resurselor umane.

Una dintre caracteristicile unei profesiuni este sa aiba mijloace pentru atestarea cunostintelor si a competentei celor care au aceasta profesie. Prin intermediul unor institute de atestare a personalului sau al unor asociatii profesionale in sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obtine atestari in acest domeniu.

Calitatile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie sa asigure functionarea eficienta a managementului resurselor umane. In acest scop el trebuie sa fie: un promotor de 'know-now' in resurse umane, un mijlocitor al informarii si pregatirii profesionale, un controlor al tuturor actiunilor desfasurate in domeniul resurselor umane.

Pe langa cunostintele manageriale, seful departamentului de resurse umane mai trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati:

sa fie perseverent in urmarirea aplicarii solutiilor corecte;

- sa fie rabdator si intelegator fata de opiniile si punctele de vedere ale celorlalti;

- sa depuna eforturi pentru a imbunatati si dezvolta metodele folosite in munca sa si pentru a sensibiliza pe ceilalti in problema resurselor umane;

- sa stie sa obtina rapid solutii la problemele ivite;

- sa utilizeze informatiile si datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutila;

- sa iubeasca oamenii, sa se inteleaga cu ei, sa fie un cercetator al naturii umane si sa aiba spirit de lucru de echipa;

- sa posede un puternic sentiment de loialitate fata de cei cu care lucreaza si fata de intreprindere; sa fie un bun negociator;

- sa aiba simtul umorului si sa genereze entuziasm pentru munca sa. Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul in care se va folosi de aceste calitati in activitatea pe care o desfasoara. In plus, trebuie sa fie la curent cu toate noutatile din specialitatea sa.

1.3. Organizarea activitatilor in managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu oameni potriviti. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea si perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social.

Firma ca sistem si subsistemul resurselor umane

Analiza unei firme ca sistem pune in evidenta functia de personal si subsistemul resurselor umane, precum si relatiile acestuia cu toate celelalte subsisteme (fig. 1.1.).

Realizarea obiectivelor este conditionata de existenta unui echilibru intre performantele si cerintele subsistemelor tehnice, pe de o parte, si performantele si caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de alta parte.

Studiul relatiilor pe care le implica existenta subsistemului resurselor umane are in vedere relatiile dintre subsistemul resurselor umane si celelalte subsisteme (a) si relatiile din cadrul subsistemului resurselor umane (b).

Relatiile de tip (a) exprima cerintele subsistemelor tehnice orientate catre subsistemul resurselor umane (descrierea posturilor) si determina modul de raspuns optim (maxima compatibilitate) a factorului uman (recrutare si selectie). Relatiile de tip (b) se definesc, in plan organizatoric, in cadrul relatiilor structurate ierarhic (vertical) si de colaborare (structurate orizontal). Aceste relatii sunt specifice subsistemului resurselor umane si ele vor contribui la eficienta utilizare a resurselor umane prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, conducerea conflictelor si altele, in masura sa stimuleze comportamentul participativ al factorului uman in procesul muncii.

Document online: Problematica generala a violentei in familie - tipuri si forme de manifestare a violentei in familie Referat: Rolul familiei in integrarea copilului in societate

Fig. 1.1. Locul subsistemului resurse umane in cadrul firmei ca sistem

Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin urmatoarele caracteristici proprii:

- caracteristici dimensionale care includ marimea sau extinderea subsistemului, structura sociologica, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinala, structura atitudinala si costul pentru constructia initiala a subsistemului;

- caracteristici functionale care vizeaza productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuatia si gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru functiunea, intretinerea si dezvoltarea sistemului).

Etapele realizarii subsistemului resurselor umane La proiectarea unei firme, o problema fundamentala consta in a asigura conditiile pentru utilizarea optima a resurselor umane, avandu-se in vedere ca aceasta determina gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientata catre factorul uman asigura un nivel ridicat al performantei celorlalte subsisteme din componenta intreprinderii.

Plecandu-se de la profitul si structura de productie a firmei, managementul resurselor umane se orienteaza catre plasarea omului in sistem, astfel incat sa fie optim utilizat. Managementul resurselor umane vizeaza deopotriva cerintele factorului uman, determinate de caracteristicile psihosociale, cat si cerintele generale de productie, de posibilitatile tehnice si tehnologice (fig. 1.2.).

Functia de personal cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman (tabelul nr. 1.2.) avand drept obiective principale: conceperea orientarea, realizarea, utilizarea optima, intretinerea corespunzatoare in functiune si dezvoltarea subsistemului resurselor umane.

Conceperea sistemului este strans legata de obiectivele firmei si se bazeaza pe o abordare strategica, din perspectiva generalizarii resurselor umane, constand in: analiza sarcinilor de productie; determinarea tehnologiilor; identificarea cerintelor orientate catre performantele individuale; stabilirea sistemelor tehnice; determinarea modului de operare a subsistemelor.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Fig. 1.2 Gruparea activitatilor functiei de personal

in cadrul subsistemului, resurselor umane

(dupa Mathis R. si colab)

Tabelul nr. 1.2.

Etapele realizarii subsistemului resurselor umane (dupa Mathis R. si colab)

Proiectarea sistemului. Plecand de la conceptia si principiile care vor guverna subsistemul resurselor umane, proiectarea sistemului consta in: stabilirea sarcinilor partiale (prin descrierea si analiza posturilor); gruparea elementelor subsistemului in substructuri automate si subsistemul om - masina; construirea grupurilor de munca pentru operatiuni normale; determinarea cantitativa si calitativa a subsistemul resurselor umane; determinarea costurilor pentru proiectarea subsistemului; proiectarea comunicatiilor interumane si a sistemului informational propriu.

Construirea subsistemului presupune recrutarea, orientarea preliminara, selectia, orientarea finala si instruirea personalului conform conceptiei proiectate.

Functionarea. Folosirea optima a resurselor umane presupune: repartizarea pe subsisteme a personalului si formarea grupurilor de munca; adaptarea organizationala permanenta si integrarea in procesele de productie; stabilizarea si formarea personalului; dezvoltarea angajatilor si motivarea lor.

Intretinerea subsistemului are drept obiectiv circulatia si fluctuatia personalului. Ca si in cazul constructiei sistemului, aceasta presupune recrutarea, selectia, instruirea si evaluarea personalului, asigurarea securitatii si climatului de munca, aplicarea eficienta a managementului conflictelor, realizarea echitatii si evitarea discriminarilor.

Dezvoltarea subsistemului resurselor umane. Firmele sunt supuse schimbarilor atat ca urmare a cerintelor sociale de bunuri si servicii cat si a modificarilor permanente ale costurilor si discontinuitatii unor elemente, cum ar fi tehnologiile, materiile prime, energia sau resursele umane.

Adaptarea permanenta a sistemului la noile conditii, avand ca scop pastrarea unei stari de functionare optima, se realizeaza printr-un subsistem al resurselor umane, capabil sa modifice starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor de functionare.

Activitatile de dezvoltare si perfectionare a personalului au ca obiectiv acomodarea in dinamica a capabilitatilor subsistemului resurselor umane cu cerintele mediului, definite in plan social, politic, economic, tehnologic si ecologic. Procesul trebuie inteles ca o crestere calitativa, cu implicatii la nivel individual si de subsistem. O astfel de activitate trebuie planificata cu atat mai riguros cu cat caracterul probabilistic al unor evenimente viitoare creeaza dificultati in planificarea detaliata, pe termen lung.

Dintre cele mai importante activitati de dezvoltare si perfectionare ale subsistemului resurselor umane se pot retine: evaluarea dinamicii cerintei sociale; implicatiile modificarii cerintei sociale asupra profilului si structurii firmei; implicatiile introducerii progresului tehnic general si tehnologic; evaluarea noilor cerinte; evaluarea posturilor; determinarea evolutiei cantitative si calitative a resurselor umane; elaborarea de programe pentru dezvoltare, formare si perfectionare; realizarea programelor; evaluarea eficientei dupa aplicarea programului de dezvoltare, formare si perfectionare a subsistemului resurselor umane.

Odata cu indeplinirea unor programe, se continua actiunile de prospectare a dinamicii cerintei sociale, elaborandu-se noi programe; rezultatele obtinute, precum si evaluarea eficientei, permit corectarea obiectivelor sau a structurii programelor aflate in desfasurare.