Strategii specifice relatiilor publice in organizatiile non-profit

Strategii specifice relatiilor publice in organizatiile non-profit

Bibliografie: (3) 257- 309; (6) integral; (10) p. 116-170.

3. Bernard Dagenais, Campania de relatii publice, Buc., Ed. Polirom, 2003.

6. Mihaela Vlasceanu, Sectorul nonprofit, Buc., Ed. Paideia, 1996.

10. John M. Bryson - Planificarea strategica pentru organizatiile non-profit, Buc., Ed. ARC, 2002

Nu stiu de unde sa iau de la Dagenais partea dedicata sectorului np

MIHAELA VLASCEANU- SECTORUL NONPROFIT

Exista trei sectoare:

sectorul public

sectorul privat

sectorul nonprofit (onp-urile sunt private in forma si publice prin programele sau serviciile promovate); momentan exista o schisma intre sectorul nonprofit sic cel public, o ignorare reciproca/ politica strutului

I. Instituirea sectorului nonprofit

- omul contemporan = om organizational

- SNP include organizatii care:

a) private in forma si publice prin finalitati

b) nondistributivitatea profitului catre cei care le detin sau le conduc

c) independente de institutiile si aparatul guvernamental

d) voluntariatul- una dintre formele de participare a membrilor

ONP-urile- varietate deconcertanta

- cunoasterea lor empirica si teoretica este redusa

- genereaza noi locuri de munca mult mai rapid decat celelalte doua sectoare => importanta crescanda a SNP

- SNP este inca in cautarea propriei legitimitati

- ONP-urile se afla in zona obscurului social

C1. Expansiunea SNP: specific, tipologie, implicatii

sectorul exista de cel putin 4 secole

marimea si importanta SNP difera de la o tara la alta

nonprofit nu inseamna lipsa profitului ci constrangerea nondistributiei

majoritatea definitiilor arata ceea ce nu este SNP (numit si sector independent)

obiectivul: ONP-urile exista pentru a furniza anumite servicii sau pentru a apara o cauza anume

misiunea: furnizarea binelui social (Drucker- ONP-urile sunt agenti ai schimbarii umane); schimbare a comunitatii si a oamenilor

evaluarea sarcinilor: ONP-urile indeplinesc saricini care intaresc codurile morale si responsabilitatea individuala pentru conduita

ONP-urile sunt acele entitati nonguvernamentale, constituite din punct de vedere structural-legal intr-o forma caritabila sau nu pentru profit, al caror scop principal este acela de furnizare a unor servicii publice sau de aparare a unei cauze.

Trasaturi:

caracterul nonguvernamental

oferta unor servicii publice sau personale diversificate

restrictia nondistributivitatii profitului intre membri sau conducatori

autoconducerea

implicarea partiala a voluntariatului

Clasificare:

1. cele filantropice sau orientate pe beneficial public (organizatii religioase, servicii sociale, servicii juridice)
2. cele organizate pe principiul beneficiului reciproc al membrilor (organizatii profesionale, ligi, sindicate)
3. cele centrate nu pe furnizarea unor servicii in sine, ci pe actiuni politice menite a convinge guvernul sa le ofere (partide politice, grupuri de presiune)

granitele dintre cele 3 categorii sunt in practica destul de estompate

In contextul dezvoltarii societatii post-capitaliste/ societatii informationale este nevoie de institutii care imputernicesc cetatenii, mai curand decat sa ii serveasca pur si simplu.

Drucker, 1968, The Age of Discontinuity- necesitatea regandirii rolului statului nu in sensul diminuarii sau negarii functiilor lui, ci in cel al accentuarii sarcinilor cu adevarat importante si relevante; este nevoie de un guvern care sa guverneze, sa ofere directii de actiune sis a elaboreze decizii strategice.

SNP trebuie asadar nu sa ofere servicii de caritate ci sa produca o schimbare la nivelul comunitatii si al oamenilor.

SNP= sector social independent, care vizeaza recastigarea sensului cetateniei (ca angajare activa si responsabila).

ONP-urile se constituie intr-o societate civila eliberata de constrangerile statului.

Functiile SNP:

?????? pg. 28-29

impactul asupra altor sectoare ale societatii

C2. Referinte economice si strategii de instituire

orientarea spre nonprofit ar scoate ONP-urile de sub incidenta analizei economice propriu-zise; totusi atributul de nonprofit vizeaza o optiune economica si una sociala

SNP este astazi o veritabila industrie

Referintele economice la ONP-uri se impart in 2 categorii: cele care privesc rolul ONP-urilor si cele care privesc comportamentul ONP-urilor

Nota distinctiva ONP-urilor: diversitatea lor

Caracteristica economica: constrangerea nondistributiei (ele pot insa obtine profit)

Dpdv economic trebuie cunoscute atat sursele de constituire a veniturilor sau bugetelor, cat si modul de controlare a distributiei acestora

ONP-urile au venituri din: donatii, vanzarea unor bunuri sau servicii, dotari proprii (investitii, de exemplu)

Avem asadar:

1. organizatii receptor-distributive (venituri exclusiv din donatii)

functioneaza daca sunt indeplinite trei conditii de baza:

- incurajarea legala si sociala a donatiilor si sponsorizarilor

- libertatea donatorilor de a allege directia de transmitere a fondurilor

- existenta unor institutii cu functii distributive

- forta lor consta in eficienta distributiei

- dezavantajul: dependenta totala de donatii

2. organizatii productiv-distributive

- nucleul economic: dotarea cu functii generatoare de resurse

3. organizatii clientelare

- produc servicii vandabile unei clientele disponibile

- mentin constrangerea nondistributivitatii profitului

Acestea sunt tipuri ideale. 

Patronii:

in 1 sunt donatorii

in 3 sunt cumparatorii serviciilor sau bunurilor

Exista:

1. ONP comunitare (associative)- controlul final se afla in mainile patronilor
2. ONP antreprenoriale- consiliul de conducere se autoperpetueaza

Din intersectia celor doua clasificari rezulta 6 tipuri ideale de ONP-uri:

1. comunitar-receptor-distributive
2. antreprenorial-receptor-distributive
3. comunitar-clientelare
4. antreprenorial-clientelare
5. comunitar-productiv-distributive
6. antreprenorial-productiv-distributive.

Exista mai multe teorii care incearca sa explice aparitia ONP-urilor. Sunt teorii axate pe cerere (aparitia SNP este determinata de existenta unor cerinte suplimentare- nesatisfacute de govern- pentru o serie de bunuri publice) sau pe oferta.

I. Teoria bunurilor publice (Weisbrod)

- rolul ONP: raspunde cerintelor nesatisfacute de govern

- ONP-urile sunt producatori privati ai bunurilor publice

- un bun public are doua atribute specifice:

- costul furnizarii lui catre mai multe persoane nu este mai mare decat cel al furnizarii uneia singure;

- odata ce bunul a fost furnizat unei persoane nu exista nici un mijloc de a impiedica folosirea acestuia si de alte persoane

- teoria este valabila pentru ONP-urile receptor-distributive

- s-a propus si termenul de bunuri cvasi-publice: produc atat beneficii publice, cat si beneficii particulare

II. Teoria cererii diversificate

rolul ONP este de a raspunde cerintelor nesatisfacute de govern nu numai sub aspect cantitativ, ci si sub aspect calitativ

cererea diversificata apare atunci cand:

a)     preferintele oamenilor cu privire la varietatea produselor sunt eterogene si puternice, ca urmare a unei accentuate diferentieri culturale

b)     diversitatea preferintelor este dispersata geographic, astfel incat este dificil de satisfacut de agentiile guvernamentale locale

c)      guvernul este constrans sa furnizeze un produs relativ uniform

d)     grupul cultural dominant nu-si poate impune preferintele asupra celorlalti

III. Teoria contractului preventiv

ONP-urile apar acolo unde mecanismele contractuale obisnuite nu ofera consumatorilor mijloace adecvate de a controla producatorii sau furnizorii

Se aplica mai ales la ONP-urile receptive-distributive

Complementara cu teoria bunurilor publice

IV. Teoria controlului consumatorului

E. James analizeaza posibile motive care duc la aparitia ONP-urilor (plecand de la oferta de servicii):

- posibilitatea distributiei deghizate a profitului (se poate face in forme legale, ilegale sau nemonetare- bani pentru cheltuieli de calatorie, acordarea de spatii locative sau autoturisme)

- statusul, prestigiul si puterea politica

- motivatia religioasa.

Salamon- o alta teorie: SNP instituie mecanismul preferat pentru furnizarea bunurilor colective

Limitele/Deficientele SNP:

1. Insuficienta filantropica- incapacitatea organizatiilor voluntare de a genera resursele necesare pentru a face fata problemelor sociale cu care se confrunta o societate industriala dezvoltata
2. Particularismul filantropic- tendinta organizatiilor voluntare si a donatorilor acestora de a furniza servicii sociale anumitor grupuri sau subgrupuri ale populatiei
3. Paternalismul filantropic- posibilitatea celor ce dispun de majoritatea resurselor de a influenta modul de definire a necesitatilor intregii comunitati
4. Amatorismul filantropic- determinat in mare parte de modul de abordare a problemelor saraciei

Este necesara o colaborare intre sectoare.

Modelele comportamentului ONP-urilor sunt modele maximizatoare ce trebuie maximizat:

cantitatea/calitatea serviciilor pe care le produc

bugetul

Firmele nonprofit isi dezvolta un comportament orientat pe minimizarea costurilor. Din pacate ele sunt supuse inevitabil ineficientei productive (nu isi pot minimize costurile).

Comportamentul de generare a venitului- surse ale veniturilor ONP-urilor:

subventionarea transversala (un serviciu este produs si vandut in idea obtinerii unui profit ce va fi apoi folosit pentru finantarea altui serviciu, mult mai bine valorizat de firma)

Analiza: Diferenta dintre management si leadership Referat: Managerul de proiect

donatiile oferite de diferite persoane.

C3. Sectorul nonprofit si pluralismul bunastarii

Peters si Waterman vorbesc de un nou management necesitatea unei reinventari a gurvernarii; urmarea: instituirea sectorului nonprofit (cu organizatii a caror baza de functionare este private, dar care ofera servicii publice).

Statul bunastarii a fost reconsiderat mai ales in anii '70, '80 si s-a ajuns la o noua lume a bunastarii, caracterizata prin:

a)     reconsiderarea potentialului pietei (teritorializarea, construirea pietelor interne)

b)     aparitia unor forme ale pluralismului bunastarii sau economiilor mixte de finantare si furnizare ale serviciilor

c)      cautarea unor forme mai eficiente si mai sensibile uman de furnizare a serviciilor

Pluralismul/ Economiile mixte de finantare si furnizare ale serviciilor: bunastarea colectiva este asigurata nu numai de institutiile guvernamentale, dar si de cele ale economiei de piata, sectorulu voluntar si ale celui informal (familie, prieteni). Este un mix al bunastarii (bazat pe triunghiuri ale bunastarii).

Functia statului trebuie sa fie de coordonare in sensul facilitarii sau chiar stimularii serviciilor ce pot fi furnizate de celelalte sectoare non-statale.

Principiul asincronimsului: sistemul bunastarii se poate dezvolta prin adaugarea a noi forme de furnizare a serviciilor la cele deja existente, fara incercarea de a le inlocui sau incorpora (opus principiului sincronismului). Diferitele componente au un statut egal. 

Mixul bunastarii se bazeaza acum pe un dreptunghi al bunastarii, in care fiecare sector isi joaca propriul rol.

Coordonarea se realizeaza prin efortul comun al tuturor partilor componente.

Originalitatea: reliefarea rolului si importantei sectoarelor non-publice in producerea si asigurarea bunastarii.

Este un mix optimal (combinatii potrivite intre diferitele sectoare, in functie de specificul fiecarei tari).

Diferentierea celor trei siteme institutionale de furnizare a serviciilor trebuie privita in termini relativi.

Scenarii sau strategii alternative:

statul bunastarii- concentrarea functiilor finantarii si furnizarii serviciilor exclusiv la nivelul guvernului (tip ideal)

- toate formele de voluntariat sunt dezirabile in combaterea interventiei guvernamentale excesive

- exista insa o serie de constrangeri; substituirea agentiilor guvernamentale cu cele voluntare poate duce chiar la accentuarea inegalitatilor si inadecvarilor deja existente

diferentierea intre doua forme de pluralism al bunastarii

privatizarea pe scara larga a serviciilor sociale, finantate din surse private si reglate exclusive prin mecanismele pietei.

Estomparea granitelor sectoriale creeaza mari dificultati in clasificarea organizatiilor.

Se asteapta ca ONP-urile sa fie inovatoare si fleixbile, sa promoveze participarea voluntara a cetatenilor sis a raspunda unor necesitati nesatisfacute de guvern.

Relatii intre SNP si celelalte sisteme institutionale ofertante de servicii

mijlocite de rolul reglator pe care il joaca sistemul guvernamental in distributia sau redistributia raspunderilor privind bunastarea sociala

exista 4 tipuri de relatii:

1. organizatia voluntara este singurul/principalul furnizor de servicii sociale
2. agentia voluntara completeaza oferta guvernamentala
3. agentia voluntara suplimenteaza sistemul guvernamental cu servicii similare
4. agentia voluntara substituie oferta guvernamentala.

Explicatii pentru sprijinul financiar guvernamental acordat sectorului voluntar:

1. alegerea oferita consumatorului
2. specializarea intr-un anumit domeniu sau pentru grupuri specifice ale populatiei
3. eficienta de cost: functionarea acestora genereaza costuri mai scazute; este dificil de aflat daca acestea implica o calitate mai scazuta a serviciilor sau o eficienta mai mare
4. flexibilitatea
5. capacitatea de inovare (functia de avangarda a organizatiilor voluntare)- este mai degraba o caracteristica a trecutului

doua cause ale pierderii caracterului innovator: puterea obisnuintei si tendinta spre conformitate a organizatiilor stabile si recunoscute

6. pledoaria sau sustinerea cauzei grupurilor sau comunitatilor pe care le reprezinta (rol ameliorativ)

in trecut, agentiile voluntare au avut un dublu rol: furnizarea serviciilor sociale si angajarea in actiunea sociala

doua roluri ale organizatiilor voluntare: sustinerea cauzei cetatenilor si sustinerea cauzei politice

7. promovarea voluntarismului- mai degraba a consumatorismului (implicarea clientilor in luarea deciziei dintr-o organizatie desemnata sa le serveasca propriile cerinte si necesitati

Pana in prezent , nu se pune problema ca sectorul voluntary sa substituie agentiile guvernamentale.

Consecinte ale folosirii organizatiilor voluntare ca agenti publici:

inechitatea distributiei serviciilor publice (din cauza lipsei competentei organizationale si juridice a organizatiilor voluntare de a asigura distributia corecta si echitabila a acestora)

slabirea sensului responsabilitatii colective

lipsa de eficienta a activitatii guvernului

In viitorul previzibil, SNP va fi legat indisolubil de statul bunastarii.

II. Conducerea organizatiilor nonprofit

managementul: ceea ce poate invata sectorul public de la cel privat pentru profit si cresterea similitudinii dintre cele doua sectoare

C4. Formularea misiunii si a obiectivelor

Orice ONP este initiate si functioneaza in numele unei misiuni pe care isi propune sa o indeplineasca.

In ONP-uri sarcina identificarii si articularii unei misiuni clare si stabilirea unor criterii precise de evaluare a performantelor este mult mai dificila

Centrarea misiunii pe conceptul de serviciu public este specifica si ONP-urilor si organizatiilor din sectorul public (doar ca criteriile cantitative de masurare a succesului sunt in ONP-uri indicatori indirecti de evaluare a performantelor

Probleme majore cu care se confrunta un ONP in legatura cu misiunea:

1. identificarea si definirea unei misiuni clare si precise (delimitarea scopurilor pentru care a fost create organizatia si formularea lor astfel incat sa existe posibilitatea unei permanente evaluari a performantelor obtinute)

NB: Nici o misiune nu are character definitiv!!!

2. crearea unui echilibru intre obiectivul initial al organizatiei si cerinta adaptarii la schimbare
3. cerinta identificarii categoriilor de persoane servite de organizatie
4. stabilirea criteriilor prin care poate fi evaluate relevanta si eficacitatea misiunii

Definirea misiunii:

inseamna formularea unui obiectiv suficient de general pentru a cuprinde toate tipurile de activitati pe care organizatia isi propune sa le indeplineasca

este necesara centrarea pe un obiectiv pe termen lung

obiectivul trebuie sa fie operational. Operationalizarea depinde de trei cerinte:

1. depistarea necesitatilor sau oportunitatilor pentru producerea unei schimbari
2. resursele (umane si financiare) de care dispune organizatia pentru a raspunde acestor necesitati (competenta organizatiei)
3. credinta sau dedicarea personalului organizatiei fata de cauza ce urmeaza a fi servita (angajament total)

stabilirea prioritatilor este o sarcina destul de dificila

misiunea trebuie reconsiderata ori de cate ori este necesar

Reconsiderarea misiunii

in orice ONP apare la un moment dat necesitatea alegerii intre doua alternative: riscurile asumate prin decizia de fidelitate fata de misiunea originara a organizatiei si compromisurile associate schimbarii misiunii pentru a asigura supravietuirea organizatiei

este necesar un echilibru intre asumarea riscului si dezvoltarea organizatiei, pe de o parte, si mentinerea securitatii organizatiei, pe de alta parte

cerinte pentru acest echilibru: proces permanent de planificare a activitatilor, anticiparea optiunilor de perspectiva ale organizatiei, facilitarea cadrului de dezbatere si confruntare a tuturor argumentelor pro si contra

pentru fiecare actiune propusa

Marimea si diversitatea publicului

publicul = agregarea de persoane ce apartin unei grupari, comunitati sau populatii socialmente constituite

fiecare ONP decide pe cine sa serveasca

decizia are o serie de implicatii: identificarea si definirea tipului de programe si activitati ale organizatiei, modalitatile de obtinere a fondurilor, planificarea bugetului sau marimea si structura personalului angajat, problema reprezentarii publicului in consiliul de conducere

in SNP servirea publicului nu este o strategie, ci un scop in sine

o ONP are latitudinea de a allege pe cine sa serveasca (spre deosebire de una publica)

sarcina definirii publicului unei ONP presupune:

a)     identificarea si definirea precisa a categoriilor de persoane pe care organizatia doreste sa le serveasca

b)     implicarea acestor persoane la toate nivelele organizatiei, dar in special in consiliul de conducere

c)      initierea unor programe si activitati care sa demonstreze angajamentul puternic al organizatiei fata de comunitate

Testul abandonului organizat

determinarea momentului sau a situatiei in care misiunea nu isi mai are rostul, fie pentru ca a fost indeplinita, fie pentru ca exista alte organizatii ce o pot realiza mai bine (decizie dificila pentru un ONP)

abandonul organizat: etapizarea planificata a activitatilor si modului de functionare a organizatiei (organizat = decizie deliberata)

in ONP-uri inexistenta unui singur criteriu obiectiv in functie de care sa se poata masura succesul sau esecul programelor si activitatilor ingreuneaza extreme de mult capacitatea lor de a determina momentul cand trebuie initiate o schimbare

schimbarea trebuie privita ca organizare a noului (Drucker)

sesizarea oportunitatilor si organizarea noului intr-o ONP sunt strans legate de asumarea unor riscuri

asumarea riscului presupune considerarea consecintelor produse fie de angajarea in actiune, fie de alternativa inactiunii

testul abandonului organizat- strans legat de problema schimbarii organizationale

calitatea rezultatelor obtinute trebuie cautata in afara organizatiei si nu inlauntrul ei

C5. Caracteristici ale modelului de conducere din sectorul nonprofit

Structurile organizationale ale ONP-urilor sunt caracterizate printr-o marime relative redusa si cel putin in stadiile timpurii, printr-o flexibilitate mai mare si un grad mai scazut de formalizare.

Exista o specificitate a ONP-urilor din punctul de vedere al structurilor de organizare si conducere: ambiguitatea statusului lor => agentiile voluntare ocupa zona ambigua dintre lumea birocratica si cea asociationala (grupuri organizate ce urmaresc atingerea unui scop sau rezolvarea unor probleme si care incearca sa isi defineasca identitatea prin trasarea unor granite intre ele si ceilalti).

Ambiguitatea statusurilor- implicatii in modelul de conducere adoptat.

Trasatura distinctiva modelului: conducerea paralela (autoritate atat a voluntarilor devotati unei cause sau misiuni, cat si a personalului profesionist si retribuit)

Ambiguitatea- responsabila de aparitia unor tensiuni sau conflicte.

C6. Functii ale consiliului de conducere

Consiliul de conducere = grupul a carui principala responsabilitate in realizarea scopurilor organizatiei este cea decizionala

Functii strategice:

1. determinarea misiunii si stabilirea orientarii generale, strategice a organizatiei (functie interna)
2. planificarea pe termen lung si scurt (functie interna)
3. stabilirea politicilor fiscale, respectiv a bugetelor, precum si controlul fiscal si bugetar asociat acestora (functie interna)
4. facilitarea accesului la resursele financiare necesare activitatilor organizatiei prin implicarea in actiunile de colectare a fondurilor (functie externa)
5. selectarea, evaluarea si controlul personalului administrativ, respectiv a conducerii executive (functie interna)
6. dezvoltarea si mentinerea unor relatii de comunicare cu comunitatea (functie externa).

Functii interne

indeplinirea lor presupune ca membrii consiliului sa stabileasca relatii atat intre ei cat si cu personalul adiminstrativ al organizatiei

criterii pentru selectarea membrilor consiliului de conducere: interesul, gradul de familiarizare, timpul disponibil, cunoasterea specifica sau expertiza, compatibilitatea

calitatea de membru = responsabilitate si nu putere (Drucker)

fiecare ONP trebuie sa stabileasca anumite limite cu privire la durata mandatului si la numarul posibil de realegeri in functie (perioada optima: trei ani pentru cel mult doua mandate)

marimea si compozitia optime ale consiliului- determinate de scopurile si obiectivele organizatiei

se poate hotari impartirea in grupuri sau comitete pentru a se facilita indeplinirea sarcinilor; tipuri de comitete:

c. executiv- solutionarea unor probleme ce necesita actiune imediata, dar care nu implica decizii politice majore; coordonarea intregului consiliu

c. financiar- pregatire si prezentare a bugetului, revedere a tuturor evaluarilor financiare

c. de dezvoltare- strangerea fondurilor

c. de propuneri- identifica, examineaza si recomanda candidati pentru ocuparea unui loc in consiliul de conducere

c. pentru marketing si relatii cu publicul

c. pentru personal- elaboreaza politicile de personal

multe consilii fie nu dispuc de o structura formala bine determinate, fie nu o folosesc in procesul de luare a deciziei, dezvoltand retele si structuri informale => decizii consencuale, evitarea conflictelor

exista si consilii zgomotoase - membri cu caracteritici extreme de diferite => acceptarea conflictului, stil negociativ de luare a deciziei

relatiile dintre consiliul de conducere si conducerea executiva - una dintre principalele surse ale tensiunilor

cauze ale tensiunii: diferentele de status socio-economic si profesional; gradul de complexitate structurala si tehnologica, diferite etape de dezvoltare specifice ciclului de viata; tipul de relatii existente intre membrii consiliului, director si restul personalului din organizatie

Functii externe

membrii consiliului- ambasadori ai ONP-ului (reprezinta interesele ei in fata comuniatii, dar le si sustine sau protejeaza in fata unor presiuni externe)

multe ONP-uri interactioneaza prin intermediul consiliului cu un spectru destul de ingust al straturilor sociale

C7. Conducerea executiva

are responsabilitatea administrativa

principalele functii ale directorului executiv: initierea, organizarea si modelarea relatiilor organizatiei cu mediul (functie externa); integrarea si coordonarea resurselor umane si financiare ale organizatiei in scopul realizarii obiectivelor propuse (functie interna)

Functii externe

in ONP-uri- necesitatea multiplicarii relatiilor cu o varietate de persoane, grupuri sau organizatii ale caror resurse se pot constitui intr-un potential important pentru supravietuirea si functionarea lor

permanenta raportare la conditiile mediului in care functioneaza organizatia

mediu relative stabil, omogen centralizarea si concentrarea autoritatii si a deciziei la nivelul directorului executiv

schimbare rapida a conditiilor de mediu conducere descentralizata si orientate spre elementele, factorii sau fortele ce actioneaza in afara organizatiei

adoptarea unor strategii de conducere centrate pe mediu influenteaza pozitiv insasi eficienta organizationala

rolul directorului executive este de multe ori de antrepenoriat

diferentele si similitudinile intre antrepenorii ONP-urilor, organizatiilor pentru profit si guvernamentale: asumarea riscului; constrangerile (sunt in mare parte similare, modul de raportare la ele este diferit)

principalele implicatii ale asumarii functiilor antrepenoriale: importanta inovatiei, descoperirea sau anticiparea oportunitatilor si resurselor mediului (caracterul vizionar)

Functii interne

includ: planificarea activitatii si alocarea resurselor, evaluarea performantelor departamentelor, determinarea parametrilor de baza de baza pentru activitatea personalului, stabilirea politicilor si procedurilor cu privire la angajarea si evaluarea personalului, transferuri, promovari si recompense, conflicte de interese, asigurarea unui climat motivational

probleme specifice in organizarea si conducerea personalului:

1. selectia si angajarea personalului

directorul executive trebuie sa cunoasca piata

patru factori care limiteaza libertatea de alegere a fortei de munca:

preocuparea pentru calitate

o sensibilitate crescuta pentru activitatile caritabile ale institutiei

constrangeri si cerinte specifice cu privire la folosirea programatica a resurselor

posibilitatea de a furniza beneficii non-pecuniare in locul celor financiare

centrarea agentiilor non-profit pe calitate si performante

multi asistenti sociali prefera salariile mai mici din ONP-uri datorita perceptiei lor cu privire la existenta unui mediu de munca mai relaxat si flexibil

uneori ONP-urile sunt folosite ca spatii de experimentare si invatare pentru angajarea ulterioara in slujbe mai bine platite

natura caritabila a ONP-urilor este invocate uneori pentru reducerea cheltuielilor de personal

caracteristici ale potentialilor angajati:

a)     calificarile profesionale sau abilitatile administrative in functie de tipul de activitate

b)     sensibilitatea candidatilor pentru activitatile caritabile ce necesita dedicatie, angajament, compasiune

c)      abilitati relationale ce tin de capacitatea de a stabili contacte si de a lucra cu altii

d)     experienta, creativitatea, flexibilitatea

2. stabilirea parametrilor organizationali

a)     determinarea sarcinilor specifice: planificarea sistematica a activitatilor necesare realizarii obiectivelor propuse; sarcinile trebuie redefinite sistematic

b)     distribuirea sarcinilor membrilor organizatiei

- uneori ONP-ul poate apela la consultanti sau experti independenti si la furnizori organizationali

- personalul salariat: profesionistii angajati sa indeplineasca, pe o baza permanenta, sarcinile si functiile importante ale organizatiei

- voluntarii (personalul neplatit): principala problema se refera la gasirea mijloacelor de a-i atrage si a le obtine ajutorul

- motivatii pentru voluntariat:

o      satisfactia personala- imagine de sine pozitiva

o      altruism

o      nevoia de comuniune

o      crearea unor oportunitati de invatare

o      spiritul antreprenorial

o      crearea si dezvoltarea relatiilor profesionale

o      promovarea in cariera

o      imbogatirea experientei

o      accesul la un status mai inalt

o      prestigiu social

- urmeaza apoi procesul lor de instruire

Performantele unei organizatii sunt determinate de oamenii ce o alcatuiesc.

Directorul executive trebuie sa incerce sa obtina mai mult prin oamenii pe care ii are.

Alte sarcini ale directorului executiv:

Carta (statutul) organizatiei- misiunea, ierarhia autoritatii, canalele de comunicare si principiile de delegare a autoritatii.

Descrierea posturilor- trebuie sa contina urmatoarele elemente:

denumirea postului

superiorul imediat

relatiile cu alte posturi

obiectivul general al postului

principalele datorii/responsabilitati

autoritatea acordata

resursele disponibile detinatorului postului

principalele calitati necesare pentru ocuparea postului

Stabilirea sistemelor de compensatii si beneficii- decizie dificila, influentata de urmatorii factori:

1. accentuarea voluntarismului
2. asteptarile cu privire la altruismul agentiilor nonprofit
3. centrarea pe profesionalism
4. absenta unor traditii manageriale
5. caracterul statutar specific ONP-urilor

este necesara cunoasterea salariilor si pachetelor de beneficii ce sunt platite in alte ONP-uri pentru pozitii similare, precum si informatii privind nivelurile salariilor cele mai mici, medii si cele mai mari pentru fiecare pozitie din structura organizationala

Politici si strategii de personal

1. angajarea si strategiile de remunerare:

- conditiile de angajare trebuie sa se refere la: denumirea postului, principalele reguli asociate acestuia, scara de salarizare corespunzatoare postului, intervalele la care se face plata salariilor, numarul orelor de munca, drepturile privind concediile de odihna si cele de boala, conditiile de pensionare, durata preavizului

2. sistemele de evaluare a personalului

strategii de evaluare:

- identificarea nivelului de performanta al fiecarui angajat intr-un moment anume

- identificarea punctelor bune si a celor slabe din performanta fiecarei persoane

- oferirea unor oportunitati de imbunatatire a performantei

- furnizarea unui criteriu de recompensare a angajatilor

- crearea unor oportunitati de motivare

- identificarea capacitatilor individuale si, prin aceasta, a nevoilor de instruire

- identificarea performantei potentiale

- uneori este preferata evaluarea performantelor organizatiei si performantelor fiecarei persoane, in acelasi interval de timp

3. politici ale conflictelor de interese

- trebuie sa sugereze ca: persoana susceptibila de existenta unor astfel de conflicte va trebui sa dezvaluie pe de-a intregul sau sa informeze amanuntit organizatia cu privire la relatiile pe care le are cu persoana sau organizatia c ear putea beneficia de o anumita decizie sau curs de actiune; persoana respective nu ar trebui sa participle in nici un fel la procesul de luare a deciziei ce priveste conflictul in cauza

4. proceduri cu privire la incetarea contractului si formularea de revendicari

- revendicarile sunt initiate de angajati, procedurile disciplinare (concedierea) sunt initiate de management

5. proceduri si practici vizand functionarea generala a organizatiei

reguli cu privire la autorizarea personalului de  a face cumparaturi

principii privind calatoriile (limitele diurnelor, situatiile in care se autorizeaza calatoria cu avionul)

proceduri si limite cu privire la convorbirile interurbane sau cu privire la folosirea telefonului in interes personal

reguli referitoare la folosirea si intretinerea echipamentului

reglementari privind instituirea unor orare flexibile de munca, modalitati de compensare a orelor suplimentare

C8. Comportamentul organizatiilor nonprofit. Marketing si dezvoltarea fondurilor

ONP-urile nu pot ignora cerintele pietei

In cazul organizatiilor pentru profit conteaza dependenta de client si centrarea pe client

Marketingul in ONP-uri cuprinde:

Cercetarea pietei- cu mai multe etape:

definirea obiectivelor cercetarii

cercetarea preliminara

proiectarea instrumentelor de cercetare

realizarea cercetarii propriu-zise de teren

analiza si interpretarea datelor

Diferentierea pietei- segmentare a pietei beneficiarilor actuali sau potentiali.

Crearea imaginii publice a organizatiei

Dezvoltarea politicilor, programelor si activitatilor desemnate sa raspunda necesitatilor grupurilor-tinta

Aici lipsesc paginile 169-177.

dificultatea majora a dezvoltarii fondurilor unui ONP este legata de competitia crescanda: atat a nevoilor cat si a solicitatorilor

donatorii pot fi:  

persoane individuale

corporatii

fundatii

agentii guvernamentale

donatiile pot fi:

a)     restrictive- fara posibilitati de transfer

b)     nerestrictive

donatia poate fi si partial restrictiva, partial nonrestrictive => matricea generozitatii (combinatiile posibile intre tipurile de donatii si donatori)

Persoanele individuale- sursa importanta de donatii nerestrctive

volum mic de donatii

principiul de baza: donatii individuale multe, mici, continue si nerestrictive

Corporatiile- cauta sa obtina un profit in beneficial propriu cand fac donatii

Fundatiile, trusturile caritabile si agentiile guvernamentale- surse fundamentale de finantare

presupune existenta si functionarea unei baze statutare si legale

doneaza fonduri de tip restrictive

C9. Schimbarea organizationala: tipuri, surse si contexte

agentiile nonprofit sunt structuri dinamice => importanta schimbarii organizationale

exista trei tipuri de schimbare oragnizationala:

schimbarea indusa- monosectoriala si reactiva

schimbarea planificata- pe baza unui plan, necesita expertiza

schimbarea neplanificata sau adaptativa

surse interne ale schimbarii:

crizele financiare

problemele de supraincarcare a muncii

imbunatatirea calitatii serviciilor

energia, forta si abilitatile antrepenoriale sau ale altor lideri

ambiguitatea statusurilor (reliefeaza multe din problemele practice in introducerea si implementarea schimbarii

surse externe:

nevoia si capacitatea de adaptare si reactie ale organizatiei la cerintele mediului

argumente in favoarea schimbarii legate de relatia cu mediul:

- dependenta de resurse (organizatiile vor raspunde cerintelor acelor grupuri din mediu ce controleaza resursele critice)

- modele institutionale (structura si performantele organizationale sunt determinate de elementele lui institutionale, respective de regulile ce emana din mediul institutional)

- modelele ecologiei populatiei- exista populatii de organizatii (toate organizatiile ce au caracteristici similare din punct de vedere structural sau functional; impartasesc o dependenta comuna de mediul material sau social; au o structura asemanatoare; structura, precum si alte caracteristici sunt relative stabile de-a lungul timpului

- trei factori sunt responsabili pentru introducerea schimbarii neplanificate: politici, financiari (resursele financiare) si tehnici (cresterea complexitatii tehnice)