Home - qdidactic.com
Didactica si proiecte didacticeBani si dezvoltarea cariereiStiinta  si proiecte tehniceIstorie si biografiiSanatate si medicinaDezvoltare personala
referate baniLucreaza pentru ceea ce vei deveni, nu pentru ceea ce vei aduna - Elbert Hubbard





Afaceri Agricultura Comunicare Constructii Contabilitate Contracte
Economie Finante Management Marketing Transporturi




Afaceri


Qdidactic » bani & cariera » afaceri
Programarea strategica a unei afaceri



Programarea strategica a unei afaceri


Programarea strategica a unei afaceri

Conceptul de strategie


Strategia este:

F    mijlocul prin care firma isi traseaza drumul din prezent spre viitor;

F    forta motrica ce propulseaza in viitor firma, directionandu-i actiunile prezente;

F    mijlocul prin care firma isi schiteaza calea dinspre cunoscut spre necunoscut.

Privita ca un obiectiv, strategia serveste ca:

F    mod de concentrare a eforturilor in vederea atingerii unui tel;

F    mod de conversie a resurselor firmei pentru obtinerea rezultatelor dorite;

F    mod de realizare a unei viziuni la nivel de firma, de indeplinire a unei misiuni de afaceri, de atingere a unui obiectiv;




F    mod de intelegere a identitatii firmei, respectiv asigura cunoasterea celor care reprezinta firma, cunoasterea a ceea ce face si nu face firma.

Strategia ajuta la:

F    reducerea ambiguitatii in vederea usurarii luarii deciziilor;

F    obtinerea unui avantaj competitiv favorabil, care poate fi mentinut prin sincronizarea, potrivirea capacitatilor organizationale interne ale firmei cu oportunitatile existente pe piata;

F    a face fata circumstantelor mediului in care se deruleaza afacerea;

F    concentrarea resurselor necesare, la conversia resurselor organizationale in competente de baza pentru a asigura reusita viitoare a afacerii.

Strategia inseamna progres. Ea indica modul cum ar trebui luate deciziile pentru a asigura eficacitate si continut, precum si ce actiuni ar trebui efectuate pentru o afacere eficienta.

Strategia poate fi derivata:

F    dintr-un proces formal de planificare care produce un rezultat bine stabilit;

F    dintr-un proces informal de spontaneitate, care este reactia neplanificata a unei anumite situatii.


Alternative strategice la nivel de corporatie


Strategiile posibile pe care managementul unei corporatii le poate folosi in realizarea misiunii si obiectivelor sunt urmatoarele[1]:

integrarea;

diversificarea;

reorganizarea;

negocierea eficace a resurselor.

1. Integrarea este o strategie de dezvoltare a afacerii care urmareste stabilirea unei pozitii de lider intr-un domeniu prin castigarea controlului asupra unei parti, lant de aprovizionare, desfacere – integrarea verticala – sau asupra mai multor competitori – integrare orizontala.

Integrarea verticala este strategia de expansiune in a achizitiona, a incorpora mai multe nivele ale canalului de marketing, respectiv:

F    de aprovizionare cu scopul de a se asigura o aprovizionare sigura si controlul asupra operatiunilor de procurare de resurse materiale, urmarindu-se integrarea verticala a furnizorilor;

Exemplu: un distribuitor achizitioneaza o firma producatoare de bunuri pe care le vinde.

F    de distribuire cu scopul de a se asigura apropierea de piata, accesul pe piete, urmarindu-se integrarea verticala a clientilor.

Exemplu: un producator achizitioneaza o firma de comert.


Integrarea orizontala este strategia de crestere a afacerii prin achizitionarea unor competitori care opereaza la acelasi nivel.

Exemplu: un distribuitor achizitioneaza un alt distribuitor.

Strategia determina reducerea numarului de competitori, dezvoltarea capacitatilor de control a unei afaceri pe piata, motiv care poate constitui un mijloc ilegal de control a pietii, ingradind libera concurenta si urmarind castigarea pozitiei de monopol pe piata.

2. Diversificarea este strategia care urmareste adaugarea la afacerea existenta a unor alte afaceri atragatoare, afaceri a caror natura si format de operare sunt diferite fata de afacerea existenta.

Printr-o astfel de strategie cresc riscurile unei firme, intrucat se opereaza cu mai multe tipuri de afaceri, din domenii diferite, de pe piete diferite.

Diversificarea poate fi:

F    similara;

F    distincta.

Diversificarea similara este strategia de a achizitiona noi afaceri similare tehnologic, operational, din punct de vedere a marketingului, cu afacerea existenta.

O astfel de strategie este mai putin riscanta si are mai multe sanse de reusita deoarece este asemanatoare cu formatul de afaceri existent.

Diversificarea distincta este strategia de a adauga noi afaceri care sunt complet diferite, nu au nici o legatura cu afacerea existenta. Scopul unei astfel de strategii este intrarea pe noi piete, aventurarea intr-un domeniu nou, fiind mai atragatoare, dar implicand riscuri mai mari.

3. Reorganizarea urmareste modificarea, inlocuirea structurii organizationale existente, respectiv a proceselor, sistemelor, politicilor sau procedurilor organizationale existente.

Aceasta strategie vizeaza schimbarea modului in care o firma isi conduce afacerile si determinarea unui nou mod de afaceri.

In principal, strategia se realizeaza prin:

F    reducerea cheltuielilor;

F    redresare;

F    restructurare.

Reducerea cheltuielilor (costurilor) constituie o initiativa concentrata pe:

F    reducerea numarului, a diversitatii operatiunilor de afaceri;

F    reducerea marimii afacerii;

F    schimbarea in portofoliul de afaceri.

Motivul il constituie existenta operatiunilor neprofitabile, strategia urmarind:

F    o utilizare mai buna a resurselor;

F    o utilizare mai eficace a competentelor.

Redresarea constituie efortul de a reface integritatea firmei transformand afacerea aflata in pierdere intr-o afacere profitabila.

Strategia este folosita de firmele care:

au probleme care nu pot fi inlaturate pe termen scurt;

joaca un rol critic in portofoliul de afaceri a unui proprietar.

Redresarea se realizeaza prin:

schimbarea managementului, respectiv:

F  o noua conducere;

F  o noua versiune a conducerii.

schimbari organizationale constand in micsorarea sau ajustarea afacerii;

noi initiative in materie de produs, marketing;

modificari in politica de credit, in ceea ce priveste schimbarea termenelor si conditiilor de creditare;

imbunatatirea cash-flow-ului ca urmare a:

F  reducerii costurilor;

F  cresterii veniturilor.

Restructurarea este strategia directionata spre modernizarea structurii portofoliului afacerii prin:

adaugarea, eliminarea, divizarea, unirea unor nivele ierarhice;

intarirea, slabirea relatiei cu anumite firme asigurand reproiectarea procesului de lucru, eliminarea unor etape a procesului de lucru, a aprovizionarilor din exterior, a unor activitati, etc..

4. Negocierea eficace a resurselor constituie o alternativa strategica care urmareste manevrarea strategica si ajustarea resurselor unei firme pentru cresterea performantei afacerii.

Se realizeaza prin:

F    concentrare;

F    acumulare;

F    complementare;

F    conservare.


Concentrarea optimizeaza alocarea utilizarii resurselor prin:

F    convergenta concentrarea asupra unei singure tactici strategice;

F    focus concentrarea asupra catorva activitati;

F    tinta concentrarea asupra catorva piete cheie.


Acumularea urmareste alocarea si utilizarea optima a resurselor, folosind informatii obtinute prin:

F    sapaturi extragerea tuturor informatiilor interne din trecutul, experienta, capabilitatea firmei;

F    imprumut utilizarea informatiilor externe din surse si firme externe sigure.

Complementarea este strategia care optimizeaza alocarea, utilizarea resurselor prin:

F    mixaj combinarea resurselor pentru a obtine valori mai mari;

F    echilibrare crearea unui echilibru perfect, o combinatie de resurse mai bine aleasa pentru nevoile unui utilizator;

Conservarea are ca scop optimizarea alocarii, utilizarii resurselor prin:

F    reciclare folosirea in multiple aplicatii a resurselor;

F    cooptare implicarea mai multor utilizatori pentru un tel comun, dependent de resurse;

F    protejare apararea resurselor de riscuri inutile, de risipa.


Alternative strategice de afaceri


Pentru realizarea misiunii, obiectivelor afacerii, pentru ca afacerea sa faca fata provocarilor de pe piata, este important a fi dezvoltate la nivel de firma anumite alternative strategice[2], precum:

strategiile competitive;

strategiile de situatie;

strategiile de adaptare;

strategiile de razboi;

strategiile de referinta;

strategiile de dezvoltare;

strategiile de piata.

1. Strategiile competitive utilizate ca principale alternative strategice sunt:

strategia de lider cu costuri reduse;

strategia axata pe costuri reduse;

strategia de furnizor cu cel mai bun cost;

strategia de diferentiere la scara larga;

strategia focalizata pe diferentiere.

Strategia de lider cu costuri reduse este incercarea din partea firmei de a fi furnizorul unui produs de baza, la un cost scazut in conditii de calitate acceptabila si de selectie limitata, produs care este atractiv pentru o sectiune din piata.

Strategia axata pe costuri reduse este strategia care urmareste ca firma sa fie producator la preturi reduse, pentru un anumit segment de cumparatori,  a caror nevoi sunt diferite de restul pietei. Strategia implica personalizari ale ofertei de produs care sunt permise de constrangerile de cost.

Strategia de furnizor cu cel mai bun cost se bazeaza pe premiza de a asigura clientilor o mai mare valoare pentru aceeasi unitate monetara, combinand punerea accentului pe costul redus cu accentul pe castigarea clientului in piata superioara.

Cel mai bun pret este cea mai buna valoare comparativa atribuita unui produs de o calitate si cu caracteristici comparative. Strategia necesita in acelasi timp atat apelarea la costuri reduse cat si imbunatatirea calitatii produselor, serviciilor.

Strategia de diferentiere la scara larga isi propune sa diferentieze oferta de produs a unei afaceri de cea a concurentilor intr-un mod care sa atraga consumatorii. Aceasta necesita din partea firmei care o practica, abilitatea de a oferi conditii diferite de oferta competitorilor, constand in:

varietate;

gama larga;

imagine de produs;

calitate superioara.

Strategia focalizata pe diferentiere este axata pe oferirea programelor personalizate de marketing pe piete, nise care sunt servite de firma mai bine decat competitorii. Strategia se bazeaza pe concentrarea resurselor firmei.


2. Strategiile de situatie pot fi:

strategii de inaintare;

strategii de urmaritor;

strategii de invins.

Strategiile de inaintare cuprind:

F    strategia de imbunatatire si inovare continua;

Este o strategie ofensiva de dezvoltare a pietii.

F    strategia de intarire si aparare;

Este o strategie defensiva pentru pastrarea cotei pe piata prin marirea costurilor de intrare;

F    strategia de conformare a competitorilor.

Este o strategie de urmare a liderului, determinandu-i pe competitori sa fie multumiti cu locul doi. In caz contrar se utilizeaza diverse tactici de punere la punct a acestora.

Strategiile de urmaritor au in vedere acordarea atentiei sporite:

F    unui grup de clienti pe care liderul de pe piata i-a trecut cu vederea, i-a neglijat;

F    unui singur produs, unui singur segment de piata, unor cumparatori cu cerinte speciale;

F    actiunilor care sa nu provoace nemultumiri liderului, adica sa nu se faca miscari competitive, agresive impotriva liderului;

F    achizitionarii unor competitori invinsi pentru dezvoltarea afacerii.

Strategiile de invins au in vedere:

F    redresarea prin noi investitii, prin restructurarea afacerii;

F    incercarea de a pastra situatia actuala prin actiuni defensive;

F    vanzarea, inchiderea afacerii;

F    limitarea investitiilor, optimizarea fluxului de numerar pe termen scurt pentru pregatirea unei noi iesiri pe piata.

3. Strategiile de adaptare sunt:

strategia de aparare;

strategia de prospectare;

strategia de analiza;

strategia de reactie.

Strategia de aparare cauta stabilitatea si eficienta prin:

F    eficienta in operare, control intens;

F    oferirea unui set limitat de produse unei piete specifice;



F    descurajarea competitorilor de a invada propriul teren;

F    depasirea nevoilor clientilor.

Strategia de prospectare incearca dezvoltarea si flexibilitatea prin:

F    cautarea de noi oportunitati in produse, piete;

F    sustinerea unor afaceri inovatoare;

F    asumarea riscurilor unor idei noi;

F    asigurarea mijloacelor necesare in monitorizarea mediului de afaceri.

Strategia de analiza impune stabilitatea si flexibilitatea prin:

F    inovari limitate concomitent cu protejarea produselor, pietelor;

F    minimizarea riscurilor, maximizarea oportunitatilor;

F    copierea inovatiilor verificate ale competitorilor.


Strategia de reactie cauta supravietuirea prin reactii la presiunile mediului in mod hazardant si inconsistent. Este strategia de ultima instanta, cand toate celelalte au esuat.

4. Strategiile de razboi sunt tactici folosite pentru:

a)     a fura afacerea unui competitor strategii de atac;

b)     prevenirea pierderii afacerii strategii de aparare.

Strategiile de atac sunt:

F    strategia de atac frontal, adica o manevra de atac a punctelor forte ale competitorului intr-o competitie fata in fata;

Cel care ataca trebuie sa fie egal sau mai puternic decat competitorul, respectiv trebuie sa aibe cateva puncte forte diferite, o capacitate de rezistenta mai mare (mai multe resurse);

F    strategia de atac flancat, respectiv o tactica agresiva care compara punctele forte ale atacatorului cu punctele slabe ale competitorului;

Se utilizeaza de atacatorii care incearca manipularea competitorilor pentru ca nu au resurse suficiente pentru a-si depasi competitorul. Consta in identificarea segmentelor de piata neglijate de competitor si proiectarea unor programe de afaceri mai potrivite.

F    strategia de atac prin incercuire, presupune atacul tuturor domeniilor competitorului, atacatorul utilizandu-si toate resursele afacerii, urmarind dispersarea resurselor competitorului;

Strategia ofera atacatorului posibilitati reale de descoperire a punctelor slabe ale competitorului.

F    strategia de atac prin ocolire, ataca pietele unor competitori mai slabi, evitand miscari directe impotriva liderilor de piata, cu scopul acumularii resurselor necesare atacarii ulterioare a liderilor de piata;

F    strategia de atac de gherila, asigura dobandirea unei victorii limitate prin castigarea unor concesii, urmare a unor raiduri sporadice asupra unor segmente de piata mai mici si mai putin aparate de competitor. Tacticile folosite sunt diverse, precum:

programe de publicitate;

razboi limitat al preturilor;

oferirea unui serviciu suplimentar, etc.

Strategiile de aparare sunt actiuni competitive, prin care o firma incearca sa-si protejeze, sa-si intareasca pozitia pe piata, incluzand:

F    Strategia de aparare a pozitiei, presupune construirea unor fortificatii invincibile de marketing in jurul pietelor, a programelor de afaceri;

F    Strategia de aparare mobila, urmareste largirea bazei de operare pe piete noi, creaza o situatie mai fluida, mai dificil de atacat de competitori;

F    Strategia de aparare prin anticipare se bazeaza pe notiunea: „cea mai buna aparare este ofensiva”;

Strategia are in vedere atacarea unui competitor, inainte ca acesta sa atace.

F    Strategia de aparare prin flancare, consta in incercari de aparare impotriva unor atacuri ale competitorilor prin patrunderea pe segmente de piata noi, prin negarea pentru competitori a segmentelor de marketing periferice;

F    Contraofensiva, presupune atacarea pietii competitorilor, determinarea acestora sa-si apere propriile piete in scopul de a anula ofensivele acestora;

F    Strategia de aparare prin contractie, consta in retragerea strategica de pe o piata care nu poate fi aparata, atunci cind piata este dominata de competitor. Strategia presupune:

eliminarea pietelor si produselor vulnerabile;

consolidarea pietelor si produselor care pot fi aparate.

5. Strategiile de referinta presupun efectuarea de comparatii cu programele de marketing ale competitorilor in scopul:

F    diferentierii de strategia de marketing a competitorului, elaborand un set de diferente unice si care par sa aibe sens, diferente referitoare la:

caracteristicile functionale, estetice, beneficiile psihologice;

caracteristicile serviciilor oferite clientilor (numarul si tipul de servicii aferente).

Aceasta constituie strategia de diferentiere.

F    pozitionarii strategiei de marketing, creand in mintea consumatorilor o pozitie distincta si interesanta pentru afaceri;

Este strategia de pozitionare pe piata, implementata in trei etape numite ABC-urile pozitionarii si anume:

etapa A (atribute);

Consta in identificarea caracteristicilor intrinsece ale marketingului afacerii fata de alte afaceri;

etapa B (beneficii);

Urmareste determinarea avantajelor competitive ale marketingului afacerii fata de alte afaceri;

etapa C (cerinte);

Asigura comunicarea atributelor si beneficiilor clientilor existenti si potentiali, formuland cerinte, promisiuni.

6. Strategiile de dezvoltare vizeaza vanzarea unei cantitati mai mari de produse catre clientii existenti si potentiali urmarind:

F    dezvoltarea pietelor prin descoperirea de oportunitati de extindere si implementare pe:

noi piete geografice;

noi segmente de piata;

noi nivele ale pietii.

F    dezvoltarea produselor prin crearea de noi bunuri, servicii capabile sa creasca vanzarile afacerii pe pietele existente, asigurand:

inlocuirea produselor vechi cu produsele noi;

adaugarea de noi produse.

7. Strategiile de piata cuprind:

noile strategii de piata;

strategiile de dezvoltare a pietei;

strategiile pietii mature.

Noile strategii de piata, se identifica cu:

F    Strategia de pionierat;

Aceasta consta in identificarea noilor piete in care nu exista alti competitori, sperandu-se in realizarea de avantaje competitive, cu asumarea riscurilor „primului venit”, intrucat se considera ca astfel de avantaje sunt sustinute de un ciclu de viata semnificativ al produsului;

F    Strategia de urmarire.

Presupune patrunderea pe noi piete care au fost deja identificate, deschise de alt competitor.

Succesorii spera sa evite riscurile strategiei de pionierat, profitand de greselile facute de primul competitor.

Strategiile de dezvoltare a pietii, precum:

F    Strategia de conducere, care utilizeaza actiuni defensive pentru a comanda, a mentine piata prin retinerea clientilor existenti, prin atragerea de noi clienti;

F    Strategia de provocare, prin care provocatorul cauta sa schimbe liderul pe piata.

Pentru aceasta provocatorul urmareste extinderea segmentului de piata pe cheltuiala liderului sau a altor competitori. Scopul este urmarirea si atragerea clientilor competitorului, atat a clientilor vechi, cat si a noilor clienti intrati pe piata.

Strategiile pietii mature

F    Strategia de adapost, urmareste identificarea segmentelor de piata mai mici, cu nevoi speciale;

Cei care folosesc strategia sunt numiti „vanatori de nise”, acestia cautand a fi lideri pe piete mai mici, pentru un grup limitat de consumatori.

F    Strategia de iesire este cea care abandoneaza un segment de piata, deoarece nu mai e profitabil, compatibil, realizabil.

Aceasta ia forma:

deposedarii;

inchiderii.


Analiza si selectarea alternativelor strategice


Modelele de decizie pornesc de la teoria neoclasica a optimului economic, bazandu-se pe rationalitatea absoluta a participantilor la viata economica.

La baza teoriei optimizarii se stabilesc urmatoarele postulate fundamentale:

obiectivul firmei privind maximizarea profitului;

concurenta.

Cel care decide in firma, in general, dispune de o anumita informare asupra:

factorilor de productie;

pietei produselor;

pietei financiare;

factorilor tehnici.

Modelelor matematice de decizie li se reproseaza simplificarea realitatii economice si gradul inalt de abstractizare.

De regula, numarul de variabile, combinatiile lor posibile, numarul solutiilor rezultate intr-o programare matematica este redus fata de cele posibile, fata de cele existente in realitate.

Adevarata rigoare a modelelor matematice este posibilitatea redusa de a intelege comportamentul intreprinzatorului.

Cunoasterea si experienta intreprinzatorului real sunt limitate la o arie restransa din sectorul sau de activitate, la piata locala.

El se confrunta cu un mediu economic intamplator, ostil, fiind imposibil de a cunoaste tot ceea ce este legat de tendinta unor piete variate, de impactul factorilor psihologici.

Se sustine ca obiectivele managerilor sunt multiple si anume:

satisfactie personala;

puterea decizionala;

puterea firmei pe piata;

prestigiu social;

cresterea dimensiunilor firmei, etc.

Comparativ cu acestea, obiectivul proprietarilor este unic, respectiv realizarea unui profit maxim.

Intreprinzatorul real se confrunta cu mai multe probleme de decizie decat cele 3 decizii fundamentale implicate intr-un model economico-matematic:

alegerea metodei de productie;

alegerea combinatiei activitatilor;

alegerea dimensiunii firmei.

Astfel, apar probleme de decizie cum ar fi:

alegerea surselor de finantare;

necesitatea adoptarii unor strategii comerciale;

necesitatea adoptarii unor strategii de personal, etc.

Specialistii au propus modele decizionale bazate pe rationalitate unde firma are mai multe obiective, urmarind realizarea unui nivel acceptabil de satisfactie (deci un optim de rangul al doilea) si nu un optim absolut.

Tehnica modelarii este tot matematica, insa mai apropiata de realitate, incluzand modelele probabilistice si teoria jocurilor.

La o programare strategica se folosesc modele matematice sofisticate. Acestea, de regula, nu sunt aplicabile firmelor mici si mijlocii care actioneaza mai mult intuitiv.

Ceea ce contribuie la intelegerea procesului decizional, reliefand etapele deciziei strategice a firmelor mici si mijlocii sunt conditiile de existenta a acestora cu referire la:

concurenta imperfecta din economia reala;

informatii limitate ale intreprinzatorului despre mediul economic;

rolul firmelor mici in decizia de pret pe piata, acestea fiind mai frecvent receptori de pret decat factori de decizie in ceea ce priveste pretul;

multitudinea de obiective ale intreprinzatorului care fac imposibila o maximizare a nivelului de realizare a pretului;

piata firmelor mici, care este de obicei locala si prin urmare comparabilitatea cu media realizarilor din sectorul de activitate are o functie limitata.

In atare conditii, se apreciaza ca modelul decizional al intreprinzatorului micilor afaceri se bazeaza pe experienta trecuta a acestuia si are un caracter de tatonare, de ameliorare continua a rezultatelor.

Economistii italieni au numit acest model “arta de a aranja lucrurile”.

Schematic, un model de analiza si selectare a alternativelor strategiei, de programare strategica se prezinta astfel[3]:

Rezultatele procesului de planificare a afacerii, de analiza si selectare a alternativelor strategice se concretizeaza in planul de afaceri.




Sandulescu I. – Planul de afaceri, Editura All Beck, Bucuresti 1999

Sandulescu I. – Planul de afaceri, Editura All Beck, Bucuresti 1999, pag. 17

Cocris V., Isan V. – Economia afacerilor, Editura Graphix, Iasi, 1994, pag. 129







Contact |- ia legatura cu noi -|
Adauga document |- pune-ti documente online -|
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -|
Copyright © |- 2022 - Toate drepturile rezervate -|