1. Necesitatea abordarii mediului ambiant al intreprinderii agroalimentare

s      Intreprinderea agroalimentara desfasoara activitatea intr-un context economic, tehnologic, social etc. denumit mediu ambiant, cu care are relatii multiple.

s      Intreprinderea ia nastere si se dezvolta in economia nationala MACROSISTEMUL ; economia mondiala MEGASISTEMUL.

s      Abordarea mediului ambiant permite relevarea interdependentelor multiple care exista intre acesta si intreprindere, ea fiind un sistem deschis ("intrari" si "iesiri") "barometru" al manifestarii viabilitatii sale economice.

s      Managerii trebuie sa aiba cunostinte despre mediul ambiant; cunoasterea este dificila, informatiile necesare sunt foarte diverse , mediul este dinamic, internationalizarea problemelor alimentatiei solutii pentru noile conditii competitivitatea produselor agroalimentare romanesti.

2. Subsistemele mediului ambiant

s      Mediul ambiant = un sistem care cuprinde o mare varietate de elemente de natura economica, tehnica, politica, demografica, culturala, organizatorica, juridica, psihosociologica, educationala si ecologica.

s      Elementele continute de definitie se pot grupa , dupa natura lor, si alcatuiesc subsistemele mediului ambiant (Schema nr.1):

		Schema nr. 1

s      Legaturile si influentele reciproce dintre subsisteme formeaza cultura mediului - cadrul in care intreprinderea ia decizii; subsistemele influenteaza intreprinderea: constituirea, functionarea si dezvoltarea sa (Schema nr.1).

s      Continutul subsistemelor

3. Interdependenta dintre intreprinderea agroalimentara si mediul sau ambiant

s      Intreprinderea isi  asigura din mediul ambiant resursele umane, financiare si materiale, fiecare dintre ele avand rolul sau in determinarea rezultatelor finale economico-financiare:

forta de munca;

resursele financiare;

resursele materiale (materii prime de natura agricola . ..).

s      Intreprinderea elaboreaza si aplica diverse strategii tinand seama de cerintele mediului ambiant:

adaptarea intreprinderii la mediul ambiant.

s      Influenta mediului se resimte si asupra componentelor structurale ale intreprinderii modul de exercitare a functiunilor acesteia.

s      Mediul ambiant influenteaza si tipul de management practicat.

s      Intreprinderea poate contribui, prin produsele sale, la satisfacerea cantitativa si calitativa a unor nevoi care se manifesta in diverse componente ale mediului ambiant.

4. Influentele multiple ale mediului asupra managementului intreprinderii agroalimentare

s      Componentele subsistemelor mediului devin, in general, factori de influenta a acestuia asupra intreprinderilor:

factori din subsistemul economic - piata , preturi . . . .;

factori tehnici si tehnologici;

factori demografici;

factori socio-culturali;

factori politici;

factori ecologici;

factori juridici.

5. Modalitati de actiune pentru adaptarea intreprinderii agroalimentare la mediul ambiant

s      Modalitati

dezvoltarea preocuparilor in vederea lansarii de noi produse;

retehnologizarea, punand un accent, tot mai mare, pe caracteristicile de performanta ale mijloacelor tehnice, pe tehnologii noi, care sa economiseasca resursele materiale folosite si sa creasca randamentul in prelucrare;

elaborarea unor structuri organizatorice elastice si revederea periodica a acestora, luand in considerare legatura lor cu mediul , mentionata mai inainte;

Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii Referat: Documentatie pentru cresterea ciupercilor comestibile - prelucrarea compostului - amenajarea spatiului pentru cresterea ciupercilor

adaptarea stricta a structurii de productie la cerintele pietei - conditie de prim ordin a functionarii oricarei intreprinderi;

atragerea in circuitul productiv a noi resurse de productie si valorificarea lor superioara;

informatizarea puternica a activitatilor, culegerea si prelucrarea permanenta de informatii veridice, vizand piata si alte componente ale mediului: oportunitati, concurenta, reactiile consumatorilor la produsele pe care le ofera intreprinderea (calitate, pret, prezentare);

imbunatatirea relatiilor cu producatorii agricoli si cu intermediarii care actioneaza in domeniul stocarii produselor agricole, pentru obtinerea ritmica in cantitati suficiente si de calitate a materiilor prime, asigurandu-se desfasurarea continua a activitatii ;

politica de preturi a intreprinderii agroalimentare poate fi un mijloc de adaptare, intreprinderile din diverse tari practica reduceri de preturi in unele perioade, ceea ce este recunoscut ca avand un rol insemnat, in acest sens (10);

amplificarea valentelor de antrenare ale motivatiei, prin diversificarea elementelor sale, aplicarea lor consecventa si in raport cu contributia componentilor intreprinderii la performantele pe care ea le obtine; la randul lor, componentii intreprinderii trebuie sa-si mareasca disponibilitatea fata de aceasta, contribuind, tot mai mult, la realizarea obiectivelor ei;

incadrarea societatilor comerciale cu capital partial sau total de stat in politicile de restructurare si privatizare, existand speranta imbunatatirii rezultatelor obtinute, cu efecte benefice pentru existenta acestora, pentru componentii lor ca si in plan economic general.

s      Modalitati de actiune prin care se incearca influentarea factorilor proveniti din mediu (atenuarea influente negative a unor factori):

activitatile de marketing, de reclama si publicitate pentru produsele oferite, care schimba atitudinea consumatorilor fata de acestea, sporind vanzarile;

recurgerea la activitati de comunicare cu publicul, pentru a crea o atitudine favorabila, din partea sa, fata de intreprindere;

crearea unui sistem de interfata intre intreprindere si principalele elemente de mediu, agentii de vanzari, specialistii in vanzari etc. difuzand in exterior informatii favorabile intreprinderii;

in domeniu resurselor umane, se poate actiona, pentru atingerea scopului mentionat, recurgand la recrutarea si selectia persoanelor capabile sa ocupe posturile vacante; sunt actiuni care au legatura cu insasi cultura promovata de intreprindere;

negocierea, cu rezultate favorabile pentru intreprindere, a diferitelor contracte.

Bibliografie

XI. MANAGEMENTUL   PRIN OBIECTIVE ( MBO)

MBO → ABORDARI CONCEPTUALE

• Managementul prin obiective → notiune formulata de Peter Drucker (1954);
• Douglas Mc Gregor a preluat si a promovat termene in sensul de modalitate de stabilire a scopurilor de evaluare a performantelor manageriale si de crestere a initiativei individuale ;
• uneori vazut ca o cale de a incuraja angajatii sa participe la stabilirea propriilor obiective, cat si a celor de la nivelul intregii organizatii;
• MBO → dezvoltat ulterior ca un sistem distinct de management, dobandind in timp o dimensiune deosebita
• Drucker a conturat MBO - prin tratarea conceptului ca o filozofie (sau un principiu de management pe care trebuie sa se sprijine orice afacere):

∙∙ asocierea "secventei filozofice", mai ales, ca valoare predicativa, confirmata de evolutia MBO pe plan mondial din anii '60 pana in prezent;

• MBO → a stat la baza succeselor obtinute de mii de firme din intreaga lume;
• MBO → interes pentru: practicieni, profesori, cercetatori sau consultanti in management.

MBO→ DEFINITII

	MBO = o conceptie unitara asupra conducerii organizatiei, prin care se   definesc in comun si se integreaza obiectivele individ-organizatie spre un singur scop, iar aprecierea contributie fiecaruia se bazeaza pe rezultate masurate periodic

	MBO = sistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si, prin acesta, cresterea gradului de implicare a personalului in procesele de management
	MBO = un sistem de management bazat pe determinare riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor, si pe corelarea stransa a recompenselor si, respectiv, a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite

MBO → TRASATURI

• intreg personalul participa la stabilirea (proiectarea) obiectivelor, la a caror realizare este in mod direct implicat;
• sistemul de obiective coboara pana la baza "piramidei";
• rol important revine "centrelor de cheltuieli" ("profit") si BVC; individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, in special, pe centre de gestiune, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;
• instituirea unui sistem de control bazat pe metoda abaterilor semnificative, caruia i se adauga autocontrolul;
• autocontrolul este dublat de aplicarea metodelor de motivatie generala (recompensele si sanctiunile materiale si morale sunt corelate cu rezultatele efectiv obtinute);
• intre limitele admise, subordonatii au libertatea de a decide si de a actiona pentru realizarea obiectivelor;
• dorintele individuale se identifica cu binele comun;
• favorizarea comunicarii in organizatie.

MBO → LEGATURI CU ALTE METODE DE MANAGEMENT

managementul pe baza de program

managementul prin bugete

managementul prin rezultate

(nu este o suma a celor trei metode de management , ci o "intersectie" cu trasaturi proprii )

CONCEPTE SI SINTEZE CHEIE OFERITE DE STIINTA MANAGEMENTULUI   PE CARE SE BAZEAZA MBO

• conceptul OD (Organization Development, care implica dezvoltarea umana a organizatiei, a eficientei ei, pe baza cunostintelor oferite de stiinta comportamentului) se afla in legaturi de conditionare reciproca cu un program de MBO;
• conceptul de "Job Enrichement" (imbogatirea postului) si "Job Enlargement" (extinderea postului) sunt ambele puncte cheie in aplicarea MBO;
• conceptul de "Key Results Area (domenii cu impact major asupra rezultatelor specifice unui post) este specific MBO ;
• conceptul de "linking pin" al lui Rensis Liken este un punct de baza in proiectarea si derivarea obiectivelor in cadrul MBO;
• conceptia "clasica" asupra sistemelor s-a regasit in MBO, iar conceptia "holonica" (holism) asupra sistemelor va sprijini in viitor dezvoltarea MBO.

	ODIORNE: atat timp cat dezvoltarea MBO se va sprijinii, in continuare, pe astfel de concept sau sinteze cheie, sistemul MBO se va identifica, tot mai mult cu o filozofie si o teorie generala a managementului

MBO → COMPONENTE

sistemul de obiective:

∙∙ obiective fundamentale

∙∙ obiective derivate 1 si 2

∙∙ obiective specifice

∙∙ obiective individuale

programele de actiune pentru fiecare subdiviziune organizatorica, constituite pe centre de cheltuieli (resurse: umane, materiale si financiare);

calendarele de termene → asigura sincronizarea temporala adecvata;

bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica:

∙∙ resurse cheltuite

∙∙ rezultate efectiv obtinute

metode utilizate in munca de management, cat si in cea de executie.

MBO → ETAPE DE IMPLEMENTARE

analiza critica a situatiei existente; stabilirea obiectivelor globale (generale, fundamentale), incadrate in strategia de ansamblu;

analiza propriului domeniu de activitate de fiecare manager, pentru a stabili pentru posturile din subordine:

∙∙ obiective

∙∙ sarcini legate de realizarea obiectivelor

∙∙ standarde de performanta (cantitativ, calitativ)

∙∙ elaborarea masurilor de perfectionare a activitatii →

aportul managerilor si al subordonatilor, care presupun:

discutii intre angajati si manager

transmiterea de catre manager a obiectivelor si a performantelor asteptate, fiecarui angajat

stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale; pot fi propuse de subordonati (stabilirea obiectivelor: varf → niveluri inferioare → "cascada obiectivelor").

elaborarea programelor de actiune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei metodelor (programul de actiune: ce trebuie facut, cum unde si de cine; faciliteaza atingerea obiectivelor; identificarea problemelor; alocarea resurselor)

adaptarea subsistemelor decizional, structural si informational la cerintele realizarii obiectivelor:

∙∙ decizional → stabilirea principalelor decizii aferente

fiecarui centru de cheltuieli; se precizeaza

delegarile de sarcini, competentele si

responsabilitatile

∙∙ structural → reconceperea de posturi si functii potrivit obiectivelor stabilite

∙∙ informational → trecerea sistemului pe baza principiului

abaterilor semnificative

urmarirea realizarii obiectivelor, care se bazeaza pe transmiterea abaterilor semnificative; cand este nevoie se iau decizii cu caracter corectiv; functioneaza si autocontrolul;

evaluarea performantelor (realizarea obiectivelor ):

∙∙ se compara rezultatele cu obiectivele si standardele

∙∙ se pot depista nerealizarile → cauze

∙∙ identificarea de masuri pentru viitor

Potrivit cu realizarea obiectivelor se decid masurile motivationale

MBO → AVANTAJE

concentreaza atentia managerilor si a subordonatilor asupra domeniilor cheie in cresterea eficientei organizatiei;

asigura un inalt nivel de motivatie atat managerilor, cat si subordonatilor (recompensele legate de nivelul performantelor obtinute);

cresterea gradului de implicare si initiativa tuturor angajatilor in stabilirea si realizarea obiectivelor;

imbunatatirea utilizarii timpului managerilor → se diminueaza sarcinile de supraveghere si control;

imbunatateste comunicarea si relatiile interpersonale;

asigura proiectarea unei structuri adecvate si flexibile si a unui sistem informational cu reactii rapide.

MBO → LIMITE

realismul performantelor si al recompenselor (orientarea catre cele mai scazute niveluri ale obiectivelor spre a mari performantele si recompensele);

orientarea catre munca si performantele individuale, mai curand decat fata de munca in grup;

flexibilitatea relativ scazuta a sistemului, deoarece intreg ciclu prevede obiective, performante si recompense pe o perioada prestabilita, ca si cum organizatia ar evolua intr-un mediu linistit;

orientarea catre obiective pe termen scurt - de regula un an -, care pot fi contractate si corectate periodic, ceea ce implica necesitatea racordarii metodei la strategii si politici.

CONCLUZII

avand in vedere ca limitelor li se pot asocia solutii de diminuare sau eliminare, ca si prezenta avantajelor, MBO ramane o metoda utila, care poate fi aplicata si in firmele romanesti;

MBO consista intr-o filozofie care sugereaza ca scopurile sunt importante in determinarea calitatii si stilului de viata;

MBO va antrena si individualiza, in timp, un nou stil de management, conexiune care poate avea implicatii majore pentru management, in viitor;

pe fondul dezvoltarii stiintei managementului, viitorul va confirma (potrivit unor aprecieri) abordarea MBO ca reflectand insasi esenta (filosofia) acestei stiinte, datorita valentelor reale specifice acestui sistem.