Implicare si participare – resurse umane

Implicare si participare – resurse umane

Notiunile de „implicare” si „participare” sunt folosite uneori cu acelasi sens, desemnand formele de informare, consultare si participare individuala si reprezentativa, reunite adesea in expresia „o voce comuna pentru angajati”.

Implicarea angajatilor

Conform definitiei date de Marchington si Goodman (1992), implicarea angajatilor consta in „practicile initiate indeosebi de conducere cu scopul de a intensifica informarea angajatilor in legatura cu problemele organizatiei si de a le intari angajamentul fata de aceasta”. Ei sunt convinsi de faptul ca „implicarea are probabil o conotatie mai putin concreta, mai blanda si mai generala decat participarea”.

Potrivit lui Brian Stevens, director la Societatea pentru Implicare si Participare, „implicarea presupune recunoasterea faptului ca angajatii dispun de un potential urias, inca neexplorat, dar managerii isi rezerva dreptul de a exercita conducerea”.

Participarea angajatilor

Guest si Fatchett (1974) definesc participarea ca fiind „orice proces prin care o persoana sau un grup de persoane stabileste (adica influenteaza in mod premeditat) ceea ce are de facut o alta persoana sau alt grup de persoane”.

Stevens (1990) crede ca „participarea inseamna ca angajatii sa joace un rol mai mare in procesul de luare a deciziilor”.

In esenta, implicarea angajatilor reprezinta un proces, initiat in principiu de conducerea manageriala, prin care oamenii primesc informatii mai multe, stimulandu-se pe aceasta cale cresterea angajamentului lor fata de organizatie. Actiunile de implicare se adreseaza direct angajatilor, fara ajutorul vreunei interfete.

In contrast cu aceasta, participarea cuprinde actiunile cu caracter mai curand colectiv decat individual, care dau angajatilor posibilitatea sa influenteze modul de luare a deciziilor prin intermediul reprezentantilor lor. Sfera de cuprindere a termenului de participare poate fi extinsa si la formele de participare financiara, cum ar fi impartirea profitului.

Telurile implicarii si participarii angajatilor:

stimularea spiritului de angajare a tuturor angajatilor, in scopul asigurarii succesului organizatiei;

sprijinirea organizatiei in satisfacerea cat mai eficienta a necesitatilor clientilor sai si adaptarea la cerintele pietei, optimizand astfel sansele organizatiei si perspectivele celor care lucreaza in cadrul ei;

sustinerea organizatiei, in scopul cresterii nivelului de performanta si a productivitatii si in scopul adoptarii unor metode de lucru noi, care sa permita alinierea la noile tehnologii;

intarirea sentimentului de satisfactie al angajatilor fata de munca prestata;

facilitarea posibilitatii ca angajatii sa aiba un cuvant de spus si sa se implice in procesele decizionale care le afecteaza interesele.

Formele de implicare si participare a angajatilor au fost identificate de Marchington (1995):

1.     Comunicarea de sus in jos – prin briefing si sedinte pe echipe –are loc de la manageri inspre angajati, in scopul informarii si „educarii” acestora, astfel incat sa accepte planurile trasate de manageri.

2.     Solutionarea problememlor de jos in sus urmareste valorificarea opiniilor si cunostintelor angajatilor, la nivel individual sau de grup restrans, cu scopul de a incuraja raporturile de cooperare in munca si de a legitima schimbarea.

3.     Participarea la redefinirea posturilor ii angreneaza pe angajati in largirea gamei lor de activitati.

4.     Consultarea si participarea reprezentativa ofera angajatilor posibilitatea sa participe prin reprezentantii lor la procesul de decizie manageriala. Unul din scopurile conducerii atunci cand incurajeaza aceasta forma de participare este sa-si asigure o supapa de siguranta cu ajutorul careia sa rezolve doleantele impartasite de cei mai multi dintre angajati. In unele intreprinderi, conducerea a introdus metoda consultarii colective, pentru a impiedica recunoasterea sindicatelor sau chiar pentru a le submina activitatea.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

5.     Implicarea sau participarea financiara se realizeaza prin diverse formule de impartire a profitului si de dobandire de catre angajati a calitatii de coproprietar. Unele companii apeleaza si la sistemul de impartire a castigurilor ca metoda de implicare.

Nivelurile implicarii si participarii:

Implicarea si participarea capata diferite forme la fiecare nivel al intrepirnderii:

nivelul de executie – ii implica pe sefii de echipa si echipele pe care le conduc, iar procesele cuprind comunicarea de informatii despre activitatile de munca si schimbul reciproc de idei privind modul in care trebuie sa se desfasoare munca;

nivelul managerial – presupune accesul la informatiile si procesele decizionale legate de chestiunile care afecteaza modul de planificare si executare a muncii, precum si aranjamentele si conditiile de lucru. Exista insa unele limite. Conducerea manageriala in ansamblu trebuie sa dispuna de autoritate pentru a realiza ceea ce functia sa o impune. Implicarea nu trebuie sa insemne anarhie. Ea presupune un anumit grad de disponibilitate din partea conducerii pentru impartirea competentelor legate de procesul decizional. La acest nivel, implicarea si participarea capata un caracter oarecum institutionalizat, sub forma de comisii consultative, grupuri de informare sau consilii de intreprindere, care reunesc conducerea manageriala si angajatii sau reprezentantii lor;

nivelul de elaborare a politicii – la acest nivel,unde se hotaraste directia in care vor fi orientate afacerile, o participare totala inseamna impartirea puterii de luare a decizilor esentiale;

nivelul proprietatii – la acest nivel, participarea implica detinerea unei parti din capitalul social, care nu este semnificativa decat daca angajatii beneficiaza de un control suficient de mare, prin drepturile de vot pe care le detin, pentru a determina componenta consiliului de administratie.

Mecanismele prin care se asigura implicarea si participarea

Sondajele de atitudine isi propun sa studieze parerile angajatilor in problemele care ii intereseaza. Totodata, sondajele de atitudine sunt folosite si pentru: culegerea de informatii exacte privind preferintele angajatilor, receptionarea semnalelor care indica sursele potentiale de tensiune, obtinerea de date comparative privind moralul personalului in diferite sectoare ale organizatiei, evaluarea instruirii profesionale.      

Exista patru metode de efectuare a sondajelor de atitudine:

1.     Chestionarele structurate ce sunt distribuite tuturor angajatilor sau doar unui esantion. Aceste chestionare pot fi standardizate sau pot fi concepute intr-un format special, in functie de cerintele organizatiei. Chestionarele standard prezinta avantajul ca sunt testate din toate punctele de vedere, iar in multe cazuri exista norme pe baza carora rezultatele pot fi comparate. In plus aceste chestionare standard pot fi completate cu intrebari suplimentare, in functie de interesele companiei.

2.     Interviurile care pot fi de profunzime, situatie in care discutia este lasata sa evolueze in mod relativ liber. Pot fi si semistructurate, in sensul ca exista o serie de probleme ce trebuie discutate. In alte cazuri, interviurile pot avea o structura extrem de riguroasa, incat nu sunt altceva decat varianta vorbita a unui chestionar. Preferabile sunt interviurile individuale, deoarece au sanse mai mari sa conduca la dezvaluiri. Acestea sunt insa costisitoare, consuma mult timp si sunt destul de dificil de analizat.

3.     Combinatia chestionar-interviu este abordarea ideala, deoarece combina datele cantitatve din chestionar cu elementele calitative rezultate din interviuri.

4.     Grupurile focus sunt formate din esantioane reprezentative de angajati, in scopul stabilirii atitudinilor si opiniilor in legatura cu anumite chestiuni ce privesc organizatia si munca. Grupul focus este structurat, informat, constructiv si confidential. 

Cercurile calitatii sunt grupuri restranse de voluntari care desfasoara activitati inrudite si care se reunesc periodic pentru a discuta si propune cai de imbunatatire a metodelor sau procedeelor de lucru, sub indrumarea unui conducator instruit special. Cercurile calitatii au menirea: sa confere celor implicati oportunitatea de a-si afirma mai bine experienta sau priceperea, sa creeze un cadru adecvat pentru valorificarea ideilor angajatilor, sa imbunatateasca productivitatea si calitatea, sa imbunatateasca relatiile cu angajatii.

Cercurile calitatii au urmatoarele  caracteristici esentiale:

sunt formate din voluntari;

au un indrumator instruit special;

tin sedinte periodice, cu durata fixa;

se compun din 5-10 membri;

in general, isi aleg singure problemele de rezolvat, dar cand este cazul, se intervine pentru a nu se implica in probleme care nu intra in sfera lor de preocupare sau care sunt in curs de solutionare;

folosesc tehnici de analiza sistematica sai procedeele de brainstorming insusite la instructaje pentru definirea si rezolvarea problemelor;

informeaza conducerea asupra rezultatelor obtinute;

transpun in practica solutiile acceptate.

Pentru ca cercurile calitatii sa aiba succes, conducerea trebuie sa fie convinsa de utilitatea lor si sa le acorde tot sprijinul.

Infiintarea si functionarea unui cerc de calitate necesita un facilitator, care ae rolul de a-i instrui, incuraja si orienta pe membrii cercului de calitate, se preocupa de asigurarea resurselor necesare si organizeaza sedintele de prezentare a rezultatelor. De multe ori, facilitatorul este un manager de executie si nu un specialist in probleme de personal sau instructor calificat.

Colectarea propunerilor este un instrument important de stimulare a participarii angajatilor. Baza unui sistem reusit de colectare a propunerilor consta intr-o procedura clara de prezentare si evaluare a ideilor, cu recunoasterea concreta a celor care au merite, si un sistem eficient de comunicare cu angajatii, pentru a explica, fara a-i descuraja, cauzele pentru care unele dintre ideile lor nu pot fi acceptate. Managerii si sefi de echipa trebuie instruiti sa-si incurajeze subordonatii sa prezinte propuneri, fiind recomandabil sa se faca publicitate sub forma de afise, fluturasi si articole in jurnalul periodic al companiei, in scopul promovarii acestei metode. Publicitatea facuta trebuie sa evidentieze propunerile merituoase si modul de aplicare a lor in practica.

Consultarile mixte – modalitate prin care conducerea manageriala si angajatii se intalnesc in cadrul unor comisii consultative pentru a delibera si decide in legatura cu problemele care le afecteaza interesele comune sau specifice. Scopul consultarilor reciproce este de a oferi un cadru in care sa aiba loc examinarea si dezbaterea in comun a problemelor care intereseaza atat conducerea, cat si angajatii. In acest mod, se poate ajunge la solutii reciproc acceptabile, pe baza schimbului de pareri si informatii. Consultarile reciproce sunt un prilej pentru conducere de a informa angajatii asupra schimbarilor care ii vor afecta, iar pentru angajati de a-si exprima punctul de vedere asupra schimbarilor preconizate. Totodata, acestea ofera angajatilor o modalitate de a contribui cu idei in chestiuni care tin de organizarea muncii, conditiile de lucru, aplicarea politicilor si procedurilor referitoare la personal, sanatate si protectia muncii.

In functie de gradul de sindicalizare al organizatiei, comisiile mixte de consultari pot fi constituite exclusiv din reprezentanti ai sindicatului sau pot sa cuprinda atat reprezentanti sindicali nominalizati, cat si angajati neinscrisi in sindicat sau pot fi compuse integral din reprezentanti alesi, care pot fi sau nu membri de sindicat.

Consiliile de intreprindere la nivelul intregii organizatii au, in linii generale, functii similare cu cele indeplinite de comisiile consultative la nivel de unitate. Subiectele aflate pe agenda unui Consiliu de Intreprindere European se refera la situatia economica si financiara generala a unitatii si la chestiunile specifice care au un impact major asupra angajatilor, cum sunt inchiderea unitatii, fuziunile, concedierile colective si introducerea de tehnologii noi

Conditiile care decid succesul implicarii si participarii angajatilor

In viziunea Ministerului Muncii (1994), succesul general al implicarii angajatilor depinde de:

realizarea unui climat de incredere;

eliminarea deosebirilor de statut;

angajarea organizatiei in programe ample de isntruire si perfectionare profesionala;

inlaturarea barierelor din calea schimbarilor in cultura organizatiei.

Pentru o organizatie, forma potrivita de implicare si participare depinde de atitudinea si puterea relativa a conducerii si a sindicatelor, de experienta lor in materie de negociere si consultari si de climatul predominant al relatiilor cu angajatii.