Echipa ca factor de motivare a angajatilor - ce este motivatia?, teorii ale motivarii

Echipa ca factor de motivare a angajatilor

1. Ce este motivatia?

Toate organizatiile incearca sa afle ce trebuie facut pentru a ajunge, prin oameni, la niveluri sustinute de performanta. Aceasta inseamna sa se acorde o atentie marita modului optim in care pot fi motivati angajatii, prin mijloace cum ar fi stimulentele, recompensele, atributiile de conducere si, foarte important, prin munca pe care o fac si contextul organizatoric in care depun aceasta munca. Scopul, fireste, este acela de a crea procese de motivare si un mediu de munca apte sa contribuie la singuranta ca angajatii aduc rezultate conforme cu asteptarile conducerii manageriale.[1]

Existenta sociala si organizationala a omului s-a aflat totdeauna sub influenta unor nevoi si factori motivationali. Curentul managementului motivational apare ca o sinteza a teoriilor promovate in literatura si a rezultatelor practicii celor mai competitive organizatii, sinteza influentata, evident, de mediul puternic competitional in care actioneaza organizatiile. Componentele motivatiei sunt: motivele; factorii motivationali economici, intrinseci, relationali. Iar  tipurile de motivatie sunt potrivit urmatoarelor criterii: a) efectele laudei si recompensei fata de cele ale dojanei si amenintarii: motivatie pozitiva si negativa; b) dupa provenienta sursei : motivatie intrinseca (directa) si extrinseca (indirecta); c) dupa obiectivele urmarite: motivatie cognitiva si afectiva.[2]

Motivare /motivatia omului pentru munca este un concept important al managementului resurselor umane. Motivatia pentru munca reprezinta influenta pe care anumiti factori o exercita asupra angajatilor si pe care ii determina la actiuni pozitive sau negative pentru indeplinirea sarcinilor de munca. Spre deosebire de mijloacele materiale si financiare necesare activitatii productive, oamenii reprezinta mai mult decat o sursa de costuri sau consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivatie si satisfactie vor determina perfomnantele individuale si organizationale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord si a corela performantele economice ale organizatiei cu capacitatea si posibilitatile angajatilor. Motivul reprezinta cauza, ratiunea, pricina unei actiuni; imboldul care impinge la o actiune sau care determina o actiune, iar motivarea sau motivatia este rezultatul ei. Motivatia reprezinta suma fortelor, energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul uman spre un anumit scop, care odata atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. Intre motivatie si performanta exista o relatie de conditionare reciproca. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele motivationale sunt coordonate din interiorul fiintei umane. Managerul este pus in situatia de a identifica si a arata in ce context atingerea obiectivelor firmei asigura si satisfacerea nevoilor personale ale angajatilor. Motivatia in munca a unui individ inseamna certitudinea ca el va obtine, efectuand o munca in conditii stabile, elemente care ii vor satisface propriile nevoi. In motivatie este implicat sistemul de valori, care da o semnificatie precisa consecintelor comportamentului angajatilor si influenteaza gradul de libertate individuala de aderare la anumite valori.[3]

Motivatia este indemnul de a te pune in miscare, de a face lucrurile sa se miste[4]

2. Teorii ale motivarii

Teorii privind motivatia individuala a personalului

Abordarea unoor teorii motivationale impune o scurta descriere a trei notiuni importante care afecteaza motivatia individuala: interesele, atitudiniile si nevoile. Interesele reprezinta preocuparea spre care vointa individului este orientata in scopul obtinerii a ceea ce este avantajos, necesar si folositor. Atitudinile se reflecta in conceptia, in felul de a fi si modul de comportare a indivizilor si afecteaza motivatia personala. Atitudinile sunt predispozitii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Astfel o persoana care are o atitudine pozitiva fata de ea insasi, are incredere in posibilitatile sale fizice si psihice, va munci mai bine, avand incredere ca isi va indeplini scopurile pe care si le-a propus. O persoana care considera ca munca sa este nedemna sau nu are incredere in fortele sale proprii va avea o motivatie scazuta, deci si performate minime. Nevoile sunt dorinte sau trebuinte fizice si psihice ale unei persoane. Teoriile motivationale graviteaza in jurul acestei notiuni/ concept, avandu-se in vedere faptul ca nevoile nesatisfacute sunt energizante pentru comportamentul uman. O nevoie nesatisfacuta sau satisfacuta partial creaza individului sentimentul unui impuls sau stimulent care ajuta la satisfacerea nevo Sentimentul da comportamentului persoane directia necesara si puterea (forta de a actiona pentru a atinge un anumit obiectiv sau rezultat care sa satisfaca nevoia). Lipsa indeplinirii scopului sau obiectivului sau absenta relatiei dintre scop si nevoie nu va satisface nevoia si nu poate conduce la un comportament motivat.[5]

a. Teoria ierarhiei nevoilor

Ceea ce putem numi o teorie clasica in domeniul motivatiei este modelul pe care Abraham Maslow il publica inca din 1943; aceasta porneste de la ideea ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi asezate intr-o ierarhie a importantei (taxonomie). Datorita formei grafice asezate in care a fost descrisa aceasta, putem vorbi si despre „piramida” lui Maslow ce contine: nevoile fiziologice (necesar de satisfacut pentru ca persoana sa poata supravietui – de hrana, de oxigen, de somn, etc); nevoile de securitate (vizand satisfacerea unor cerinte ca siguranta, predictibilitatea/ organizarea mediului in care omul traieste); nevoile de aprtanenta (incluzand afectiunea, interactiunea sociala, oferirea si primirea de dragoste si prietenie); nevoile de stima (se refera in acelasi timp la autorespect si stima de adresata propiei persoane de catre ceilalti, incredere, puterea, independenta si libertatea propiei impreuna cu prestiguil, atentia si aprecierea din partea celorlati); nevoile de autoimplinire (implica necesitatea exprimarii si realizarii persoanei la intreg potential – asa cum Maslow se exprima, „ceea ce omul poate sa fie, trebuie sa fie”). Asfel, putem observa ca, folosind aceasta ierarhie, daca organizatia ii ofera individului satisfacea nevoilor de baza ( cele fiziologice si de securitate s-ar putea traduce, spre exemplu, printr-un salariu minim pentru a-i permite acestuia existenta, siguranta la locului de munca prin regulamente datorita carora , daca acesta le respecta, va avea un mediu de lucru placut si confortabil etc.), putem sa gandim dezvoltarea acestuia in directia unei implicari majore care sa ii confere maxim de performata.[6]

b. Teoria satisfacerii nevoilor in organizatie

Teoria a fost propusa de David McClelland si foloseste nevoile ca obiectiv central. El afirma ca un factor al motivatiei este intesitatea nevoilor individuale de indeplinit. McClelland considera ca organizatia ofera oportunitati/ocazii angajatilor pentru satisfacerea a cel putin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia de implinire si nevoia pentru afiliatie/aparteneta.[7]

Astfel, la persoanele la care nevoia de realizare(de implinire) primeaza apar o seama de indicatori: se prefera sarcini si obeictive cu dificultate moderata pentru ca acestea ofera cele mai bune oportunitati de a fi realizate maximal – daca sarcina ar fi prea dificila, exista riscul sa nu poata fi dusa la bun sfarsit; daca esre prea usoara, rezultatul ar aduce o redusa satisfactioe succesului. Alti indicatori ar fi: preferinta pentru o responsabilitate personala pentru performata, dorinta de a primi feedback care sa arate cat de bine au performat sarcina si tendinta de evita rutina, de a cauta noi cai de a face lucrurile pe car trebuie sa le faca. Al doilea tip de nevoie, adica nevoia de afiliere se caracterizeaza prin tendinta persoanelor respective de a vea ceea ce se numeste inteligenta sociala: intr-o organizatie acestea invata repede retelele sociale si sunt deschise in a comunica frecvent cu cei care formeaza retelele respective si se poate observa o tendinta de a evita conflictele. Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi de asemena regasita ca o explicatie a motivatiei oamenilor de a se comporta intr-un anume fel. La baza acestei nevoi sta dorinta persoanelor de a avea o influenta asupra celorlati; iata de ce putem recunoaste un individ care are predominant o astfel de nevoie prin aceea ca el va cauta in interiorul organizatiei grupuri in care sa aiba influenta si in care sa se poata impune dintr-o pozitie de lider. Oricare dintre aceste nevoi poate crea in conditii potrivite persoane care sa asigure o performanta inalta.[8]

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

c. Teoria ERG

Are la baza conceptia lui Alderfer care considera ca exista trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existentiale (Existance), nevoi relationale (Relatedness) si nevoi de implinire (Growth). Alderfer sugereaza ca nevoile oamenilor se aranjeaza de-a lungul unui continuu si nu intr-o ierarhie asa cum a considerat Maslow si ca exista tri grupe de nevoi si nu cinci sau sapte. Nevoile existentiale sunt importante si includ nevoi cum sunt hrana, imbracamintea, securitatea, conditiile de munca, program rezonabil de munca, plata adecvata a salariilor si recompenselor etc. Nevoile relationale implica relatiile de prietenie cu familia, colegii de munca, superiorii si subordonatii. Nevoile de implinire sunt acele care determina ca eforturile individului sa devina creative, stimulative. Teoria ERG arata ca omul isi doreste cu atat mai mult cu cat sunt satisfacute mai putine nevoi.[9]

Modelul lui Alderfer este evident mai dinamic decat modelul lui Maslow. In cadrul lui exista posiblitatea ca oamenii sa actioneze pe baza a doua categorii de cerinte simultan si se face distinctia intr cerintele cronice – sau de durata – si cele episodice – sau ocazionale.[10]

Teorii privind motivatia organizationala

Aceste  teorii isi au originea in factorii organizationali care influenteaza motivatia personalului. Cele mai cunoscute teorii ale motivatiei organizationale sunt: teoria bifactoriala a lui Harzerberg si teoria conditionarii operante a lui Skinner.[11]

a. Teoria bifactoriala motivatie -  igiena (Herzberg)

Aeasta teorie a fost elaborata de F. Herzberg in 1966. Autorul a pornit de la idee ca omul are doua feluri de nevoi: instinctul animalic de a indeparta durerea si aspiratia sa umana de dezvoltare psihologica. El si-a fundamentat teoria sa pe raspunsurile a 200 de ingineri si economisti care au lucrat in industria din Pittsburg. Li s-a cerut subiectilor sa-si aminteasca un moment oarecare din activitatea lor in care s-au simtit fericiti si sa precizeze motivele satisfactiei si daca acestea au avut o anumita influenta asupra randamentului in munca, relatiilor lor personale si bunastarea lor materiala. Procesul se repeta, pentru a descrie circumstante care au provocat insatisfactie si nemultumire. [12]

Factorii care afecteza motivatia si munca sun factorii de igiena (sau extrinseci) si factorii de motivatie (de crestere, sau intrinseci).[13]

Factorii de motivatie par sa fie strans legati de activitatea profesionala in sine pe cand factorii de igiena au legatura cu mediul in care se desfasoara activitatea. Factorii de motivatie par  sa provoace un comportament motivat, iar factorii de igiena – fie un sentiment de insatisfactei, fie o lipsa toala de reactie.[14]

b. Teoria conditionarii operante.

Conceptul de baza al conditionarii operante este ideea ca oamenii vor obtine performante daca vor fi bine platiti. In unele cazuri aceasta teorie a dus la rezultate favorabile. Aceasta idee nu este noua, in sensul ca managerii traditionali au incercat sa influenteze performatele angajatilor prin recompense. Totusi aceasta intentie a fost adesea inconsitenta si insufucienta. Psihologul B.F.Skinner a stabilit existenta unei relatii intre recompense si performate. In aceasta abordare, performanta este controlata si directionata spre realizarea obiectivelor organizatiei. Procesul conditionarii operante poate fi exprimat, conform urmatoarei scheme: Stimuli – Comportament -  Consecinte – Comportament viitor. Din unele studii (efectate de Cherringhton si colaboratorii sai) a rezultat ca persoanele care sunt recompesate conditionat de performante indeplinesc mai bine sarcinile decat cele recompesate neconditionat.[15]

Teoria motivatiei bazate pe asteptari.

Teoria a fost dezvoltata de V.H. Vroom si are ca punct de plecare asteptarea – speranta ca forta energizanta a comportamentului motivational.[16]

In esenta acesta a pus in functie o matrice care a conjugat  trei variabile-cheie: valenta instrumentalitatea, asteptarea. Valenta reprezinta satisfactia aticipativa a obtinerii rezultatelor, gradul in care acestea pot fi atractive sau neatractive pentru individ. Astfel penru un angajat, obtinerea unui salariu mai bun in viitor poate fi un element atractiv- valenta pozitiva, pe cand posiblitatea de a fi concediat nu este deloc atractiva – valenta negativa; ambele perspective il pot motiva pe angajat valenta rezultatelor se produce prin cel de-al doilea termen – cheie:instrumentalitea. Instrumentalitatea reprezinta probabilitatea ca un rezultat de ordinul intai (ex. Productivitaea) sa conduca la un rezultat d ordinul al doilea ( salariul mai bun). Daca acasta posibilitate este ridicata, intervine al treilea element determinat: asteptarea. Aceasta din urma devine extrem de importanta deoarece astepatrea masoara gradul la care angajatul considera ca poate obtine rezultatul de ordinul intai. In acest mod, cele trei variabile- cheie se integreaza intr-un flux intitulat de catre Vroom forta motivationala care reprezina modul in care balanta instrumentala intre rezultatele de ordinul intai (dorite de catre organizatie) si cele de ordinul al doilea (precizate de nevoile angajatului) determina increderea acestuia din urma in posibilitasiule sale de a atinge rezultatul de ordinul intai si conduce la un efort dimensioant in acest scop. Iata de ce organizatia trebuie sa se preocupe in primul rand de cresterea acestor asteptari, sa oefere angajatilor conditiile fizice, dar si psihologice astfel incat acestia sa se considere capabili de performante inalte. In al doilea rand, firma rebuie sa se asigire ca legatura dintre rezultatele de ordinul intai si cele de ordinul al doilea este cunoscuta si securizanta pentru angajat. Ami precis, daca angajatul va depune eforturi insemnate si va obtine performanbte superisoare dorindu-si o promovare el va trebui sa si obtina aceasta promovare. Este evident ca este destul de difcil sa cunoastem toate rezultatele de ordinul al doilea pentru fiecare angajat; este totusi important ca managerii directi sa faca eforturi in acest sens deoarece astfel vor putea dezvolta „pachete motivationale” care vor viza direct si vor motiva maximal fiecare persoana.[17]

Teoria echitatii

O alta teorie, de data mai recenta, este Teoria echitatii sau Teoria comparatiei sociale, care sugereaza ca, in mediul de munca, oamenii se compara intotdeauna cu alte persoane care desfasoara activitati similare in circumsante similare si, pe baza acestei comparatii, judeca daca sunt tratati corect sau nu.[18]

Adams si colegii sai au constatat ca angajatii depuneau un efort de muca sustinut in cazul in care considerau ca sunt tratati echitabil, dar daca li se parea ca nu beneficiaza de un tratament echitabil prin comparatie cu alti angajati de pe posturi similare, efortul lor se diminua.[19]

Teoria scopurilor

Aceasta teorie a fost elaborata de E.A.Locke iar premisa de baza a acestei teorii este ca scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului.[20]

3. Motivatia lucrului in echipa (team-building)

Team-building-ul poate fi perceput ca reechilibrare in activitatea colectiva. Grupul transmite o presiune asupra fiecarui membru sub foma unor asteptari in privinta modului in care acesta se va conforma, asteptari care influenteaza comportamentul individual; exista insa un echilibru, in sensul ca, totodata, modului in care fiecare membru se comporta afecteaza intreg grupul. Partea vizibila din aceasta presiune de grup se evidentiaza – de cele mai multeori – in aparitia unor „reguli” nescrise, studiile in domeiu evidentiind ca presiunea de grup asupra fiecarui angajat devine chair mai puternica decat stimulentele financiare oferite de catre managemnt. Grupul reprezinta un factor extrem de important de care trebuie sa se tina seama in toate programele pe care, specialistii de resurse umane, le concepe; el poate fi deopotriva un factor de optimizare a altor caracteristici din aria resurselor umane ori de franare si chair blocare a programelor pe care si le propun specialistii de resurse umane. Chiar daca echipa s-a sudat poate aparea asa numitul fenomen intitulat „gandire de grup”(groupthink) ce specifica faptul ca o echipa prea unita este in pericol de a piede toate elemntele pozitive aduse de coeziune; apoi grupurile tind sa-si asume mai multe riscuri in deciziile luate (risky-shift phenomen) decat ar face-o membrii grupului in mod individual. Totusi echipa reprezinta telul oricarei metode de managemnt colectiv. Sarcina specialistului de resurse umane are fatete multiple; astfel constructia de echipaeste utila in perspectiva organizarii unor stagii de training dar si in viata de zi cu zi, in instruirea la locul de munca (in sensul captarii potentialului socializator si motivational si al canalizarii sale in directia asigurarii performatei anngajatilor la locul de munca. Pentru ca acest lucru sa fie posibil, departamentul de resurse umane trebuie sa elaboreze, sa implementeze si sa monitorizeze modul in care grupurile de lucru avanseaza de la un stadiu la altul in obtinerea coeziunii. succesul programelor de motivare vizeaza satisfactia creata de munca in postul ocupat de catre angajat. Masurarea acestei satisfactii oferite de ocuparea postului de catre angajat se poate realiza prin diferite proceduri; una dintre cele mai simple este cea a asigurarii performantei. Conform acesteia o performanta inlata se leaga- de cele mai multe ori – de satisfactia incercata de angajat in legatura cu munca sa[21]

4. Alte modalitati de motivare a angajatilor

Politica salariala desfasurata poate reprezenta un indicator substantial al atractiei si retentiei in organizasie, al motivasiei propriu-zise, al dezvoltarii abilitatilor, privitor la cultura organizationala, la reintarirea si definirea structurii, precum si la costuri (la nivel de costuri-beneficii). Totusi chair daca acest sisitem reprezinta unul dintre pilonii de baza intr-o construcsie a programului de motivare a angajatilor, el nu este singurul si, uneori, nici macar cel mai important. Desigur ca aceasta din urma constatare poate fi sursa unei problematici aparte pentru specialistul in resurse umane influentat de teoria masloweana a motivatiei. Salariul reprezinta una dintre conditiile de baza, tinand atat de satisfacerea nevoilor fiziologice, cat si a celor de securitate – intr-o oarecare masura.[22]

Banii, ca si conditiile de munca, reprezinta un factor de satisfactie. Programele de plata stimulative, in cadrul carora oamenilor li se ofera oportunitatea de castiga mai multi bani daca produc mai mult, fac parte din planurile de plati ale multor companii. Acestea functioneaza pentru unii, dar pentru altii nu. Fiecare dintre noi, constient sau nu, isi stabiliste un nivel personal de salarizare la care este satisfacut. Pana atingem acest nivel, banii ne motiveaza, dar dupa aceea, nu ne mai motiveaza. Acet nivel variaza in mod semnificativ de la o persoana la alta. Unele persoane isi stabiliesc acest nevel foarte sus – banii reprezinta pentru ei un factor major de motivatie; altii sunt multumiti, la nivele mai scazute. Asta nu inseamna ca nu-si doresc o crestere a venitului, dar daca obtinerea banilor suplimentari implica eforturi speciale sau inconveniente, se lasa pagubasi. [23]

Atunci cand dorim sa „intarim” un comportament pozitiv la angajati se pot utiliza diferite tipuri de consolidari: intariri sociale – comentarii verbale (de tipul „Ai facut o treaba buna, George!”- de remarcat ca folosirea numelui angajatului este un motivator suplimentar pentru acesta); expresii faciale si gesturi care simbolizeaza „OK”, „Excelent”; intariri grafice (cum ar fi o insigna sau o eticheta pe care sicrie „Angajatul lunii”; intariri ale activitatii (cum ar fi timp liber din timpul de munca) si intariri tangibile (premii, diplome, mariri de salariu etc.). Rolul acestor tehnici este acela de a-i recunoaste angajatului meritele si de a-i oferi astfel un feedback la perfoamnta realizata. Ele implica de asemea costuri foarte mici sau chiar inexistente, tinand mai mult de creativitatea si deschiderea pe care factorii de decizie o au asupra fenomenului motivarii, dar, surprinzator, impactul poate fi considerabil. Esential este ca aceste forme de moivare sa fie generalizate la nivelul organizatiei si sa dovedeasca o anumita stabilitate pentru rezultate vizibile – ele trebuie sa devina o „traditie”.[24]

In economia globala de astazi, in care concurenta este extrem de acerba, organizatiile sunt constranse sa opereze cu costuri tot mai mici. Din acest motiv, programele bazate pe recunoasterea meritelor sunt foarte interesante. De ce? Spre deosebire de majoritatea celorlalti factori de motivare, recunoasterea meritelor unui angajat costa foarte putin sau nu costa nimic. Costa putin si ajuta la consolidarea respectului de sine al angajatilor. Dispunem de numeroase dovezi care arata ca rasplatirea unui comportament prin recunoastere imediata a meritelor incurajeaza foarte probabil repetarea lui. Cum pot folosi managerii aceaasta tehnica pentru a-i motiva pe angajati? Felicitandu-i personal in particular pentru un lucru bine facut. Trimitandu-le o nota scrisa ori un e-mail prin care sa-si arate aprecierea fata de un lucru pozitiv infaptuit de angajati. In cazul angajatilor care simt o nevoie puternica de acceptare sociala, managerii pot recunoaste public realizarile acestora. Iar pentru a intari coeziunea si motivatia grupului, managerii pot sarbatori succesele obtinute in echipa. Ei pot recunoaste, incadrul unor sedinte, contributia si realiarile echipelor meritoase. Si nu uitati lucrurile marunte pot insemna foarte mult.[25]

In multe companii se apleaza la beneficii extrasalariale – lucruri mici ce ar putea parea fara prea mare valoare, dar care, totusi, deseori reprezinta suplimente semnificative ale pachetului de compensatii si in acelasi timp un element important de impiedicare a angajatilor sa paraseasca compania. Beneficiile extrasariale le amintesc permanent ca firma le da ceva si li se intesifica loialitatea fata de companie. Cele mai uzuale beneficii extrasalariale pot fi: oferirea unui autoturism, calitatea de membru in asociatii profesionale, cotizatii la reviste profesionale si tehnice, calitatea de membru an cluburi sociale, mese cu pret redus, cafea si gustari, ingrijirea copiilor, transprort, instruire, burse de invatamand, program cu orar flexibil. Mai exista si beneficii extrasalariale mai putin uzuale care au drept scop atragerea si retinerea personalor de calitate superioara. Printre acestea se numara: serbarea aniversarii – oferirea unei zile libere cu ocazia aniversarii sau organizarea unei mici petreceri; animale la locul de munca – poate fi o imensa distractie, iar unele organizatii permit aducerea animalului propriu daca este tinut sub control; zile de imbracaminte lejera,; sali de sport – unele organizatii au sala proprie si ofera angajatilor sansa de a se relaxa; consiliere finaciara; servicii bancare; servicii personalizate etc. [26]

Toate aceste tehnici reprezinta aspecte pe care cateodata managerul tinde sa le piarda din vedere ori a caror importanta tinde sa o diminueze; ele reprezinta activitati care – incluse in strategiile de motivare ale companiei – pot sa extinda major impactul acestora[27]